Планомерное развитие бренда работодателя помогает привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, снижать затраты на подбор персонала и, в конечном итоге, повышать вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы и эффективность их работы. О составляющих сильного HR-бренда, эффективных методах разработки стратегии привлекательного работодателя и программах, усиливающих лояльность сотрудников по отношению к компании, рассказывает Екатерина Успенская, директор по управлению персоналом банка «УРАЛСИБ».
Каковы основные составляющие сильного бренда работодателя? Что является особенно важным для привлечения талантливых сотрудников в финансовые организации: уникальная культура, особые корпоративные ценности, возможности для развития, предоставляемый компенсационный пакет или что-то еще?
Принято считать, что HR-бренд организации базируется на трех составляющих: ожиданиях партнеров и клиентов, ожиданиях сотрудников и соискателей и технологичности продукта. Прежде всего, стоит обратить внимание на те критерии, по которым соискатель выбирает работодателя. Как правило, именно они являются основными показателями привлекательности HR-бренда, главным преимуществом компании. Для одних кандидатов определяющими факторами в выборе компании становятся наличие условий для личностного и профессионального роста и уровень дохода, то есть заработная плата и система материальной и нематериальной мотивации. Для других важнее среда, окружение, атмосфера, в которой придется трудиться. Сегодня соискателей все больше интересуют сложившаяся в компании корпоративная культура и ценности, которыми данный работодатель руководствуется в своей деятельности. Эта тенденция определяет главную составляющую сильного HR-бренда.
Банк «УРАЛСИБ» уделяет корпоративной культуре большое внимание. Компания входит в число тех организаций, которые первыми на российском рынке стали внедрять систему управления, ориентированную на корпоративные ценности. Мы руководствуемся благородными мотивами, и это положительно сказывается на профессиональной иблаготворительной деятельности наших сотрудников. В программах и акциях по благотворительности и волонтерству компании принимают участие все ее сотрудники - от топ-менеджеров до работников региональных офисов.
Мы хотим, чтобы в нашем коллективе объединялись люди, разделяющие ценности компании, так как искренне верим, что тот, кто осознает или хотя бы задумывается о своем предназначении, качественно иначе живет и, как следствие, работает. Добиться гармонии в работе организации можно только в том случае, если сотрудники разделяют ее корпоративную культуру, поэтому все необходимые профессиональные компетенции у нас связаны с корпоративными ценностями.
Кроме того, на HR-бренд влияют действия работодателя в нестандартных и форс-мажорных ситуациях. Например, в настоящее время рынок сделал ставку на оптимизацию издержек, и многие компании выводят часть своих офисов из центра города. Один из таких проектов был реализован в «УРАЛСИБ». Сегодня часть сотрудников переехала в бизнес-парк «Румянцево». Это позволило нам сконцентрировать подразделения банка в одном месте (ранее они располагались в нескольких офисах), улучшить эргономику офиса (до переезда в каждом кабинете количество сотрудников было значительно больше), сосредоточиться на более глубокой проработке задач.
Проанализировав ожидания сотрудников и новые условия работы, компания внедрила комплексную программу по удержанию ценных специалистов. Предварительно изучив опыт релокации на российском и западном рынках, мы провели факторный анализ, обеспечили сотрудников корпоративным транспортом, организовали дополнительные опции по социальным программам, учредили 10-процентную надбавку к заработной плате. Кроме того, для предотвращения оттока кадров и сбоя в бизнес-процессах компания выплатила премию - в момент переезда и спустя полгода. В результате при переезде в «Румянцево» организацию покинули только двое сотрудников.
Как формализован процесс работы над развитием HR-бренда в Вашей компании?
Для нашей структуры развитие бренда лучшего работодателя носит стратегический характер и является залогом успешного ведения бизнеса. Департамент по персоналу работает над брендом работодателя не только банка «УРАЛСИБ, но и всей финансовой корпорации: коммерческого банка, лизинговой компании, страховой группы, инвестиционного банка, управления активами и др. В «Предпринимательском замысле финансовой корпорации» (стратегии развития на год) заложены задачи и показатели по достижению стратегических целей компании в развитии HR-бренда. Например, компания стремится войти в «Топ-20» лучших российских работодателей и в «Топ-5» финансовых институтов и разрабатывает программы для достижения таких высоких результатов. В конце года мы контролируем показатели выполнения каждой из поставленных задач.
Окончила факультет вычислительной техники Московского института радиотехники, электроники и автоматики.
В 1997 г. получила квалификационный аттестат ФКЦБ РФ (специалист управляющей компании).
