Стратегия – это не просто модное слово. Это ход мысли и порядок действий, которые при правильном подходе могут изменить к лучшему практически любую бизнес-ситуацию.
Стратегия интегрированного роста применяется, когда сильная компания стремится развиваться за счет расширения своей структуры. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса. Давайте разберемся с особенностями разных вариантов.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.
Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.
Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем. Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:
Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж.
Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.
Допустим, разница между стратегией обратной вертикальной интеграции и стратегией вперед идущей вертикальной интеграции теперь вам ясна. Тогда возникает следующий вопрос:
Стратегическим мышлением обладают не многие, но предпринимателю без него не обойтись.
Нужно уметь взглянуть на бизнес-идею со стороны, получить и проанализировать данные о рынке, собрать информацию о целевой аудитории, ориентироваться в ситуации в конкретной отрасли.
А еще - выдвигать гипотезы и обладать хорошей интуицией. На практике обычно получается так, что стратегией роста становится целый комплекс решений.
Стратегия интегрированного роста подходит компаниям, которые хотят расширяться и владеют необходимыми для этого ресурсами.
Если Вас интересует предпринимательство, в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!
В российской экономике назрела смена лидера роста. Отрасли, доминирующие в структуре производства (ТЭК, металлургия, АПК), утрачивают свой динамизм и не смогут расти в долгосрочной перспективе темпами выше 5 процентов.
Отрасли, которые могут развиваться темпами выше 7% (пищевая, химия, лесная, строительные материалы, часть машиностроения и высокотехнологичные отрасли промышленности, а также строительство и связь), занимают в структуре экономики менее одной трети. Пока доля этой динамичной группы отраслей не станет доминирующей, российская экономика не сможет выйти на устойчивый темп роста в 7 и более процентов.
По прогнозным расчетам, необходимые изменения в структуре производства могут произойти в основном на рубеже 2010-2011 годов, и только при реализации инновационно-активного сценария развития, опирающегося на развитие программного подхода к инвестиционным и инновационным проектам, а также реализации комплекса регулирующих мер по повышению конкурентоспособности и темпов роста отдельных ведущих секторов экономики.
Комплекс мер включает следующие основные направления:
1. Общесистемные меры, направленные на снятие институциональных барьеров, стимулирование спроса на новую технику и технологии и ускорение выбытия устаревшего оборудования;
2. Повышение эффективности действующих и формирование новых государственных финансовых институтов развития, включение их ресурсов в реализацию программ развития секторов экономики.
3. Развитие программного подхода к структурным преобразованиям в экономике на основе реализации комплекса федеральных и ведомственных целевых программ.
4. Комплекс регулирующих мер по повышению конкурентоспособности и темпов роста в приоритетных перспективных секторах экономики. Новыми направлениями по развитию отраслей станут создание промышленных парков, формирование территориально-производственных кластеров, реализация программ содействия развитию промышленного дизайна и инжиниринговых услуг, разработка стратегии развития ключевых секторов экономики.
Стратегии включают в себя ряд национальных проектов развития, направленных не на решение локальных частных задач, а на структурные изменения в экономике, обладающие существенным макроэкономическим эффектом и влияющие на уровень национальной конкурентоспособности и темпы роста экономики в целом.
Стратегии группируются следующим образом:
1. Стратегии развития традиционных секторов экономики, или стратегии повышения конкурентоспособности секторов, являющихся основой современного экономического роста и жизнеобеспечивающей инфраструктуры. Их вклад в прирост ВВП в 2006-2015 годах – 1,1 – 1,2% в год, понижающийся к концу периода.
2. Стратегии развития инновационных секторов, или стратегии развития новой экономики, определяющие переход от сырьевого к инновационному развитию и формирующие новые двигатели экономического роста. Их вклад в рост ВВП по сравнению с базовым вариантом – 0,8-1,1% в год. На рубеже 2011-2015 годов потенциальный вклад в ускорение ВВП наукоемкой продукции и «экономики знаний» сравняется с вкладом традиционных секторов и превысит вес нефти и газа. Однако качественный вклад этой сферы значительно выше ее количественного эффекта.
3. Стратегии развития человеческого капитала: стратегия формирования рынка жилья и развития жилищного строительства, стратегия развития образования, стратегия развития здравоохранения и социально-трудовой сферы. Их макроэкономический эффект во многом реализуется через отдачу других стратегий в традиционном и высокотехнологичном секторах.
Система стратегий и проектов развития не означает расширения нерыночного сектора в экономике. Напротив, особенно в наукоемкой информационной сфере, реализация стратегий связана с частным предпринимательством, активным развитием рынка инноваций и наукоемкой продукции. В то же время запуск этих проектов связан с государственной организационной и финансовой поддержкой, становлением механизмов частно-государственного партнерства и работающих институтов развития.
