Сразу следует учесть тот факт, что в чистом виде следование одной стратегии - редкий случай (например, издательство "Языки русской/славянской культуры" или "Алетейя"). Издательские приоритеты меняются со временем в связи с изменением общей конъюнктуры. Типичная издательская практика -- сочетание подходов, зависимых от многих факторов (экономических, культурных, политических, индивидуальных и пр.), а также целевого назначения и читательского адреса издания.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретные типы этой стратегии:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
"Наряду с толстыми учебниками сегодня появились небольшие издания в мягкой обложке, адресованные студентам и предназначенные для быстрой подготовки к семинарам, зачетам и экзаменам. Печатаются новые недорогие издания - методические пособия для школьных учителей. Литература по психологии, медицине и т.п. расширила свой читательский адрес. Можно привести массу примеров разработки новых продуктов, как для имеющихся потребителей, так и для новых сегментов. То есть издательства начали активно работать со стратегиями создания рынка и создания продукта."
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Сюда относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
"Издательство является покупателем бумаги и услуг типографии, далее оно продает свой готовый продукт оптовикам и розничным сетям. Таким образом, вертикальная интеграция в обратном направлении заключается в приобретении издательством полиграфического производства (типографии), а также производителя бумажной продукции. Вертикальная интеграция вперед заключается в покупке или создании собственных оптовых и розничных структур.
В 1998-2000 гг. издательства - лидеры отрасли стали впервые использовать накопленные средства для установления контроля над полиграфическим производством, появились первые прецеденты покупок ими типографий. Среди издательств, активно реализующих эту стратегию, можно назвать АСТ, Эксмо, Олма-пресс. При этом даже для издательства-лидера оказалось практически невозможным продолжить вертикальную интеграцию, присоединив к себе целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК). При попытках покупки ЦБК издательства столкнулись не только с финансовыми проблемами (такие покупки требуют очень значительных инвестиций), но и с другими проблемами, часто неэкономического характера".
В это же время начинается активная работа издательств со сбытовой сетью: сразу несколько крупных издательств начинают выстраивать собственную торговую сеть, крупнейших издательства открывают собственные логистические центры обслуживающие розничные сети.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Например, ритейлерская книжная сеть Украины "Буква", ранее принадлежавшая польской компании Empik, куплена российской издательством "Эксмо".
Еще выделяют горизонтальную интеграцию. Стратегия означает, что компания приобретает активы конкурента или сливается с ним, либо с какой-то другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Именно эту стратегию стало активно применять с 1997-1998 года, например, издательство АСТ, присоединяя к себе другие издательства и быстро наращивая темпы собственного роста. То же самое начали делать и другие издательства-лидеры.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии биз- неса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри от- расли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщи- ками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабже- ние. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над струк- турами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не мо- жет найти посредников с качественным уровнемработы.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что про- дукт находится на стадииумирания;
· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферыбизнеса;
· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего рас- ширения бизнеса в рамках даннойотрасли;
· могут быть сокращены потери отналогов;
· может быть облегчен выход на мировыерынки;
· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются сле- дующие:
· стратегия центрированной диверсификации базируется на поис- ке и использовании дополнительных возможностей производства новых про- дуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техно- логии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Таки- ми возможностями, например, могут быть возможности используемой спе- циализированной системыраспределения;
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхо- димостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и карди- нальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная пере- стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализа- ция данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од- нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоя- тельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно воз- можные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития биз- неса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейшийбизнес;
· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосроч- ной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспек- тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при- нести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает со- кращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение до- хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте- пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупногодохода;
· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реали- зуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Суще- ствуют и другие ситуации, требующие реализации стратегиисокращения;
· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей умень- шения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокраще- нию затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличитель- ными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше- нием производительности, сокращением найма и даже увольнением персона- ла, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием непри- быльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат пере- ходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразде- ления или же в достаточно большом объеме основныефонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать не- сколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компа- ний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реали- зации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Практикум
Задание 1
Рассмотрите представленные стратегии предприятий различных отрас- лей и ответьте на следующие вопросы:
1. Опишите выбор стратегического направления в каждой изкомпа-
2. Стратегии какого уровня используют компании?
2. Выделите элементы оперативного управленияпроблемами.
3. Каковы стратегические возможностикомпаний?
Примеры стратегий
Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспече- ние долгосрочного эффективного развития банка как современного финансо- вого института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.
Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банков- ских и ряд сопутствующих финансовых операций.
Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития явля- ются:
· поддержкатемповростаидоходностинастабильновысокомуров-
· развитие стратегического партнерства с PPF Group N.V.;
· повышение конкурентоспособности банка в рамкахстратегического
партнерства;
· обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к сущест- вующим и потенциальнымрискам;
· обеспечение необходимого уровня прозрачностибизнеса;
· осуществление эффективного корпоративногоуправления.
