В современном мире построение лояльных отношений с клиентами имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса. Если люди не находят ваш продукт полезным и не видят в нем никакой ценности — они просто перестают платить за него и отправляются прямиком к вашим конкурентам. Иными словами, если вы не справляетесь со своими обязательствами в рамках отношений с клиентами, они уходят от вас в надежде отыскать более достойную альтернативу.
Вот почему все больше и больше SaaS-компаний начинают активнее изучать метрики, отвечающие за удовлетворенность клиентов (customer success). В сегодняшней статье мы рассмотрим эти показатели.
В 2015 году предприниматель и инвестор Джейсон Лемкин (Jason Lemkin) сказал, что от удовлетворенности клиентов зависит примерно 90% выручки компании. По его мнению, увеличивать прибыль за счет апсейла и кросс-сейла при работе с текущей клиентской базой намного проще, чем заниматься поиском новых клиентов. Нет, это не значит, что вам нужно выжимать из постоянных клиентов как можно больше денег — вместо этого, вы должны тщательнее согласовывать ваши цены с пользой от продукта, которую они получают.
Еще одно преимущество инвестирования в удовлетворенность клиентов заключается в том, что такой подход стимулирует продвижение бизнеса за счет «вирусного» эффекта и «сарафанного радио». Пользователи, которые видят реальные результаты и регулярно испытывают радость от взаимодействия с вашим продуктом (и клиентской поддержкой), несомненно будут делиться своими впечатлениями с коллегами, друзьями и родственниками.
Но хотя преимущества измерения customer success весьма очевидны, как и в случае с любой другой практикой, все должно быть оправдано данными. Чтобы вы могли оценить ваш прогресс, нужно отслеживать как минимум 4 важные метрики, характеризующие удовлетворенность ваших клиентов: отток (churn), увеличение дохода (expansion MRR), а также индексы приверженности и удовлетворенности клиентов (NPS и СSAT). Ниже мы остановимся на каждом из этих показателей более подробно.
Изначально churn — это потерянные ресурсы или показатель этих потерянных ресурсов за данный промежуток времени. В маркетинге понятие churn, или «отток» обозначает ушедших из компании клиентов и связанных с ними доходов и обычно выражается в процентном или денежном отношении. Вдобавок к оттоку клиентов (customer churn), вы также можете измерять MRR churn и net MRR churn.
MRR churn — это процент общей прибыли, который вы теряете в результате ухода клиентов (cancellation) или их перехода на более дешевый тарифный план (downgrading). Net MRR churn также характеризует снижение дохода, вызванное оттоком ваших клиентов, но при этом данный индекс учитывает и увеличение дохода (expansion revenue) — то есть деньги, которые вы получаете за счет аспеллинговых и кросс-селлинговых продаж существующим клиентам.
Формулы для вычисления трех типов ежемесячного оттока приведены ниже:
Customer churn % = количество клиентов, которые вы потеряли за указанный месяц, деленное на количество клиентов, которые у вас были в конце прошлого месяца.
MRR churn % = доход, потерянный из-за оттока клиентов и их переходов на более дешевые тарифные планы, в указанном месяце, деленная на доход, который вы имели в конце прошлого месяца.
net MRR churn % = доход, потерянный из-за оттока клиентов и их переходов на более дешевые тарифные планы, минус сумма увеличения дохода (за счет апселлинговых и кросс-селлинговых продаж существующим клиентам) в указанном месяце, деленная на доход, который вы имели в конце прошлого месяца.
Чтобы вы могли получить лучшее представление о том, как измерение этих метрик будет выглядеть на практике, взгляните на размещенный ниже график. Просто имейте в виду, что данные для него были взяты всего лишь по 30 (выдуманным) клиентам, поэтому показатели здесь слегка завышены:
Этот график показывает вам, что отслеживая только customer churn, вы не поймете, как отток влияет на ваш бизнес в целом. Например, в июне отток клиентов составил 7%, но в то же время отток дохода достигал аж 25%. Это говорит о том, что июне от ваших услуг отказались некоторые наиболее прибыльные клиенты. На самом деле, если вы просмотрите данные по клиентам в таблице , то увидите, что ушел всего лишь один пользователь. Он платил $2000 в месяц, а это составляло 25% от дохода, полученного компанией за прошлый месяц.
На приведенном ниже графике мы взяли те же данные и продемонстрировали ежемесячную потерю прибыли, вызванную оттоком клиентов и их переходом на более дешевые тарифные планы. Вместе с тем, здесь изображено и увеличение дохода от апсейла и кросс-сейла.
Красный — потеря прибыли из-за оттока клиентов; желтый — потеря прибыли из-за переходов на более дешевые тарифные планы; синий — увеличение дохода за счет за счет аспеллинговых и кросс-селлинговых продаж существующим клиентам.