Показатели реализации национальных проектов и стратегий отражены в табл.26.
Таблица 26
Показатели реализации национальных проектов и стратегий
(в процентных пунктах прироста ВВП в год)
| 2006 – 2010 | 2011 - 2015 | 2006 - 2015 | |
| Традиционный сектор экономики | 0,8-1,0 | 1,3-1,6 | 1,1-1,2 |
| Стратегия развития ТЭК | 0,4-0,5 | 0,7-0,9 | 0,6-0,7 |
| нефтедобывающий сектор | 0,2-0,3 | 0,5-0,6 | 0,4 |
| газовый сектор | 0,15-0,2 | 0,3 | 0,2 |
| Транспортная стратегия | 0,2-0,3 | 0,4-0,5 | 0,3 |
| Агропромышленный комплекс | 0,2 | 0,2 | 0,2 |
| Сектор новой экономики | 0,6-0,7 | 1-1,45 | 0,8-1,1 |
| Стратегия в области развития науки и инноваций | 0,15-0,2 | 0,3-0,55 | 0,3-0,4 |
| Информатизация и связь | 0,2-0,25 | 0,4-0,5 | 0,3-0,4 |
| Оборонно-промышленный комплекс и авиастроение | 0,2-0,25 | 0,3-0,4 | 0,25-0,3 |
| Развитие человеческого капитала | 0,2 | 0,3 | 0,25 |
| Ипотека и жилищное Строительство | 0,1 | 0,15 | 0,15 |
| ВКЛАД СТРАТЕГИЙ | 1,6-1,7 | 2,6-3,3 | 2,2-2,5 |
| ТЕМП РОСТА ЭКОНОМИКИ | 6,0-6,2 | 6,7-6,8 | 6,3-6,5 |
В целом сектора, которые охватывают стратегии, производят около 43-44% ВВП, и в них концентрируется до 70-74% всех капиталовложений в экономике (при этом на государственные капиталовложения приходится около четверти всех инвестиций).
Таким образом, успех экономического роста определяется как реализацией программно-стратегического подхода к развитию ведущих секторов экономики, так и модернизацией традиционных секторов (особенно автомобилестроения, пищевой промышленности, металлургии, лесохимического комплекса), ведомых действием сил конкуренции и частных стратегий корпораций, поддерживаемых совершенствованием общей системы государственного регулирования.
Одним из ведущих факторов роста экономики на среднесрочную перспективу является увеличение государственных инвестиционных расходов совершенствование структуры и качества федеральных целевых программ (ФЦП), а также развертывание системы ведомственных целевых программ (ВЦП).
Макроэкономический эффект государственных программ во многом зависит от изменения их структуры в пользу программ-локомотивов, ядра экономического роста, включающего, в первую очередь, программы, определяющие развитие высокотехнологичных секторов и транспортной инфраструктуры.
Структурный сдвиг уже можно наблюдать по итогам 2005 и бюджетного проектирования на 2006 год. На высокотехнологичные наукоемкие проекты в 2005 году было направлено 15,3% всех инвестиционных расходов бюджета, и в 2006 году эта доля в результате реструктурирования программ и принятия новых программ повысится до 23,4%. Основной эффект этих расходов скажется не ранее чем через 2-3 года.
Доля традиционных отраслей (транспорта и АПК) в общем объеме расходов инвестиционного характера составляет 26,5% в 2005 году, и с учетом реализации президентской программы развития аграрного комплекса (животноводства и малых форм хозяйствования), в 2006 году сохранится примерно на этом же уровне. Именно программы модернизации транспортной инфраструктуры и аграрного сектора обеспечивают в ближайшие годы наибольший вклад в поддержание темпов экономического роста.
Для обеспечения целевых прогнозируемых темпов роста на 2006-2008 годы необходимо не допустить снижения относительного уровня инвестиционных расходов федерального бюджета и разработать систему новых федеральных и ведомственных целевых программ, обеспечивающих развитие высокотехнологичных сфер экономики, и реализацию президентского пакета приоритетных мер по развитию образования, здравоохранения, жилищного строительства и ипотеки, животноводства, малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе.