В 2001-2002 гг. прошла курс переподготовки «Управление персоналом» на факультете психологии МГУ им. М.В Ломоносова.
С 1985-1990 гг. - инженер-программист в отделе искусственного интеллекта 27-го НИИ Генерального Штаба Министерства обороны.
В 1990-1996 гг. - начальник инженерно-технического отдела ОАО «Марс».
С 1996-1999 гг. - руководитель службы клиентов Финансовой инвестиционной группы «Пионер Первый» (ныне Pioglobal).
В 2000-2001 гг. - директор по работе с персоналом «МТК ЮниТранс».
В 2001-2006 гг. - директор по работе с персоналом группы «АльфаСтрахование».
С 2006 г. - исполнительный директор, руководитель направления «Центр компетенций» ФК «УРАЛСИБ».
С 2008 г. - руководитель службы человеческих ресурсов ФК «УРАЛСИБ».
Для поддержания HR-бренда на заданном уровне и постоянного развития в службе человеческих ресурсов в компании выделено специальное подразделение, занимающееся вопросами бренда работодателя, которое возглавляет Евгений Костючик.
Понимание того, что сотрудники компании «УРАЛСИБ» - основной капитал нашего бизнеса позволяет нам постоянно совершенствовать программы по управлению человеческими ресурсами. Если мы не будем привлекать нужных нам людей, заботиться об их развитии, социальных гарантиях для них, предлагать справедливое вознаграждение и соответствующую систему оплаты труда, то не сможем удержать талантливых работников, способных достигать стратегических целей компании и качественно обслуживать наших клиентов.
Какие методы использует «УРАЛСИБ» при разработке стратегии целостного HR-бренда? На чем, по Вашему мнению, следует делать акцент, что необходимо принимать во внимание?
Крайне важно, чтобы имидж HR-бренда совпадал и внутри организации, и во внешнем окружении, поэтому мы поддерживаем высокий уровень HR-службы в коллективе и распространяем опыт компании для внешней аудитории.
Самый эффективный метод, на мой взгляд, - это изучение лучших практик. «УРАЛСИБ» постоянно проводит бенчмаркинг и анализирует опыт глобальных компаний. Поскольку концепция формирования HR-бренда в России пока не систематизирована, мы опираемся на опыт европейских и австралийских организаций и адаптируем его к реалиям российского рынка и компании нашего масштаба. Мы используем все возможные источники: мастер-классы, публикации экспертов, Интернет, саммиты, международные конференции и пр.
В то же время важно изучать мнение сотрудников, потенциальных кандидатов и бизнес-сообщества. Компания «УРАЛСИБ» два-три раза в год проводит внутреннее исследование для выявления ожиданий сотрудников, потому что HR-бренд неразрывно связан с лояльностью персонала к компании. Например, мы просим работников ответить, чего им не хватает в компании, что следует улучшить. Затем предложения персонала проходят экспертную оценку, и самые значимые из них утверждаются правлением банка. Кроме того, мы всегда анализируем причины ухода сотрудников из компании, чтобы понимать, что нужно изменить или улучшить для укрепления рейтинга работодателя.
Например, не устраивающий сотрудника уровень оплаты труда в некоторых случаях может свидетельствовать о неконкурентоспособности организации. Мы проводим опросы среди сотрудников и потенциальных кандидатов, исследуем уровень оплаты труда и системы мотивации на соответствие рынку, смотрим, насколько компания отвечает требованиям рынка, проводим факторный анализ заработной платы персонала. Необходимо постоянно оперативно корректировать системы оплаты труда и мотивации, чтобы удовлетворять ожидания работников.
Большое значение имеет и внешний имидж HR-бренда. Необходимо отслеживать, какие ожидания от компании сложились у соискателей и общества. «УРАЛСИБ» выступает на профессиональных конференциях, выставках, в вузах, активно делится своей практикой. Эта деятельность позволяет нам узнать объективное мнение внешнего экспертного сообщества о нашей деятельности. Зачастую между желаемым и действительным восприятием бренда работодателя существует большая разница, поэтому необходимо поддерживать связь со всеми целевыми аудиториями.
Что сегодня компания «УРАЛСИБ» предпринимает в рамках программы развития бренда работодателя и укрепления своих позиций на рынке труда?
Компания уделяет большое внимание социальной защищенности своих сотрудников. Например, в период кризиса 2008 г., когда многие организации сокращали персонал, «УРАЛСИБ» по инициативе работодателя заключил коллективный договор, и компания взяла на себя дополнительные обязательства. Конечно, мы также сокращали персонал, но не тотально, а точечно, при этом предлагая некоторым сотрудникам переобучение или вакансии в других структурах.
