Наследование – переход имущества умершего (наследодателя) другим лицам (наследникам).
Наследование регулируется частью 3 Гражданского кодекса. Существует наследование по закону и наследование по завещанию . Наследование по закону имеет место, если наследодатель не составил завещание или завещана только часть имущества, или назначенный в завещании наследник умер ранее открытия наследства или отказался от его принятия.
Закон определяет круг лиц, которые могут быть призваны к наследованию, а так же очереди их призвания. Наследовать может любой субъект гражданского права. Оставлять наследство не могут только юридические лица.
ГК устанавливает 7 очередей наследования по закону:
1 очередь – дети, супруг, родители наследодателя (внуки и их потомки наследуют по праву представления);
2 очередь – полнородные и неполнородные братья и сестры наследодателя, его дедушка и бабушка, как со стороны матери, так и со стороны отца (дети полнородных и неполнородных братьев и сестер наследуют по праву представления);
3 очередь – дяди и тети наследодателя (двоюродные братья и сестры наследодателя наследуют по праву представления);
4 очередь – прадедушки и прабабушки наследодателя;
5 очередь – двоюродные внуки и внучки наследодателя, двоюродные дедушки и бабушки;
6 очередь – двоюродные правнуки и правнучки, двоюродные племянники и племянницы, двоюродные дяди и тети;
7 очередь – пасынки, падчерицы, отчим, мачеха.
Имущество наследодателя делится в равных долях между лицами, перечисленными в законе и в соответствии с установленной очередностью. Если нет наследников первой очереди или они отказались от наследства или лишены его, к наследованию призываются наследники второй очереди и так далее.
К наследникам по закону относятся и граждане, которые являются нетрудоспособными и не менее одного года до смерти состояли на иждивении наследодателя. Они наследуют вместе и наравне с теми, кто призван к наследованию.
Завещание – это письменное распоряжение завещателя относительно своего имущества на случай смерти .
Завещание должно быть собственноручно подписано завещателем и нотариально заверено. Завещание может быть совершено только гражданином, обладающим полной дееспособностью. Завещание является односторонней сделкой, которая создает права и обязанности после открытия наследства. Гражданское законодательство предусматривает возможность оформления закрытого завещания (ст. 1126 ГК РФ).
В состав наследства входят принадлежавшие наследодателю на день открытия наследства вещи, иное имущество, в т.ч. имущественные права и обязанности. В состав наследства не входят личные неимущественные права и другие нематериальные блага (ст. 1112 ГК РФ).
Наследодатель может завещать свое наследство любым физическим и юридическим лицам. Однако такая свобода завещания ограничена существованием в гражданском законодательстве, так называемых, обязательных наследников, которые независимо от содержания завещания должны наследовать не менее 50 % доли, которая причиталась бы им при наследовании по закону. К обязательным наследникам относятся:
Несовершеннолетние или нетрудоспособные дети;
Нетрудоспособный супруг и родители;
Нетрудоспособные иждивенцы..
Наследник может, как принять наследство, так и отказаться от него. Для этого установлен шести месячный срок. Днем открытия наследства является день смерти, местом открытия наследства – последнее место жительства наследодателя. Принятие наследства осуществляется по подаче заявления нотариуса по месту открытия наследства. К наследованию могут призываться граждане, находящиеся в живых в день открытия наследства, а также зачатые при жизни наследодателя и родившиеся живыми после открытия наследства. К наследованию по завещанию могут призываться указанные в нем юридические лица.
К наследованию по завещанию могут призываться Российская Федерация, субъекты РФ, муниципальные образования, иностранные государства и международные организации, а к наследованию по закону - и РФ в случае принятия выморочного имущества в порядке ст.
Имущество умершего считается выморочным , если отсутствуют наследники по закону, так и по завещанию, либо никто из наследников не имеет права наследовать или все наследники отстранены от наследования, либо никто из наследников не принял наследства, либо все наследники отказались от наследства и при этом никто из них не указал, что отказывается в пользу другого наследника. Выморочное имущество переходит в собственность государства.
Правовым последствием принятия наследства, является обязательство по долгам наследодателя .
При наличии зачатого, но еще не родившегося наследника, раздел наследства может быть осуществлен только после рождения такого наследника.
Завещательный отказ представляет собой возложение завещателем на наследника за счет наследства какой-либо обязанности имущественного характера в пользу одного или нескольких лиц (отказополучателей), которые приобретают право требовать исполнения этой обязанности (завещательный отказ). Отказ должен быть установлен в завещании. Право на получение завещательного отказа действует в течение 3 лет.
Наследник, на которого возложен завещательный отказ, должен исполнить его в пределах перешедшей доли наследства, за вычетом приходящихся на его долю долгов завещателя. Если наследник, на которого возложен завещательный отказ, имеет право на обязательную долю в наследстве, его обязанность исполнить отказ ограничивается стоимостью перешедшего к нему наследства, которая превышает размер обязательной доли.