В динамике отраслевой структуры промышленного производства, с учетом эффекта реализации стратегий и общего повышения конкурентоспособности бизнеса, прогнозируется опережающий рост отраслей, выпускающих инвестиционную и конечную продукцию. В рамках базового (первого) сценария доля отраслей этого комплекса возрастет с 33,1% в 2005 г. до 43,3% в 2015 г., а по инновационно-активному (второму) сценарию - соответственно с 35,5% до 45-46%. Доля отраслей, производящих сырье и материалы, снизится в базовом сценарии с 31,6% в 2005 году до 30,5-31% и до 29-30% в целевом. В 2005-2010 годах ослабление вклада нефтяной промышленности в экономический рост будет во многом компенсироваться развитием сырьевых секторов (металлургического, химического, лесобумажного комплекса), которые имеют значительный потенциал увеличения как экспорта, так и внутреннего спроса и уже стали активно наращивать инвестиции. После 2008-2009 годов можно ожидать значительного повышения роли автомобилестроения и высокотехнологичных производств на основе роста отечественных и иностранных инвестиций и развития международной кооперации.
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.
Определение 1
Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.
Определение 2
Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.
В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:
Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится получить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует стабильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой подход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный объем прибавочной стоимости.
Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная стратегия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Определение 3
Регрессивная интеграция – это получение ответа на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовления продукции или приобретать у поставщиков? Такая форма интеграции применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков.
Такой политика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью от крупных поставщиков. В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компаниями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и материалов.
Преимущества стратегии интеграции назад:
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Замечание 1
Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.
Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.
Замечание 2
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие компании путем присоединения конкурирующих предприятий, т. е. покупки активов организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценностей.
Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При интеграции создаются новые конкурентные преимущества.
Целью горизонтальной интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря поглощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.
Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:
Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:
Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.
Замечание 3
Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.
Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.
В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.
Сущность и особенности стратегии интегрированного роста
Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.
Определение 1
Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.
Замечание 1
Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.
Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.
Замечание 2
Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.
Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.
На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.
Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).
Рисунок 1. Классификация стратегий интегрированного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
Таким образом, существует всего лишь три варианта интеграции:
Каждый тип стратегий, представленных на рисунке 1, имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.
Вертикальная интеграция своей основной целью преследует укрепление конкурентоспособности бизнеса посредством установления контроля за стратегически важными звеньями в производственных и сбытовых цепях. Стратегии подобного рода направлены на расширение деятельности фирмы за счет присоединения к ней фирм-поставщиков или сбытовых компания. В соответствии с этим выделяется два базовых вида вертикальной интеграции (рисунок 2).
Рисунок 2. Стратегии вертикальной интеграции. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
Стратегия обратной вертикальной интеграции – это интеграция с поставщиками. Иначе ее принято называть вертикальной регрессивной интеграцией. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания расширяет свою деятельность приобретения или усиления контроля над поставщиками. Чаще всего она используется для того, чтобы стабилизировать либо защитить стратегически важные источники снабжения.
В некоторых случаях использование стратегии обратной вертикальной интеграции обусловлено отсутствием у поставщиков ресурсов или ноу-хау, необходимых для производства материалов и деталей, которые требуются бизнесу. Кроме того, ее реализация может служить своеобразным способом доступа к новым технологиям, необходимым для успеха базовой деятельности фирмы.
Примером использования стратегии обратной (назад идущей) вертикальной интеграции можно считать интеграцию производителей компьютеров и изготовителями полупроводниковых компонентов. Основной целью подобной интеграции выступало овладение базовыми технологиями.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции ориентирована на интеграцию с потребителями. Ее также принято называть прогрессивной вертикальной интеграцией. Свое отражение реализация стратегии данного вида находит в приобретения компанией или усилении контроля с ее стороны над структурами, которые находятся между ней и ее конечными потребителями. В частности, речь идет о системах распределения и реализации.
На практике стратегия вперед идущей вертикальной интеграции осуществляется посредством формирования собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля за каналами сбыта и реализации. Ярким примером использования стратегии данного типа можно считать нефтегазовые корпорации, такие, как «Газпром» и «Лукойл», которые помимо добычи нефте- и газо-ресурсов осуществляют их переработку, производят вторичные нефте- и газо- продукты и в готовом виде реализуют их через сеть АЗС (автозаправочных станций).
Стратегии горизонтальной интеграции основаны на интеграции отраслевого типа. Они предполагают усиление влияния или получение контроля дан конкурирующими однопрофильными фирмами. Основной целью их реализации выступает усиление позиций бизнеса за счет создания стратегических преимуществ.
Основными формами сотрудничества бизнеса в условиях отраслевой интеграции считаются слияния, поглощения, сговор.
Основными мотивами и преимуществами применения стратегии горизонтальной интеграции являются:
При использовании стратегий отраслевой интеграции зачастую обеспечивается сохранность товарного знака, сумевшего завоевать доверие у потребителей. Кроме того, бизнесу удается снизить уровень конкуренции в отрасли и достичь эффекта масштаба. Основным же результатом реализации стратегии горизонтальной интеграции считается получение синергетического эффекта.
