Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.
Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.
Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.
Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.
К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:
Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.
Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации
Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.
Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.
Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.
Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.
Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.
Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.
Пример организационной структуры проекта
Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.
Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.
Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.
Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.
Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему . В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.
При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.
Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.
Организационная модель функционального подхода
Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.
Организационная модель выделенной проектной структуры
Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.
Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.
Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.
Матричная организационная модель проектной деятельности компании
Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:
| Преимущества матричного подхода | Недостатки матричного подхода |
|---|---|
| 1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов | 1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
| 2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов | 2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
| 3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта | 3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
| 4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной | 4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.
Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.
Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.
| Вид матрицы | Общая характеристика | Сфера применения | Недостатки подхода |
|---|---|---|---|
| Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации) | Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации. | Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития. | Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается. |
| Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации) | PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта. | Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п. | Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов. |
| Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом) | Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области. | Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса. | Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций. |
Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.
Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.
Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации
Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.
Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.
Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.
Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.
Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.
Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!
Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.
Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:
Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.
Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.
Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.
Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – . Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.
Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в и согласовывать в самом начале.
Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:
Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.
Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.
Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.
Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!
Создание проекта помогает решить важную задачу, сосредоточившись только на ней, не отвлекаясь на другие дела. По данным исследований, почти половина всей целенаправленной деятельности человека осуществляется путем реализации отдельных инициатив. На этот вид деятельности тратится до четверти мирового бюджета. Открытие проекта - веяние времени, нужно только знать, как создать замысел и как сделать это правильно.
Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).
Существует несколько различных трактовок понятия "проект", пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:
Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:
Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.
Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными . Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.
Классификация проектов может проводиться в зависимости от таких оснований:
Можно сказать, что классификация проектов в определенной степени условна, поскольку каждый замысел уникален. Однако именно классификация типов проектов помогает найти в них сходные черты, способные дать понимание общих закономерностей развития тех или иных направлений. Выделяют такие наиболее распространенные типы проектов:
Чтобы понять различия между ними, стоит детальнее рассмотреть типы и виды проектов.
Организационные. Они направлены на реформирование уже существующей структуры или создание новой, а также на проведение отдельных мероприятий. Характеризуются такими чертами:
Примеры проектов такого типа – модернизация системы управления заводом или бюджетной организацией, организация и проведение конференции, концерта, спортивных соревнований.
Экономические. Имеют целью приватизацию, санацию или реструктуризацию предприятия, модернизацию общих правил игры в сфере экономики (налогового или таможенного законодательства). Их признаки:
Социальные. Их смысл – решение социальных вопросов, улучшение качества жизни тех или иных групп населения, поэтому они касаются большого количества людей. Направленность социальных инициатив может быть самой разной, однако есть черты, характерные для всех начинаний такого рода:
Технические. Направлены на разработку и выпуск на рынок нового вида продукции. Образцами таких замыслов можно назвать работу автомобильных заводов и их конструкторских бюро относительно регулярного обновления модельного ряда производимых транспортных средств. Отличительные особенности технических инициатив:
Часто в деловых или научных изданиях встречается несколько иная классификация проектов, построенная на тех же принципах, что и вышеприведенная. Замыслы в ней подразделяются так:
Все многообразие нестандартных идей можно рассматривать в рамках этих классификаций, что позволяет провести качественный анализ проекта и понять его перспективность.
Для того чтобы претворить в жизнь замысел, следует определить его организационную структуру. Структура проекта – это его иерархическая декомпозиция на взаимосвязанные части для качественного планирования и контроля над исполнением процессов. Она призвана обозначить тот конечный продукт, который является итогом всего замысла, разбить весь процесс на более мелкие элементы и связать их между собой.
Чем правильнее составлена структура проекта, тем более он управляем. Основными задачами структуризации являются:
С организационной точки зрения структура проекта имеет три основных вида:
Структурирование заданий может происходить как сверху вниз (от общего к частному), так и в обратном порядке. За образец могут браться такие методики, как дерево решений, целей или работ, сетевая модель, матрица ответственности, структура стоимости, затрат или ресурсов.
Внедрение методик работы по отдельным уникальным инициативам позволяет открывать новые горизонты, мотивировать работников, менять устоявшиеся подходы к управлению делами, использовать инновационные методы и рационально подходить к расходованию ресурсов. Этот подход дает возможность гибко и быстро реагировать на потребности рынка и удовлетворять возникающий спрос. На сегодняшний день этот метод управления преобладает за рубежом и активно продвигается в России.
Структура проекта используется для того, чтобы определить конечный результат, который должен быть получен, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Структура также позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.
Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия.
Самая простейшая проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.
Это второй тип, который может принимать структура управления проектами. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй - за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.
Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.
Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников - максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.
Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.