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его" главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Достижение в области теории управления.
Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y. Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля.
Основные работы.
The Human Size of Enterprise (1960) Человеческая сторона предприятия (он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов).
Основные положения.
Теория Х отражает традиционный взгляд на руководство и контроль. Именно Д. Макгрегор отчетливо выделил то, что было бы истинным, если бы такой стиль управления оказался необходим.
Теория Х предполагает, что:
Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения.
К большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания. Поэтому он предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего, хочет надежности.
Д. Макгрегор осторожно старается избегать утверждений о том, что руководители высших уровней действительно придерживаются подобных воззрений. Смысл его предположений состоит в том, что они действительно должны были бы придерживаться таких взглядов для осуществления тех мер, которые они реализуют на практике, например, сдельной системы оплаты труда, строгого контроля над пребыванием сотрудников на рабочих местах и т.п. Ученый утверждает, что Теория Х, возможно, обусловлена не столько мизантропией, сколько просто стремлением придать себе научный вид. Если бы только она действовала наподобие ньютоновских законов движения, то “научная” природа управления была бы обеспечена. Д. Макгрегор также уточняет, что его цели связаны с приданием административным санкциям односторонней направленности вне зависимости от того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работников.
Теория Y не является выражением предпочтения к “мягкому” стилю управления. Д. Макгрегор не согласен с утверждением представителей школы человеческих отношений о том, что “доброта приносит доход”. Скорее Теория Y содержит набор положений, контрастирующих с допущениями Теории Х.
Теория Y предполагает, что:
Теория Х.
В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что все должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе -- это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников. Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том ее аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьезных недостатков этого стиля управления то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.
Теория Y. Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Теория X и теория Y Макгрегора -- Мнемоника Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.
Отличительные характеристики от предыдущих исследований.
Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, поскольку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переменам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порождает сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны исполнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» подход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, достижение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности - такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполнению работниками своих функций и в результате - к разрушению гармонии и сотрудничества.
Принадлежность к школе управления.
Школа человеческих отношений - поведенческих наук: Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом. Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.
Наличие эмпирического исследования.
Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric», Мак-Грегор сделал вывод, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и социальных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не только в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких организационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.
Известные организации, использующие в практике управления положения исследований данного автора. Согласно рекомендации Макгрегора, «XY -- теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y». Возможность использования отдельных положений в современной практике. Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределении» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «мозговой штурм». Решающее значение для профессионала имеют полное использование его знаний и таланта, организация работы, повышение ответственности и свобода от скрытого и детализированного контроля.
Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора показали, что организационные мероприятия, дающие специалистам большую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.
Участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии решений, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуникативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совещаниях становится фарсом, если они слишком заформализованы. Только те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ориентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний. Замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития подчиненных. В настоящее время на любом производстве существует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения производственной задачи. Таким образом, работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собственного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных потенциалов.
Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди - это системы самоуправляемые». Поэтому жесткий, внешне навязанный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перспектива развития индустрии состоит в признании способности людей осуществлять самоконтроль.
Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы.
Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» (McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.
Теория X: традиционное видение управления и контроля. Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». (McGregor, 1960/1987,р. 33). Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».
Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации» (McGregor, 1960/ 1987, р. 34). Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» (McGregor, 1960/1987, р. 34). Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия» (McGregor, 1960/1987, р. 34).
Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X -- это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы» (McGregor, 1960/ 1987, р. 35).
Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу (см. главу 14), он утверждает:
Человек -- это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, -- как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается -- работает, если хотите, -- удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми. (McGregor, 1960/1987, р. 36).
Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной» (McGregor, 1960/1987, р. 37-38). Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются, таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной» (McGregor, 1960/1987, р. 38).
Библиография
макгрегор лидерство управление
Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами . Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а , построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны . Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».
Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:
Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:
Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Родился в 1906 году. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 году перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 года. В 1948-м году он стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 года. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 году.
В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».
Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.
Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
(Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
| Дуглас Мак-Грегор | |
|---|---|
| Douglas Murray McGregor | |
| Дата рождения | (1906 ) |
| Место рождения | Детройт |
| Дата смерти | 1 октября (1964-10-01 ) |
| Место смерти | Массачусетс |
| Страна | |
| Научная сфера | менеджмент |
| Место работы |
Гарвардский университет ; |
| Альма-матер | Гарвардский университет |
| Учёная степень | доктор философии (PhD) по психологии |
| Учёное звание | профессор |
| Известен как | автор теории X и теории Y |
Родился в 1906 году.
Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в и впоследствии работал там же преподавателем.
С - первый профессор-стипендиат Слоуна в , работал там до самой смерти в 1964 году.
В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».
Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.
Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
До своей кончины в 1964 году Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