Как видите, снижение ежемесячного дохода, вызванное переходом клиентов нашей гипотетической компании на более дешевые тарифные планы, оказалось не очень существенным, а вот потеря прибыли, связанная с оттоком клиентов, достигает куда более критических значений.
Expansion revenue — это процент новой прибыли, которую вы получаете от ваших текущих клиентов. Эта метрика показывает, насколько хорошо ваши клиенты «растут» по мере развития вашего продукта. Увеличение апсейл и кросс-сейл дохода получается, когда пользователи переходят на более дорогие тарифные планы, покупают дополнительные ресурсы (лимиты, память и т. д.) или функции.
Так, например, если ваша прибыль от апсейла и кросс-сейла в феврале составила $100, а за январь вам удалось заработать $1000, ваш Expansion MRR будет равен 10%.
Чтобы вы могли лучше понять, как expansion MRR вписывается в общую картину роста выручки компании, мы взяли данные из предыдущих примеров и совместили в одном графике expansion MRR и прибыль, полученную от новых клиентов.
Синий — expansion MRR; желтый — прибыль от новых клиентов
За прибыль, полученную от новых пользователей, ответственна ваша команда по продажам, а expansion MRR обусловлен удовлетворенностью ваших текущих клиентов.
Если компании удастся получить достаточно большой expansion MRR, в конечном счете она достигнет отрицательного значения оттока и сможет наращивать прибыль, даже не привлекая новых клиентов.
Net Promoter Score является одной из самых распространенных метрик, характеризующих удовлетворенность клиентов SaaS компаний. Главная причина популярности этого показателя кроется в его простоте: в рамках NPS опроса вы задаете вашему клиенту единственный вопрос: «Какова вероятность того, что вы посоветуете эту компанию/продукт/услугу другу или коллеге?». И затем он должен выбрать свой ответ по шкале от 0 до 10.
На основе предоставленных ответов клиентов группируют на три категории:
Итоговый NPS балл — это разница между недоброжелателями и сторонниками:
Для примера, предположим, что в вашем NPS исследовании участвовали 200 человек. Если 100 из них являются сторонниками (50% респондентов), 80 — пассивными, а 20 — недоброжелателями (10% респондентов), то ваш NPS балл будет равен 40, поскольку 50% - 10% = 40%.
NPS характеризует степень лояльности клиентов, в то время как CSAT, который мы рассмотрим ниже, измеряет удовлетворенность пользователей по отношению к продукту или услуге. Как правило, средняя жизненная ценность клиентов (LTV) , попадающих в категорию сторонников, превосходит ценность недоброжелателей в 3-8 раз. Иными словами, сторонники пользуются услугами вашей компании намного дольше, при этом они тратят больше денег, требуют меньших затрат на обслуживание и чаще рассказывают другим людям о вашем продукте.
CSAT — это средний показатель удовлетворенности, которым клиенты оценивают определенный опыт взаимодействия с вашей компанией, к примеру, получение ответа от службы поддержки или возврат продукции. Его можно измерить, отправив пользователям автоматизированную анкету с просьбой оценить их уровень удовлетворенности опытом по шкале от 1 до 5:
Ваш итоговый CSAT балл будет представлен в виде % клиентов, которые были «довольны» или «очень довольны».
Делайте бизнес на основе данных!
Исследование компании KPMG, которое есть в распоряжении портала Банки.ру, показывает, что 90% российских банков ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. При этом 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения.
Не дотягиваем до идеала
Анализ типовых тенденций в управлении ценностями клиентов российских банков, который провела компания KPMG, показал, что, несмотря на стремление большинства российских банков использовать и применять лучшие практики, эти процессы не всегда носят системный характер и не включают все нужные элементы для достижения необходимого результата.
«Лучше всего обстоит ситуация со сбором данных. Отсутствие серьезных законодательных ограничений и внедрение новых IT-систем позволяют банкам собирать и хранить практически весь спектр информации по взаимодействию с клиентом. Незначительное исключение составляют лишь несколько специфических индексов, измеряющих отношение клиентов, которые применяются в лучших практиках, но недостаточно используются российскими банками. При рассмотрении основных видов клиентских данных мы обнаружили определенные недостатки в том, каким образом банки используют собранную информацию, - говорится в исследовании KPMG. - Часть этих данных не анализируется, соответственно, по ним не готовятся отчеты, и правление банков, а также все сотрудники внутри организации не получают важную информацию. Таким образом, можно говорить о том, что потенциал имеющихся данных не используется полностью. Наибольший недостаток заметен при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов. В российских банках почти не используется включение показателей удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников, что неизбежно влияет на качество и результаты проводимых кампаний».