Больничные листы (в течение двух недель при амбулаторном заболевании или двух месяцев при стационарном) оплачиваются у нас в большем размере, нежели предусмотрено Трудовым кодексом РФ. Кроме того, мы ежемесячно выделяем значительные суммы для оказания сотрудникам материальной помощи в случае возникновения форс-мажорных ситуаций.
«УРАЛСИБ» поддерживает культуру здорового образа жизни. Банк ежегодно реализует программы, направленные на борьбу с курением, низкой физической активностью, избыточной массой тела, нездоровым питанием - «Брось курить и победи», «Лестничные пробы», «Витаминные дни» и др. Работники, которые достигли хороших показателей,получают определенную премию. С каждым годом количество людей, участвующих в программах здорового образа жизни, растет.
Мы также заботимся о внутреннем социально-психологическом климате. Например, ежегодно у нас проходит двухнедельная акция «Весна в УРАЛСИБЕ», каждый день которой посвящен определенной тематике. В один из таких дней мы выставляем на электронный аукцион поделки всех сотрудников компании, и любой работник может купить понравившуюся ему вещь. Все вырученные средства перечисляются на счета детских домов под конкретные нужды (например, на ремонт спальни или крыши, приобретение автобуса и пр.). Другой день акции посвящен благодарности. На внутреннем портале компании есть специальная страница, где каждый может написать благодарность конкретному человеку или подразделению. Помимо этого мы устраиваем дни творчества и публикуем песни и стихи наших сотрудников.
В «Осенние недели» компания поздравляет всех сотрудников, чьи дети пошли в первый класс, дарит школьные наборы с корпоративной символикой «УРАЛСИБ». Для старшеклассников проводятся дни открытых дверей, где школьников знакомят со всеми видами профессий нашей корпорации, показывают им, где работают родители. Это также влияет на HR-бренд компании и способствует формированию династий.
Зимой проходит акция «Новогодняя сказка», в рамках которой сотрудники могут празднично украсить свое рабочее место. Троих победителей награждают ценными призами.
В подобных программах участвуют все сотрудники компании, как в Москве, так и в регионах. Это сильно сплачивает коллектив, делает отношения более открытыми, что позитивно влияет на имидж HR-бренда внутри компании.
Какие программы по развитию HR-бренда входят в число стратегических приоритетов компании на 2013 г.?
«УРАЛСИБ» стремится к тому, чтобы сотрудники рассматривали партнерство с работодателем на долгосрочной основе. Исходя из этого, мы фокусируемся на программах карьерного роста, кадрового резерва и наставничества.
Например, по результатам бенчмаркинга по рынку мы выяснили, что передовые организации предусматривают надбавки сотрудникам, входящим в кадровый резерв. «УРАЛСИБ» также установил для своих резервистов определенные надбавки, разработал систему мотивации и программы развития.
Еще один проект, оказывающий существенное влияние на внутренний имидж бренда работодателя, - это развитие системы наставничества. В 2012 г. в компании начали формирование базы знаний. Все сотрудники имеют доступ к специальному информационному ресурсу, где выкладываются технологии, процедуры, презентации, тесты, методики и пр. Данная программа связана с системой мотивации и призвана побудить персонал делиться важными для компании знаниями. Это касается и тех, кто покидает организацию. Периодически в компании проходят заседания HR-клуба, где специалисты из всех подразделений финансовой корпорации делятся друг с другом интересной практикой. У сотрудников есть возможность ознакомиться с той или иной технологией, прослушать презентацию, получить нужные материалы, узнать об особенностях внедрения программ. Это хороший пример самообучающейся организации. Как правило, человек, проработавший в такой компании в течение года, получает капитализацию в пять раз больше, чем любой другой.
В компании существуют программы, направленные на привлечение молодых специалистов. Например, во время кризиса мы стали сотрудничать с федеральными фондами занятости населения. «УРАЛСИБ» принимал на работу выпускников вузов, оформлял их по трудовому договору, и каждый из них мог проработать в компании три месяца. В результате молодые специалисты приобретали начальный стаж, получали определенные знания и навыки, что облегчало их дальнейшее трудоустройство. Лучшим специалистам мы предлагали постоянную работу в нашем банке. Эту традицию компания сохранила и продолжает взаимодействовать со студентами во всех регионах.