Это следующая форма, которая возникает по мере увеличения числа посредников. Такая структура бизнес-проекта называется матричной. Главная проблема тут заключается как раз именно в том, что те самые координаторы получают намного больше возможностей управления и по своим функциям приближаются к начальникам отделов. Очень сложно четко разграничить, что может указывать один руководитель, а что - другой. Для простоты их разделяют на проектных и функциональных начальников. Первые обеспечивают общую систему взаимодействия отделов. Они обязаны четко и понятно донести до подчиненных всю задумку, а также разбираться в особенностях работы подразделений. Они должны налаживать связь между разными сотрудниками и учитывать их прихоти, желания и просьбы. Также эти начальники отвечают за возможные непредвиденные ситуации и отсутствие конфликтов. Функциональные руководители, в свою очередь, обеспечивают наличие требуемых ресурсов, назначают время и место проведения работ, отвечают за качество изготавливаемой продукции, а также ее соответствие заявленным требованиям. Именно эти люди обязаны очень быстро адаптироваться под разные условия, включая самые неблагоприятные для работы. Они должны находить выход из сложных ситуаций и обеспечивать производство продукции заявленного качества точно в срок.
Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.
Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы - механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым - матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.
Структура плана проекта сложна в составлении, ведь именно от нее зависит весь последующий Практически невозможно на начальном этапе поставить точные задачи и обозначить конкретные действия. Сначала необходимо выбрать саму форму структуры. Она должна соответствовать особенностям взаимодействия между всеми сторонами проекта, подходить под его содержание и успешно работать в рамках существующего внешнего окружения. Структура управления проектами обычно создается один раз на долгое время, так что лучше потратить на нее больше времени, но получить максимально эффективный результат, чем в ближайшем будущем постоянно переделывать. Следующий этап - детальное планирование под текущую ситуацию. В самом конце собирается методическая, организационная, справочная и другая полезная документация для каждого этапа, отдела или группы сотрудников. Сюда же входит штатное расписание, должностные инструкции, требования к наличию специалистов, а также применение этого всего в рамках общего бюджета проекта.
Как уже было сказано выше, организационная структура проекта основывается на ответственности всех категорий сотрудников. Логично, что чем выше личная заинтересованность отдельно взятого работника, тем эффективней будет общий процесс. Необходимо донести до всех групп лиц, участвующих в проекте, важность выполняемых ими действий и влияние на конечный результат. Естественно, не стоит забывать и об ответственности. Нужно объяснить, насколько катастрофичными будут последствия при невыполнении сотрудником его функций. Можно также обозначить награды за правильную работу и штрафы за ошибки. Все это каждый должен знать, а сама подача информация обязана быть максимально простой и доступной. К примеру, где-то в должностной инструкции будет размыто написано о том, что если слесарь Сидоров не будет работать как надо, его накажут. Это неэффективно. Нужно прямо сказать, что та деталь, которую он делает, нужна для того, чтобы машина поехала. Без этого проект будет сорван, и компания понесет убыток в размере 1 миллиона. А виноват будет только он. Зато если этот слесарь сделает на одну деталь больше за то же время, он получит премию в размере половины оклада. Все четко, понятно и доступно. Указано наказание и есть поощрение.
В большинстве случаев, особенно когда используется механистическая структура работ проекта, требуется максимальная детализация любого вопроса. Нужно продолжать делить блоки и элементы до тех пор, пока не останется никаких неохваченных деталей. В некоторых случаях этот процесс может происходить уже тогда, когда проект начнет свою работу, главное, чтобы это не влияло на общую эффективность работ. Но есть и такие предприятия, в которых точная роспись действий и максимальная детализация может только помешать. Обычно это относится к творческим коллективам. К примеру, выше описывалась ситуация с созданием компьютерной игры. Если раздать четкие команды всем сотрудникам, продукт будет создан быстро и с минимальными затратами. Однако будут проигнорированы отличные идеи или дельные замечания от всех участников проекта, которые могли бы из посредственной игры сделать шедевр, достойный множества наград.
В целом структура проекта обязана быть продумана настолько детально и точно, насколько это требует текущий производственный процесс. Нельзя применять единые нормы и примеры абсолютно ко всем предприятиям без исключения. Всегда нужно учитывать массу особенностей и параметров, которые могут быть неочевидны большинству сотрудников в начале создания проекта, но могут стать существенной проблемой ближе к его окончанию. И главное, что нужно помнить - структура проекта не является жестко фиксированной схемой. Она может и должна постоянно дорабатываться, уточняться и углубляться. Только так можно будет добиться самой высокой эффективности за минимальное количество времени и с незначительными затратами ресурсов.
Человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной.
С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта, технико-экономическое обоснование, коммерческий анализ, являющиеся частью процесса планирования проектной деятельности, которые и будут рассмотрены в данной контрольной работе.
Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты. Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия.
Среди основных признаков проекта выделяют:
Структура проекта.
Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. к основным задачам структуризации следует отнести следующие:
Классификация проектов.
Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей. Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта. Принято выделять следующие основные виды проектов:
Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.
Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.