По словам руководителя группы стратегического и операционного консультирования KPMG в России и СНГ Алексея Назарова, уровень удовлетворенности клиентов было бы нелишним включить в систему KPI сотрудников и привязать к переменной части оплаты труда. Например, при недостижении 80-процентного целевого значения сотрудник не получает бонус. От 80–100% бонус считается прямо пропорционально достигнутому показателю и т. д. На текущий момент 80% кредитных организаций не включают показатели удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников фронт-офиса.
Как отмечают в KPMG, банки проводят тщательный анализ клиентских данных каждый квартал. Подобный анализ включает историю использования продуктов, платежи и показатели удовлетворенности. Среди последних – NPS (индекс «склонности» клиента порекомендовать банк знакомым), CSAT (индекс удовлетворенности клиента) и CES (субъективная оценка клиентом усилий, затраченных на решение своего вопроса). При этом показатель CES отечественные банки не используют. NPS измеряют 90% респондентов опроса KPMG, CSAT – 60%.
Назаров указывает, что российский рынок еще не достиг уровня зрелости, при котором используется показатель CES. «Хотя некоторые банки, например, начали перенастраивать свою бизнес-модель перед текущим кризисом и расширять инструментарий оценки удовлетворенности клиентов», - добавляет собеседник Банки.ру.
Тем не менее в KPMG настойчиво рекомендуют российским банкам присмотреться к показателю CES, так как он позволяет оценить конкретно оказываемую услугу, например работу IT-систем, а не работу отдельных сотрудников, а также больше использовать информацию об уровне удовлетворенности клиентов для определения вознаграждения сотрудников фронт-офиса.
Единого подхода к оценке удовлетворенности клиентов у российских банков нет.
С 2011 года Нордеа Банк наряду со всеми банками, входящими в группу Nordea, участвует в исследовании CSI (Customer Satisfaction Index) для получения обратной связи от клиентов по качеству обслуживания.
Исследование CSI проводится методом выборочного телефонного опроса по широкой выборке корпоративных и розничных клиентов в Москве и в филиалах банка. Ключевые показатели исследования – удовлетворенность и лояльность. Чтобы понять, какие именно направления работы банка повлияли на ту или иную оценку ключевых показателей, клиентам предлагается детально оценить следующие «результирующие» показатели: работу персонала, продукты и услуги, каналы связи, офисы, имидж банка.
Помимо CSI, система управления качеством обслуживания Нордеа Банка включает проведение исследования «тайный покупатель». Также с 2008 года в банке работает служба контроля качества обслуживания клиентов (СКК). СКК не только в оперативном режиме решает вопросы клиентов, но и анализирует обращения, разрабатывая на их основе рекомендации по улучшению качества обслуживания.
Большую часть данных в банке «Ренессанс Кредит» получают из анкет, которые заполняют клиенты, подавая заявки на кредиты или оформляя депозиты. В результате у банка есть возможность составить профиль клиента и проанализировать его по различным параметрам в зависимости от продукта, канала оформления и других характеристик. Эта информация помогает при разработке и внедрении новых кредитных, депозитных и комиссионных продуктов, а также используется при изменении характеристик уже существующих услуг.
«Кроме того, весомую роль в совершенствовании продуктовой линейки, развитии дистанционных и традиционных каналов обслуживания играет обратная связь, которую мы получаем от активных клиентов из наших групп в социальных сетях и на тематических порталах, - отмечает директор службы поддержки клиентов банка «Ренессанс Кредит» Андрей Абрамов. - Мы открыты к диалогу и внимательно изучаем мнения об уже внедренных возможностях, а также оцениваем самые смелые пожелания пользователей по дальнейшему развитию банка».
В Росгосстрах Банке не применяют NPS, CES и CSAT, а используют точечные опросы с помощью телемаркетинга и обратной связи на сайте. «Масштабные замеры проводим раз в год, локальные - постоянно, в частности, на основании жалоб клиентов», - говорит руководитель департамента розничного бизнеса Росгосстрах Банка Андрей Борискин.
Для оценки уровня удовлетворенности клиентов ЮниКредит Банк использует индекс TRI*M, разработанный компанией TNS. Данный показатель является более комплексным, так как позволяет оценить не только текущий уровень удовлетворенности клиентов взаимодействием с банком, включая намерение порекомендовать его продукты и услуги, но и уровень лояльности клиентов к финансовой организации.
В Хоум Кредит Банке оценивают NPS, но не оценивают показатели CES и CSAT. В кредитной организации действует комплексная система оценки удовлетворенности клиентов. Она базируется на стандартах работы с клиентами. Стандарты в данном случае – это не догма, они меняются на основании обратной связи от клиентов. Обратную связь ХКФ Банк получает в ходе исследований Mystery Shopping. В качестве тайных покупателей выступают как профессиональные исследователи, так и собственные клиенты банка.