При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:
· дальнейшее развитие корпоративногобизнеса;
· для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе - путем создания полнофункцио- нальных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городахРоссии;
· обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системыпродаж;
· курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.
В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по сле- дующим основным направлениям операционной деятельности:
· комплексная система управлениярисками;
· система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в част- ности система управленияиздержками;
· совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживанияклиентов;
· кадроваяполитика;
· оптимизация организационной структурыбанка.
Стратегия ОАО «Газпром»
«Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетическойбезопасности.
Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно явля- ется и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благо- даря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других про- изводителей.
Миссия ОАО «Газпром»
ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспортугаза.
Стратегическая цель ОАО «Газпром»
Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лиде- ра среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности по- ставок.
Принципы стратегии компании:
· повышение эффективности во всех звеньях производственной це- почки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктовпереработки;
· расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транс- портные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленнойстоимостью;
· соблюдение интересов всех акционеров ОАО«Газпром»;
· совершенствование корпоративного управления, повышение про- зрачности финансово-хозяйственнойдеятельности;
· персональная ответственность руководителей за принятые управ- ленческиерешения.
Стратегия в области прироста запасов
Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы явля- ется сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшейперспективе.
Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийскаянефтегазонос-
ная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.
Стратегия в области добычи газа и нефти
К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году - 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем преду- смотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией РоссийскойФедерации.
В период до 2010 года
Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне- меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские зале- жи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ны- динского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно- Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харву- тинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторож- дение.
Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.
После 2010 года
Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на ДальнемВостоке.
Метан из угольных пластов
Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне - крупнейшем метаноугольном бассейне мира - мо- гут составить до 20 млрд куб м после 2020года.
Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.
План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50% акций ОАО «НГК „Слав- нефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новыхлицензий.
Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративно- го развития:
· масштабного развития атомной генерации - низкоуглеродной, спо- собной обеспечить экологически приемлемый рост мировойэкономики;
· инновационного развития - создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии ит.п.
Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» - обеспечивать сырьевыми ресур- сами развитие высоких технологий.
Стратегическая цель - максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.
Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:
· интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации«Росатом»;
· использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольныйпакетакцийконсолидированв2010году)вкачестве
«платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществ- ления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.
Добыча и переработка природного урана останется основным бизне- сом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для урановогорынка.
Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на миро- вом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).
В своем развитии Компания опирается на три корпоративныеценности
– безопасность, забота о клиентах и предпринимательскаяинициатива (таб-
Таблица 34
Корпоративные ценности компании
| Корпоративные ценности | Принципы поведения |
| Безопасность | Обеспечение безопасности и охраны труда на пред- приятиях, соблюдение технологических нормативов процесса добычи и переработки природного урана, включая нормативы по ядерно-радиационной безо- пасности, соответствие экологическим нормативам в странах присутствия и повышение экологической безопасности производств. |
| Забота о клиентах | Гарантированное обеспечение потребностей россий- ских и зарубежных потребителей в рамках долгосроч- ных договорных взаимоотношений и на рыночных ус- ловиях продукцией, соответствующей российским и мировым стандартам качества. |
| Предпринимательская инициати- ва | Максимальное использование возможностей на рын- ках присутствия в целях реализации потенциала Ком- пании и обеспечения устойчивого развития бизнеса, включая использование передовых российских и ми- ровых разработок в геологоразведке, производстве и корпоративном управлении, а также поиск новых пер- спектив по развитию бизнеса в урановом секторе и смежных добывающих секторах в России и за рубе- жом. |
Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально воз- можной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспе- чит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии - оп- тимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, спосо- бам добычи и стадиям жизненного цикла:
· текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими усло- виямидобычи);
· постепенная разработка российских запасов стратегического харак- тера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной пер- спективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении техниче- ских и технологическихкомпетенций.
Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преиму- щественно за счет органического роста - развития месторождений в Рос- сийской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет ста- бильно удерживать позицию на рынке.
Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зару- бежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.
Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только до- биться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли.
Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:
· глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифици- рованная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;
· бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагаю- щий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчи- выйдоход.
Стратегия в области устойчивого развития
Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».
Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций эко- номических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Дея- тельность в этой области носит системный характер и направлена на созда- ние эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной за-
щищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.
Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инно- ваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотноше- ний с работниками и поставщиками.
В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной соци- альной ответственности, который определит приоритеты и направления дея- тельности Компании в области устойчивого развития.
Стратегия компании «Евросеть»
Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максими- зировать стоимость Группы путем:
Увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, до- говоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровойэлектроники;
Уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с це- лью обеспечения более конкурентныхцен;
Увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операто- рами мобильнойсвязи;
Повышения эффективности ее нынешнихопераций;
Начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг пологистике.
