Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.
При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.
Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.
Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.
Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.
Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.
Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.
Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.
К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).
Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.
Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.
Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.
Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.
Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:
Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.
Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.
И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)
В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.
Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.
Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и о , определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:
После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: , и др.
Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста
Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.
Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:
Данная стратегия дает следующие преимущества:
Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:
Замечание 1
Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.
Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.
Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.
Основные преимущества стратегии:
Замечание 2
В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.
Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.
Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.
Определение 1
Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.
Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.
Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.
Замечание 3
Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.
При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.
Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.
Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.
Определение 2
Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.
Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.
Замечание 4
Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.
Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:
Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:
Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:
Стратегии диверсификации являются специальными стратегиями в маркетинге компаний. Они дают возможность фирмам выявить все направления для работы, а также определить направления в бизнесе, которые можно будет задействовать потом в качестве дополнения к основной работе.
Учитывая то, что постоянно растет конкуренция на всех рынках сбыта, то стратегии диверсификации позволят фирмам укрепиться на разных площадках, отвоевать себе их долю. Это прекрасный инструмент, который помогает управлять рисками, т.к. если фирма потерпит крах на одном секторе рынка, то с другими товарами и услугами она может быть вполне успешной, что покроет расходы на другую продукцию. Такая фокусировка на одном секторе может быть опасной для крупных фирм, которые играют на глобальном рынке.
Если верно подобрать и реализовать стратегию диверсифицированного развития производства, то это поможет не только в развитии фирмы на будущее, но и создает прекрасные условия для повышения результативности и работоспособности всех отделов. А это, в свою очередь, влияет на то, что прибыль фирмы начинает расти. Кроме того, такое разделение труда в крупной фирме помогает ей оставаться на плаву в период стагнации либо в кризисные годы.
Кроме того, это является страховкой организации на тот случай, если принципы работы отдельного сектора рынка будут резко изменены, что пагубно может повлиять на организации, которые работают только в одном рыночном секторе.
Таким образом, новые стратегии разделения деятельности организации на различные сферы дают множество преимуществ. Это позволяет повышать коэффициенты стабильности и надежности. Однако для дальнейшего развития и выбора определенных стратегий диверсификации недостаточно просто создавать план. Необходимо учитывать множество факторов как во внутренней среде учреждения, так и во внешней среде. Кроме того, нужно тщательно изучить не только рынок, где компания уже присутствует, но и те рынки, которые планируется завоевать.
Главным принципом разделения организации в процессе диверсификации является расчленение ее активов и всего капитала. Так, чтобы этот капитал помещался не в одной фирме, а в нескольких ее отделах, которые работают в разном направлении. Это значительно снижает ее возможные потери в будущем. Сейчас принято разделять все типы стратегий на 4 разновидности, среди которых выделяют концентрическую и конгломеративную, а также вертикальную и горизонтальную стратегии.
Стратегия горизонтальной диверсификации - это стратегия, которая предполагает, что фирма будет производить такие продукты, на которые уже есть спрос. К примеру, фирма ведет деятельность в одной сфере. У нее есть достаточное количество постоянных клиентов. На открытие новых сфер деятельности уходит большое количество средств, а вот если заняться сферами деятельности, которые являются смежными с основным видом производства организации, то можно значительно сократить расходы. К тому же затраты можно минимизировать за счет расходов на рекламу, точнее, ее отсутствие, т.к. клиенты у фирмы уже имеются, а новую продукцию можно предлагать им.
Особенностью данной стратегии является то, что компания ориентируется не на новые рынки и сферы деятельности как таковые, а на уже готовую систему производства и на степени продаж.
Хорошими примерами для горизонтальной стратегии являются молокозаводы. У них уже есть готовые молочные фермы. Значит, налажены поставки сырья для различной продукции. Их основными продажами на рынке сбыта являются такие товары, как молоко, творог, кефир, сыворотка, сметана и прочее. А на основе уже имеющегося сырья и технологий производства многие организации в молочной сфере начинают заниматься и производством сыра. Данный продукт относится уже к новой категории и к новому сектору рынка.