ВТБ 24 можно отнести к приверженцам показателя NPS. Его в банке замеряют самостоятельно и в рамках «синдиката» с другими банками.
«Мы используем много способов сбора информации о клиентах. Это информация о банковских операциях, используемая в CRM, - например, какие трансакции по карте совершает клиент, информация о доходе и социально-демографических характеристиках. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и предлагать клиентам продукты и услуги, максимально ими востребованные. Также мы проводим регулярные опросы. По их итогам вносятся изменения в различные процессы взаимодействия с клиентом (например, по результатам опросов мы корректировали процедуру информирования клиента о принятом решении по его заявке)», - говорит начальник управления маркетинговой стратегии и исследований ВТБ 24 Дмитрий Лепетиков.
На что жалуемся
В целом 90% опрошенных банков отметили, что ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. 70% респондентов заявили, что в целях удержания клиентов и активации неактивных клиентов проводят тщательный анализ клиентских данных.
Примечательно, что лишь каждый пятый банк считает, что предоставляет услугу клиенту с первого раза на должном уровне (показатель FTR).
«У нас в стране есть существенные законодательные требования по физическому контакту с заемщиком по большинству операций (например, при открытии счета) и мало развито использование электронной подписи у населения, в то время как контакт с банком, как правило, начинается с удаленных каналов (Интернет, кол-центр)», - поясняет Алексей Назаров.
Как бы то ни было, 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения. Также 60% банков ведут анализ истории контактов по каждому клиенту, а 70% определяют факторы, влияющие на уход клиента или его переход в другой банк, однако эти факторы обновляются нерегулярно.
«Приблизительно одна треть всех обращений клиентов, содержащих жалобы, урегулируются в день обращения. Около половины – в течение 24 часов с момента поступления, - рассказывает вице-президент, директор департамента маркетинга и банковских продуктов Нордеа Банка Владислав Боднарчук. - Некоторые вопросы требуют дополнительного времени на изучение возникших обстоятельств, поэтому на их решение уходит больше времени. Но в среднем жалобы клиентов урегулируются в течение двух – двух с половиной рабочих дней с момента обращения».
«Урегулировать ситуацию непосредственно в день обращения достаточно сложно. Каждый случай индивидуален, и количество этапов решения вопроса может быть различным. Тем не менее по запросам, которые поступают к нам, например, через интернет-канал, мы в 92% случаев предоставляем первичную обратную связь непосредственно в день обращения, - делятся в «Ренессанс Кредите». – Полный цикл работы по письменным обращениям, которые клиенты оставляют в отделениях банка, занимает больше времени. Этой весной мы планируем выйти на норматив обработки 90% письменных обращений за 14 дней».
В Росгосстрах Банке рассказали, что 80% жалоб урегулируются в течение пяти дней. В классификации ВТБ 24 доля жалоб со сроками обработки в течение 24 часов за 2014 год составила 43%.
«По результатам проведенного анализа не более 15% клиентов, которые недовольны какими-либо процессами или обслуживанием в банке, оставляют официальное обращение, которое попадает в работу ответственного подразделения. В остальных случаях все вопросы клиентов регулируются на месте сотрудниками дополнительного офиса или информационного центра», - комментирует начальник управления анализа качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банка Михаил Солнцев.
Больше внимания старым клиентам
По данным KPMG, российские банки мало используют развитие отношений с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов, уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов.
«Тенденции 2014 года показывают, что все больший акцент необходимо делать на поддержание отношений с существующими клиентами и продажу им большего числа продуктов. Если раньше в розничном кредитовании значительные расходы по невозврату задолженности новым клиентам можно было компенсировать высокими ставками по выдаваемым кредитам, то сегодня опережающий рост просроченной задолженности должен побудить банки больше сконцентрироваться на удержании «хороших» клиентов. Увеличение продаж по существующей клиентской базе уже сейчас достигается меньшими затратами», - считают в KPMG.
KPMG выявила, что банки преимущественно анализируют полученные структурированные данные (к примеру, историю контактов с клиентов), в то время как неструктурированные данные анализируют только 20% респондентов.
«Немногим больше половины респондентов используют динамический инструментарий для сбора информации о клиентах. Динамический инструментарий – это определение ситуаций и событий во взаимодействии клиентов с банком, при котором клиент прекращает действия по дальнейшему приобретению банковских услуг. В динамический инструментарий входят, например, такие определения, как «маршруты клиентов» – стандартные маршруты, по которым двигаются разные типы клиентов по банку, и «моменты истины» – потенциально проблемные ситуации, когда будущая лояльность клиента в значительной степени зависит от действий персонала банка», - отмечается в исследовании KPMG.