Для тех, кто трудится в компании долгие годы, была разработана корпоративная пенсионная программа, согласно которой работодатель обязуется выделять до 12 тыс. рублей на каждого участника. В соответствии со стажем и уровнем должности сотрудника компания ежемесячно перечисляет определенный процент от его заработка на внутренний счет. При этом работник в любой момент может перевести всю накопленную часть денег в государственный пенсионный фонд.
Очевидно, что программы развития бренда работодателя способствуют повышению лояльности клиентов и, в конечном итоге, увеличению прибыли компании. Можно ли подсчитать ROI проектов, направленных на создание и укрепление имиджа привлекательного работодателя?
Крайне сложно напрямую просчитать возврат инвестиций от программ развития бренда работодателя. Эти проекты являются, скорее, имиджевыми, нежели инвестиционными, и не приносят быстрых побед. Например, «УРАЛСИБ» работает над развитием HR-бренда около четырех лет и только год назад был признан бизнес-сообществом лучшим работодателем года.
В этом вопросе мы опираемся на уровень вовлеченности персонала. Согласно международной методике Хьюитт, если в компании работает свыше 5 тыс. сотрудников, то убыток от каждого не вовлеченного в бизнес-процесс работника составляет примерно 10 тыс. долларов в год. При наличии серьезного разрыва между внешним позиционированием и сложившейся реальной ситуацией организация несет большие убытки. Например, можно подсчитать затраты на привлечение одного специалиста (расходы на рекламу, подбор, адаптацию, заработную плату, профессиональное обучение, социальные программы) и получить конкретную сумму. Так, средняя стоимость по рынку на подбор и обучение топ-менеджера - около 4 тыс. рублей, руководителя - порядка 900 тыс. рублей, сотрудника среднего звена - 406 тыс. рублей.
Высокая сохранность персонала позволяет «УРАЛСИБ» в среднем экономить на подборе двух топ-менеджеров, 20 руководителей и более чем 2 тыс. сотрудников среднего звена, что приравнивается к 126 млн рублей.
В период планирования бюджета компания «УРАЛСИБ» рассчитывает такие показатели. Это не совсем корректная методика, но она позволяет понять, сколько компания понесла издержек в течение полугода (или года) в пересчете на одного работника. Чтобы не тратить деньги и время впустую, необходимо инвестировать в развитие HR-бренда. Сегодня сильный бренд работодателя служит залогом успеха на рынке.
Беседовала Надежда Охунова
– Екатерина, в вашей компании была внедрена система управления по ценностям. Как были изначально сформулированы эти ценности?
– В развитии каждой компании неизбежно наступает такой этап, когда люди, в ней работающие, задают себе очень важный для них вопрос: а каковы цель и смысл работы нашей компании, помимо достижения устойчивого экономического роста и позитивного финансового результата? Насколько важны и полезны конечные результаты нашей работы для общества? Какие цели и ценности объединяют сотрудников, и насколько они гармонизированы с теми целями и ценностями, которые близки и понятны обществу в целом?
Именно поэтому сегодня практически любая компания, большая или маленькая, формулирует свою миссию и определяет тот набор базовых ценностей, которые разделяет абсолютное большинство сотрудников компании, а также, как правило - ее партнеров и клиентов. Это та самая основа, которая позволяет выстраивать стратегическую модель развития компании, понимать, к чему она стремится, и какой она будет, скажем, через 15-20 лет.
Тем более, это необходимо для такой крупной корпорации как УРАЛСИБ. Ведь под эгидой бренда УРАЛСИБ (в компаниях финансовой корпорации и компаниях-партнерах) работает в общей сложности порядка 22000 человек. Это 18 видов бизнеса и некоммерческие структуры, объединенные в три больших блока. Финансовый блок - это банк, страховая группа, НПФ, управление активами и ряд других. Экологический блок, который назван так потому, что компании, которые входят в него – так или иначе улучшают экологию страны с точки зрения экологии питания, духовности, здоровья, культурного наследия и т.д. И, наконец, в блок «Филантропия» входят такие компании как Высшая Школа Бизнеса «Мирбис», Фонд просвещения «Мета», Кремлевская школа верховой езды, Благотворительный детский фонд «Виктория» и некоммерческий фонд «Evolution and Philanthropy».
Понятно, что 22000 сотрудников - огромный коллектив. Каждый из этих сотрудников приносит в коллектив личностные ценности, и для нас важно, каковы эти ценности и мотивы. Ведь, согласитесь, даже в семье, или в любом другом небольшом сообществе резкие ценностные различия, как минимум – приводят к психологическому дискомфорту, а в радикальном варианте - обуславливают распад этого сообщества. Именно поэтому вопрос того, а какие ценности близки подавляющему числу членов сообщества - совсем не является праздным. Именно ценности и должны являться основой корпоративной культуры.