«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описы- ваемых ниже мер.
1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значитель- ные поступления и высокуюдоходность.
2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих рознич- ных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности переме- щения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рек- ламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимальнозаметным.
3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон- курентнойцене:
Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурент- ным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению про- гнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стре- мясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по
конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребите- лям), не нанося ущерба доходности своей торговли.
4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслужива- ния в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения еди- ных стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евро- сеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширенияГруппы.
5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информацион- ные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проек- тов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осу- ществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной служ- бы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решенийSAP.
6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней дея- тельности по розничнойторговле.
7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве- стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Дру- гими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуни- кационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл.США.
Задание 2
Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).
Таблица 35
Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»
Задание 3
Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)
Таблица 36
Форма «Стратегическая концепция (полный формат)» Стратегическая концепция развития компании напериод
| 1. |
| … |
| Производство |
| 1. |
| … |
| Закупка |
| 1. |
| … |
| Управленческие бизнес-процессы |
| Управление финансами |
| 1. |
| … |
| Управление маркетингом |
| 1. |
| … |
| Управление персоналом |
| 1. |
| … |
| V. Ресурсная стратегия |
| Финансовые ресурсы |
| 1. |
| … |
| Материальные ресурсы |
| 1. |
| … |
| Человеческие ресурсы |
| 1. |
| … |
| Информационные ресурсы |
| 1. |
| … |
| Административные ресурсы |
| 1. |
| … |
Контрольные вопросы по теме 6.
1. Что понимается под стратегиейпредприятия?
2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание. З. Приведите классификацию стратегий предприятия поуровням.
4. Охарактеризуйте основные стратегии развитиябизнеса.
5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.
В практике стратегического управления развитием организации широко распространены стратегии роста, сгруппированные по разным признакам.
Группировка стратегий роста проводится, в частности, исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли. Эти стратегии включают интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении), а также диверсификацию.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
Развитие деловой активности организации определяется следующими факторами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный это рынок или является для нее новым; с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).
Выделяют ряд базовых стратегий роста:
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 10.4) .
Таблица 10.4
Матрица базовых стратегий
Стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок) успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок) позволяет увеличить объемы реализации товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Стратегия разработки товара («новый» товар - «старый» рынок) целесообразна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок), как правило, применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
О. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка . В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. Стратегиями первой группы являются:
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, основанные на расширении организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост благодаря приобретению дополнительной собственности и внутреннему расширению. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:
На основе базовых стратегий могут быть избраны следующие стратегии поведения компании на рынке с целью обеспечения роста:
Выбор того или иного вида стратегии зависит от положения организации на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии.
Стратегии концентрированного роста. При следовании таким стратегиям предприятие стремиться усовершенствовать свой товар или начать производить принципиально новый, не меняя коренным образом при этом отрасль. Касаемо рынка, фирма ведет непрестанное отыскивание возможностей улучшения своих позиций на текущем рынке либо же внедрения на новые рынки.
Конкретными типами таких стратегий являются:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все возможное, чтобы с данным товаром на рынке завоевать наиболее привлекательные позиции. Данный тип стратегии подразумевает значительных маркетинговых усилий для его реализации. Допустимы также попытки претворения в жизнь так сказать, горизонтальной интеграции, при которой предприятие стремится установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в отыскивании новых рынков для уже производимого товара;
Стратегия развития товара, которая предполагает решение задачи роста путем производства принципиально нового продукта, который будет реализован на уже изученном фирмой рынке .
Стратегии интегрированного роста. Как правило, предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она занимает устойчивые позиции в перспективном бизнесе, не осуществляя стратегии концентрированного роста. Следует при этом учитывать то, что стратегия интегрированного роста не должна противоречить долгосрочным целям развития предприятия. Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.
Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа:
Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками. Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты. Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков. Помимо того, поставки как центр расходов для фирмы могут трансформироваться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в росте фирмы посредством усиления контроля над структурами, которые находятся между предприятием и целевым потребителем, а точнее - над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции является очень выгодным, поскольку посреднические услуги в значительной мере расширяются или же в случае, когда предприятие не способно найти хороших посредников .
Стратегии диверсифицированного роста. Подобного рода стратегии могут быть осуществлены в том случае, когда предприятие уже не способно дальше развиваться на данном рынке со своим продуктом в рамках отрасли. Можно сформулировать основные факторы, которые обуславливают выбор именно стратегии диверсифицированного роста:
Рынки для реализовываемого бизнеса находятся в насыщенном состоянии либо же спроса на продукт сокращения по причине того, что данный продукт уже находится на стадии умирания;
Данный бизнес приносит в значительной мере превышающее потребности денежное поступление, а потому эти деньги могут быть достаточно прибыльно вложены в иные сферы хозяйствования;
Новый бизнес способен вызвать эффект синергии, к примеру, благодаря более эффективному использованию оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;
Если антимонопольное регулирование никоим образом не позволяет расширять далее бизнес в данной отрасли;
Возможность эффективного налогового менеджмента, и, как следствие, минимизации налоговых потерь;
Возможность облегчения выхода товара на мировой рынок;
Есть возможность привлечения квалифицированных кадров или же более производительный труд имеющихся в наличии менеджеров .