Использование динамического инструментария позволяет банку значительно увеличить возврат на вложенный капитал. К примеру, в 2012 году средний возврат на капитал с использованием динамических инструментов составлял 20%, а в 2013-м – 16%.
В KPMG полагают, что сбор информации по отношениям с клиентами должен быть отражен в системе отчетности, которая позволяет понять влияние уровня этих взаимоотношений на показатели рентабельности банка. Согласно результатам исследования, наличие системы регулярной отчетности позитивно влияет на динамику операционных показателей, однако банкам следует выдерживать соотношение эффекта от наличия этой системы и затрат на ее содержание.
90% банков ответили, что ежеквартально проводят исследования уровня удовлетворенности клиентов. Оставшиеся 10% отметили, что делают это раз в полгода.
Одновременно 90% кредитных организаций ежемесячно предоставляют полученные исследования в виде отчетов правлению банка, 30% делают это ежеквартально, 10% - еженедельно и еще треть – по требованию. Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа.
«Регулярная отчетность о рентабельности бизнеса, содержащая информацию об уровне удовлетворенности клиентов, повышает качество управленческих решений, - заявляют в KPMG. – Большинство банков-респондентов понимают это, что отражается на их доходности по активам».
Назаров обращает внимание, что для розничного бизнеса информация об удовлетворенности клиентов должна собираться на ежемесячной основе. Для крупного корпоративного бизнеса, где частичную выборку сделать труднее, этот процесс может быть ежеквартальным или полугодовым.
В целом исследование KMPG показало, что непрерывное проведение кампаний по удержанию клиентов и активации неактивных клиентов обеспечивает банкам более высокий уровень активов в расчете на одного сотрудника.
При непрерывных кампаниях по удержанию клиента активы на одного сотрудника равняются 114 млн рублей, при дискретных кампаниях – 54 млн рублей.
«Мы полагаем, что непрерывность кампаний частично влияет на эффективность отдельных сотрудников в отношении объемов выдач кредитов и привлечений депозитов, что отражается в этом показателе», - заключает Алексей Назаров.
Разные подходы к оценке лояльности клиентов в российских банках обуславливаются и разной периодичностью проведения таких оценок.
Исследование CSI в Нордеа Банке проводится ежегодно. По его итогам формируется план действий по различным направлениям деятельности банка. Результаты исследования, также как и результаты выполнения плана действий, рассматриваются на правлении банка. Сводные результаты исследования «тайный покупатель» за год и результаты проведенных мероприятий по улучшению качества обслуживания также предоставляются правлению банка. Ежемесячные отчеты СКК направляются как топ-менеджменту, так и руководителям профильных подразделений.
«Уровень удовлетворенности клиентов мы измеряем с помощью различных инструментов: телефонных опросов, сайта, роботизированных каналов. Темы опросов также различны – от изучения актуальности продуктов и услуг до измерения различных классических индексов удовлетворенности. Соответственно, меняется и периодичность исследований – они могут быть как ежедневными, так и ежегодными», - комментирует Андрей Абрамов из «Ренессанс Кредита».
В ЮниКредит Банке обратную связь от клиентов получают на ежедневной основе. Это позволяет ответственным подразделениям, а также менеджменту банка регулярно мониторить информацию о том, насколько предлагаемые услуги и сервис банка отвечают потребностям клиентов, а также принимать меры по их усовершенствованию, основываясь на оставленных предложениях и пожеланиях.
«Оперативную информацию об обслуживании в офисах мы получаем из исследования ASCI. Это телефонный опрос удовлетворенности клиентов, который проводится ежедневно, - рассказывает начальник управления стратегических коммуникаций Хоум Кредит Банка Ирэн Шкаровска. –Стратегические цели по качеству обслуживания клиентов мы формируем на базе больших исследований NPS и CSI, которые проводим ежеквартально. Весь этот комплекс информации позволяет нам получать оперативные и стратегические данные. На их базе могут быть изменены любые процессы банка. Например, могут измениться стандарты обслуживания клиентов, система мотивации сотрудников, бизнес-процессы, продукты. Оперативные отчеты удовлетворенности клиентов доступны любому сотруднику фронт-офиса в режиме реального времени. Ежемесячно мы проводим совещания руководства по вопросам повышения удовлетворенности клиентов. Ежеквартально руководство обсуждает результаты исследований NPS и CSI».