Так разнообразие товаров значительно снижает риски. К примеру, если актуальность одного продукта резко упадет, то компания остается на плаву за счет другой продукции, но при этом ее затраты на производство не сильно возрастают.
А вот при диверсификации в вертикальном направлении компания не расширяет товары из других смежных сфер, она начинает расширять товары либо вверх, либо вниз по производственному циклу. Она начинает подготавливать производство сырья, потом товаров на разных стадиях производственного цикла, а затем продавать готовую продукцию. В таких условиях компания становится не только производителем, но и собственным поставщиком.
К примеру, в США одна из компаний, которая производит шоколад, начала самостоятельно производить какао-бобы, что является сырьем. Теперь эта компания не нуждается в поставщике.
В качестве другого примера можно рассмотреть те же молочные компании. Сначала они могут заниматься только фермерством и поставлять свое молоко другим компаниям. Но организация может создать свою торговую марку и начать продавать продукцию с собственным именем. Кроме того, они могут создавать собственные магазины с молочной продукцией. Так компания уже занимается не только производством молочной продукции, но и ее сбытом, создавая сеть магазинов.
Стратегия центрированной диверсификации - это второе название концентрической стратегии. Кроме того, ее можно найти под названием связанной диверсификации.
Центрированная диверсификация означает, что компания начинает расширяться в сферах, которые будут смежными.
Она будет заниматься только теми товарами и услугами, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Если говорить другими словами, то все дополнительные направления должны поддерживать продажи основного направления в бизнесе.
Примером может служить такая ситуация, когда организации, которые занимаются товарами для детей, начинают скупать другие мелкие фирмы в данной сфере. А это уже поможет в дистрибуции продукции.
А вот стратегия конгломеративной диверсификации, как и предыдущая стратегия, относится к международному типу развития организации. Ее можно также называть стратегией несвязного распределения ресурсов фирмы. Конгломератная стратегия акцентирует внимание учреждения на том, чтобы начать действовать не в одной сфере, а в двух или более сферах, которые абсолютно не связаны между собой. Так компания начинает развивать абсолютно новые для нее производства и занимать новые рынки, в которых она ранее не участвовала.
Чтобы компания удачно прошла этап диверсификации, необходимо тщательно проработать все нюансы. Особенно важно правильно выбрать метод. Для этого нужно идти по следующему плану.
Каждая компания должна для себя создавать страховку в работе. Так, если крупная компания представляет большой сектор на одном рынке, то повышаются ее риски, особенно, если цикл экономического развития входит в период стагнации либо переходит на кризисный этап.
Компании-гиганты должны проводить у себя диверсификацию деятельности, чтобы сохранить свои активы от будущих рисков. Диверсификационные стратегии позволяют снизить риски. Кроме того, компания будет постепенно наращивать свои доли рынка в других областях, что позволит ей еще больше расширяться.
Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.
Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:
Сужаются возможности развития текущего бизнеса;
Открываются новые возможности;
Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
Происходит сокращение издержек производства;
Присутствуют ресурсы (в том числе организационные).
Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
1) привлекательности отрасли;
2) затраты на вхождение в отрасль;
3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).
Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.
Рис. 10.4. Основные направления диверсификации
Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:
Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;
Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
Несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.
Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.
Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.
Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия :
Маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);
Производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
Управленческие (единые системы управления и обучения).
Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.
Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:
Портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,
Портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).
При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации
1. Диверсификации осуществляется следующими путями:
Через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);
Реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
Передачей специфических искусств между СЗХ;
Разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.
Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.
2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.
Таблица 10.3
Результат управления связанными и несвязанными СЗХ
|
Вид диверсификации |
Результат |
|
|
Связанная диверсификация |
Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма |
|
|
Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ |
||
|
Несвязанная диверсификация |
Доходы от каждой СЗХ |
|
|
Расходы по каждой СЗХ |
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.
Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия . Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.
Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:
Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.
Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».
Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.
Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:
Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.
Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.
На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.
На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.
Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.
В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.