Ниже перечислены основные виды стратегий диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации основывается на использовании и поиске все новых возможностей производства инновационных продуктов, в рамках текущего бизнеса. Другими словами, если основная (операционная) деятельность продолжает оставаться в центре бизнеса, а, при этом, новое возникает, опираясь на те возможности, которые заключаются в уже освоенном рынке, технологиях, либо же в иных сильных пунктах работы предприятия;
Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает отыскивание все новых потенциалов роста на действующем рынке благодаря освоению инновационной продукции, которая непременно требует новых технологий (и, как следствие, значительных капитальных затрат), которые значительно отличаются от текущих. При такой стратегии предприятию следует делать акцент на выпуске таких не связанных технологически товаров, которые бы использовали уже имеющийся в наличии потенциал предприятия, к примеру, в области поставок. Поскольку новый, высокотехнологичный и инновационный продукт, при данной стратегии, направлен на покупателя основного продукта, то по своим потребительским свойствам он должен сопутствовать (быть комплементарным) уже выпускаемому продукту. Достаточно-таки, важным условием осуществления подобной стратегии выступает предварительный анализ и оценка предприятием своей же компетентности в освоении нового продукта;
Стратегия конгломератовой диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется благодаря производству не связанных технологически с уже производимыми новыми продуктами, реализуемыми на новых рынках. Это одна из наиболее сложных для осуществления стратегий развития, поскольку ее эффективное воплощение в жизнь находится в непосредственной зависимости от многих факторов, в том числе и от квалификации наличествующего персонала, а в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств и т.д.
Стратегии сокращения. К ним прибегают тогда, когда предприятию необходима перегруппировка сил после продолжительного периода своего роста, либо в связи с необходимостью максимизацией эффективности, когда имеют место серьезные потрясения в экономике, такие, как, к примеру, структурные трансформации и т.д. В подобной ситуации предприятия часто используют стратегии спланированного и целенаправленного сокращения выпускаемой продукции. Воплощение в жизнь подобных стратегий чаще всего протекает небезболезненно для предприятия. Тем не менее, нужно четко понимать, что это вполне аналогичные стратегии развития, как и вышерассмотренные стратегии роста. Кроме того, иной раз стратегии сокращения выступают как единственный шанс обновления хозяйственной деятельности, потому как в абсолютном большинстве случаев рост и обновление выступают взаимоисключающими процессами развития бизнеса .
Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации является крайностью в стратегии сокращения и имеет место в тех случаях, когда предприятие уже совсем не может вести дальнейшую деятельность;
Стратегия «сбора урожая» подразумевает отказ долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Данная стратегия имеет место в бесперспективном бизнесе, который сложно прибыльно продать, но, тем не менее, который способен принести, порой, значительные доходы во время «сбора урожая». Такая стратегия подразумевает урезание расходов на закупки, наемный труд, максимизацию получения дохода от распродажи наличествующего продукта и все продолжающего сокращение производства. Таким образом, стратегия «сбора урожая» основывается на том, чтобы при планомерном сокращении текущего бизнеса до нуля достичь за данный промежуток времени максимальный совокупный доход;
Стратегия сокращения состоит в том, что предприятие либо закрывает, либо продает одно из своих структурных подразделений, чтобы реализовать в долгосрочной перспективе изменение границ своего бизнеса. Довольно часто данная стратегия осуществляется в значительной степени диверсифицированными предприятиями в случаях, когда одно из видов производства не очень хорошо сочетается с другими. Осуществляется данный тип стратегии также тогда, когда хотелось бы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более подобающих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Случаются и иные ситуации, которые требуют реализации именно данной стратегии;
Стратегия сокращения расходов довольно похожа со стратегией сокращения, поскольку ее доминирующей идеей выступает отыскивание возможностей минимизации издержек и проведения надлежащих мероприятий по уменьшению затрат. Осуществление данного типа стратегии связано с минимизацией производственных затрат, повышением производительности наемного труда, сокращением рабочей силы, сворачиванием производства малорентабельных товаров и ликвидацией непродуктивных производственных мощностей. Можно полагать, что стратегия сокращения затрат может переходить в стратегию сокращения в том случае, когда уже имеет место продажа подразделений .
Практика свидетельствует, что предприятие, по сути, может и одновременно осуществлять сразу несколько стратегий. Наиболее это распространено у многоотраслевых фирм и в таком случае говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.