ВТБ 24 может похвастаться целой системой опросов удовлетворенности. «Во-первых, она включает в себя внешнее исследование, проводимое независимой исследовательской кампанией раз в год, в котором мы сравниваем себя с рынком. Во-вторых, это исследование удовлетворенности банком в целом, проводимое ежеквартально, - перечисляет Дмитрий Лепетиков. – В-третьих, удовлетворенность клиентов обслуживанием в конкретных каналах и точках продаж (выборочный телефонный опрос сразу после того, как клиент воспользовался услугой банка). Результаты регулярно сообщаются топ-менеджменту».
Как уже отмечалось при рассмотрении методов максимизации уровня «отзывчивости» респондентов, способ информирования о предстоящем обследовании является одним из важных решений. Наряду с повышением уровня «отзывчивости» респондентов это мероприятие также призвано улучшить качество ответов за счет увеличения среди предполагаемых респондентов воспринимаемой ценности участия в обследовании. Обследование клиентов дает организации возможность укрепить свой имидж, поскольку демон-стрирует ориентацию организации на своих клиентов. Поэтому представлению результатов такого обследования (как правило, в виде письма) отводится немаловажная роль. Таким образом, об-следование клиентов в легкомысленной или дилетантской мане-ре может нанести существенный вред репутации вашей организа-ции. Рассмотрим, почему презентация предстоящего обследования имеет такое большое значение.
Значение мероприятия по презентации обследования
Предположим, ваша компания собирается провести обследова-ние клиентов. Поставьте себя на место тех клиентов, которым вы хотите предложить участвовать в обследовании. Если ваши взаи-моотношения с клиентами попадают в категорию «бизнес-биз-нес», то потенциальные респонденты - крайне занятые люди, у них и без того плотный график. В частной жизни они тоже бывают загружены разного рода обязанностями и делами. В каждой из уписанных выше ситуаций люди ощущают нехватку времени. 5щее положение вещей усугубил приход Интернета; некоторым менеджерам ежедневно приходится иметь дело не менее чем с 200 письмами, которые надо прочитать и на которые надо ответить. Теперь представьте себе, какой в данной ситуации будет первая реакция специалиста, получившего предложение поучаствовать в опросе. Прежде всего он чувствует нехватку времени и прикры-вается этим доводом, даже не представляя, о каком обследовании идет речь. Поэтому глубоко укоренилось мнение, что все обследо-вания - пустая трата времени, не дающая взамен никаких выгод. В реальной жизни обследование, направленное на измерение удовлетворенности клиентов, имеет совсем иной характер. Если попросить потенциального респондента на секунду задуматься о том, важно ли, чтобы поставщики удовлетворяли их требования, обеспечивали хороший сервис и способствовали их удовлетворен-ности как клиентов, большинство из них сказало бы, что это - хорошая идея. Далее если спросить потенциальных респондентов, а должны ли клиенты информировать поставщиков, хорошо ли те работают и что в их работе необходимо усовершенствовать, и при-знают ли они их успехи и достижения, то большинство респон-дентов согласились бы, что это в их интересах. Наконец, если речь заходит о нехватке времени, то на самом деле надо всего каких-то 10-15 минут в год. И большинство потенциальных респондентов наверняка сочтут, что это не такая уж большая трата времени и не самый худший способ его использовать. К сожалению, боль-шинство поставщиков не умеют донести это послание до своих предполагаемых респондентов и, прежде всего потому, что уделя-ют слишком мало внимания тому, как информировать клиентов о предстоящем обследовании, т.е. как его презентовать. И по этой причине размышления клиента, получившего предложение уча-ствовать в обследовании, не идут дальше той простой мысли, что любое обследование претендует на то личное время, которого ему и так не хватает. Клиенты обычно не задумываются над истин-ной целью обследования и возможными выгодами для себя. По-этому правильная презентация обследования становится важнейшим элементом его успешного проведения, и его следует рассмат-ривать как самостоятельный этап. Грамотная презентация будет способствовать повышению качества ответов респондентов, рав-но как и уровня их «отзывчивости».
В табл. 9.1 в обобщенном виде представлены все три основных аспекта представления обследования, а именно кто должен быть проинформирован, что следует сообщать и каким образом.
1. Кого следует информировать
Кого следует информировать об обследовании
Для проведения основного обследования вы должны информи-ровать всех клиентов, которые были отобраны в состав выборки. Более того, к этому следует подходить как к специальному меро-приятию. Если вы будете просто обзванивать всех подряд и пред-лагать участвовать в обследовании, вы получите отказ под пред-логом нехватки времени. Если вы разошлете электронные пись-ма со ссылкой на веб-страницу, респондентам не составит труда просто удалить их из своего компьютера. Итак, чтобы ваше обра-щение принесло положительный результат, его следует передавать в два этапа. Сначала всем предполагаемым респондентам следует разослать письмо, информирующее о предстоящем обследовании и разъясняющее пользу участия. Получив такое послание, специ-алисты непременно увидят определенный смысл в обследовании. Они станут ожидать анкету или телефонный звонок, и когда он последует, они уже решат для себя, что в данном обследовании сто-ит принять участие.
На корпоративных рынках, характеризующихся более тесными взаимоотношениями между представителями поставщика и кли-ента, вам следует обдумать, как информировать всех клиентов. Обеспечение того, чтобы все ваши контрагенты знали о вашей особой заботе об удовлетворении клиентов и о готовности вкла-дывать средства в достижение этой цели, является важным фак-тором успеха. Вместо того чтобы пассивно ожидать, когда ваши усилия и заботы о клиентах будут замечены, вы можете взять на себя труд самим контролировать и формировать отношение. Следует отметить, что на рынках массовых товаров опрос является гораздо более дорогостоящим мероприятием, но, тем не менее, информации должна поступить и после завершения обследования, на стадии обеспечения обратной связи (о чем подробнее рассказывается в главе 13).
Метод информирования
Прежде всего способ информирования зависит от числа кли-ентов. Если речь идет об ограниченном числе корпоративных кли-ентов, то лучше всего разъяснить весь предстоящий процесс пер-сонально каждому клиенту силами работников, непосредственно имеющих с ними дело. Однако даже при клиентской базе средне-го размера и более избирательной программе посещения клиен-тов информирование и сам опрос выльется в достаточно большие затраты. Поэтому уместно разослать персонально адресованные сопроводительные письма с презентацией анкеты. Если клиент-ская база обширная, то и специальная рассылка тоже будет доста-точно дорогостоящим мероприятием, хотя, вероятно, следовало бы учесть его долгосрочную эффективность с точки зрения обеспече-ния лояльности клиентов по сравнению с расходом аналогичной суммы на цели рекламы. Если специальная рассылка неприемле-ма из-за высоких затрат, следует подумать, как использовать ком-муникационные каналы в качестве средства информирования клиентов о готовящейся программе CSM. Можно подготовить спе-циальные листовки и вкладывать их в обычную рассылку или от-вести для этого место в специализированных изданиях вашей орга-низации, рассчитанных на клиентов, например в информацион-ном бюллетене.
Что следует сообщать
Вам необходимо сообщить потенциальным респондентам три основных соображения:
Цедь обследования
Не стоит предполагать, что клиенты сразу правильно поймут, с какой целью проводится обследование в интересах CSM. Многие непременно примут его за очередную рекламную кампанию, направленную на стимулирование продаж. Найдется также мно-го таких, кто правильно понимает отличие рекламной кампании от обследования, но при этом убежден, что она проводится исклю-чительно в интересах самих организаций-поставщиков. Поэтому крайне важно суметь донести до сознания клиента, что именно он больше всего выиграет от участия в обследовании, имеющем це-лью измерить уровень его удовлетворенности. Для этого в сопроводительном письме необходимо четко указать, что является це-лью обследования - насколько полно удовлетворяются требова-ния клиентов и следует ли предпринимать корректирующие меры для улучшений в какой-либо области деятельности организации.
Детали проведения обследования
Клиенты, естественно, должны знать, в какой форме будет про-водиться обследование. Это будет для них очевидным, если вме-сте с сопроводительным письмом они получат и анкету. Однако лучше, чтобы письмо было получено на несколько дней раньше, чем анкета. Если вы намереваетесь провести обследование по те-лефону, то в письме должны быть кратко перечислены темы, ко-торые будут затронуты в ходе опроса; следует также подчеркнуть, что проведение опроса будет назначено на время, удобное для рес-пондента. На этом этапе также полезно еще раз подчеркнуть, на-сколько ценная информация будет получена от клиента - пред-полагается, что это дополнительно повысит долю участия респон-дентов в обследовании. Образец письма с текстом презентации приведен на рис. 9.1.
Обратная связь
Исследования показывают, что единственным наиболее эффек-тивным инструментом обеспечения наибольшего участия респон-дентов в обследовании является обещание ознакомить их с его результатами. Поэтому в письме с текстом презентации следует сообщить респондентам, что они будут извещены о результатах обследования и о тех главных проблемах, которые будут выявле-ны. Необходимо также пообещать респондентам участие в тех ме-роприятиях, которые будут намечены после анализа результатов обследования. Более подробно о том, как организовать обратную связь с клиентами, будет рассказано в главе 13.
Искренне Ваш,
Дж. Смит,
Президент компании XYZ Ltd.
Владимир Кирушко, директор департамента каналов продаж и дистрибуции
Есть различные методики оценки уровня сервиса. Для себя мы адаптировали всемирно признанные методики определения общей удовлетворенности клиентов продуктом/услугой, когда клиенты не просто оценивают услугу и продукт, а сравнивают их со своими ожиданиями. При этом, можно проводить опрос по различным продуктам и сервисам и видеть, чем довольны клиенты, а где еще необходимо стать лучше.
Один из важных индикаторов удовлетворенности клиентов - благодарности и жалобы клиентов. В этом случае нельзя говорить о простой арифметике - например, количество жалоб или благодарностей к количеству обслуживаемых клиентов. В этом направлении необходим глубокий анализ того, чем довольны клиенты и что их не устраивает.
При анализе жалоб видны «узкие места» продуктов и процессов. И в этом случае мы, скорее, можем говорить не о количественной, а о качественной оценке уровня продуктов/сервиса.
Также широко используется компаниями показатель NPS (Net Promoter Score), который дает возможность проследить динамику лояльности клиентов. При этом можно видеть, насколько лоялен к нам тот или иной клиентский сегмент.
Часть исследований по удовлетворенности клиентов мы проводим самостоятельно, что дает нам возможность увидеть уровень удовлетворенности в разрезе регионов и отделений, часть исследований для нас проводят внешние компании, и мы можем сравнить себя с конкурентами.
Елена Андреева, директор Центра конкурентной и рынковой аналитики BNP Paribas Group
Для измерения уровня удовлетворенности клиентов банк регулярно проводит различные исследования как в виде блиц-опросов (сразу после визита клиента на отделение), позволяющих оценить степень удовлетворенности от недавнего взаимодействия клиента с сотрудниками банка, так и детальных опросов, касающихся всех каналов взаимодействия клиента с банком и сотрудничества в целом. При этом для анализа банк использует не только показатель степени удовлетворенности, но и NPS (Net promoter score), который представляет собой разновидность коэффициента лояльности и рассчитывается на базе вопроса о степени готовности респондента рекомендовать компанию друзьям и знакомым, а также ряд других показателей, позволяющих оценить уровень ожиданий и приверженности клиентов.
Особенно важным для банка является и то, что часто клиенты не склонны жаловаться сотрудникам прямо на отделении, поэтому результаты исследований позволяют дополнительно определить проблемные моменты и максимально оперативно на них отреагировать.
Муравицкий Артур , начальник управления развития и контроля эффективности сети
Для измерения уровня удовлетворенности клиентов нашего банка продуктами и сервисами используется технология качественного сервиса. Она включает в себя сотрудничество с компанией, производящей тайные закупки на каждой точке продаж, результатом которых является итоговый балл по качеству обслуживания, состоящий из целой цепочки характеристик, ответов на вопросы и т.п. Также эта технология включает в себя регулярный телефонный опрос клиентов, которые уже пользуются продуктами и сервисами банка. Дополнительно анализируется показатель количества жалоб и претензий клиентов поступивших различными способами (через сайт банка, на колл-центр, написанием отзыва в отделении и т.п.). Все эти показатели тщательно анализируются и в результате реализуются предложения по доработкам и изменениям в продуктах и сервисах.
Катерина Ладыженская, заместитель директора департамента продаж
Для измерения качества обслуживания наших клиентов мы используем методы внешней и внутренней оценки.
Внешняя оценка включает в себя телефонные опросы и анкетирование, во время которых клиенты могут оценить качество и уровень обслуживания в банке. А именно: оперативность выполнения запросов, вежливость и внимательность персонала, простоту и доступность консультации. Кроме того, каждый клиент может оставить свои пожелания и рекомендации, лучшие из которых реализуются на практике.
Благодаря рекомендациям наших клиентов, мы расширили количество отделений, работающих в выходные дни; в депозитных договорах банка сумму вклада, срок и процентную ставку стали выделять жирным текстом; во всех отделениях теперь установлены банкоматы; на окнах отделений появились солнцезащитные жалюзи; организована система смс-извещений об окончании срока депозита и другое.
Внутренняя оценка проводится при помощи «Тайных покупателей». Во время таких визитов оценивается соблюдения персоналом внутрибанковских стандартов качества обслуживания клиентов.
Татьяна Любимова, начальник управления организации клиентской поддержки банка « »
Наиболее часто используемыми способами измерить уровень удовлетворенности наших клиентов являются:
Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт
CSI 1 , или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.
Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков
Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых — доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.
В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 — очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.
В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS 2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR 3 — доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.
Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2» 4 и доступному на территории России.
Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания» 5 , проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель — в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», — отметила Александра Алтухова.
Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.
1 CSI (англ. Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности потребителя — позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.
2 NPS (англ. Net promoter score) — индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.
3 FCR (англ. First contact resolution) — доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.
4 Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.
5 Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» — лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» — лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».