Для нас всегда была важна социальная составляющая. Это был тот самый дух Уралсиба, особенность, благодаря которой мы чувствуем себя органичной частью общества. Сначала мы много лет просто занимались благотворительностью. Затем к ней добавились добровольчество и волонтерство. И спустя какое-то время мы пришли к комплексному пониманию своей миссии как социального предпринимателя. Собственно, это и определило дальнейший путь развития – мы поняли, что хотели бы в людях развивать прежде всего, благородные мотивы поведения, а потому у нас должна быть единая корпоративная культура управления по ценностям.
– А как «технически» происходило формирование этих ценностей и корпоративной культуры на их основе?
– Оттолкнувшись от того понимания, о котором я говорила чуть выше, мы, совместно с Кафедрой Гуманитарных Технологий социологического факультета МГУ, разработали методику анкетирования, с помощью которой из огромного спектра мотивов выделили такие мотивы, как удовольствие, выгода, стабильность, человеческие отношения, уважение, общественная польза, созидательность, развитие и реализация призвания. Четыре из них по классификации относятся к благородным мотивам поведения, все остальные служат достижению несколько других целей. Мы стали ежегодно анонимно исследовать доминирующие мотивы подразделений и отдельно взятых компаний. В ФК «УРАЛСИБ» созидательность и общественная польза набрали максимальное количество баллов. То есть – из большого количества мотивов выраженными явились именно эти.
Параллельно шла работа по определению общих для коллектива ценностей, которые и должны были составить основу нашей корпоративной культуры. У нас было огромное количество фокус-групп во всех подразделениях и на всех уровнях. По итогам исследования формировался перечень, описание и смыслы наших ценностей. На основе этого был сформирован общий для всех компаний бренда перечень ценностей, и затем, на всеобщей конференции, проведено голосование. Таким образом, в результате этих мероприятий круг ценностей постепенно сужался, и в итоге была выбрана одна, главная ценность – любовь.
Именно поэтому миссия УРАЛСИБа сегодня звучит так: «Социальное предпринимательство на основе ценности любовь ». У всех компаний, объединенных под эгидой бренда, свои задачи и миссии, но для всех компаний единой является именно эта ценность.
– А что такое, в понимании УРАЛСИБа, социальное предпринимательство?
– Это означает, что вся наша социально ответственная деятельность состоит либо из социально ответственных продуктов, либо из социально ответственных инвестиций. Часть компаний изначально были созданы для оказания помощи обществу, например, Благотворительный детский фонд «Виктория». Эти компании не зарабатывают деньги. А коммерческие компании, в процессе своего развития, постепенно стали приходить к тому, что они готовы заниматься социальным предпринимательством. То есть сначала они принимали для себя решение какую-то часть чистой прибыли направлять на социально-ориентированные проекты, благотворительность, развитие НКО. А на следующем этапе развития приходило понимание того, что в продуктовом портфеле каждой из них должны быть социально ориентированные продукты и услуги.
К сожалению, в общественном сознании, равно как и в правовом поле, понятие социально ответственной деятельности является довольно размытым и фрагментарным. Например, с точки зрения законодательства, социальным предпринимательством является предоставление рабочих мест инвалидам. Однако, например, компания, выпускающая социально-ориентированные продукты, или, скажем, решившая 100% своей прибыли отдать на нужды незащищенных слоев общества – в нашем государстве не подпадает под определение социально ответственной деятельности.
– Социально ответственная деятельность в УРАЛСИБе - планируемый процесс?
– Безусловно! Вы наверняка слышали о системе Нортона и Каплана Balanced Score Card, которую широко используют для оценки, анализа и планирования коммерческие компании по всему миру. Так вот, мы расширили эту систему, которая изначально состоит из четырех перспектив (финансовый результат, клиенты, потенциал, процессы), внедрив в нее пятую перспективу – социально ответственная деятельность корпорации и благородные мотивы деятельности команды. Финансовый результат мы дополнили социальным и натуральным результатом. Поэтому сейчас в разработке стратегии на 5 лет, в утверждении оперативного плана работы на год, даже KPI верхнего уровня у нас соответствующим образом дифференцируется. Каждая компания на самом высоком уровне должна показать, каких социальных результатов она предполагает достичь, не говоря о том, что дальше они каскадируются до каждого подразделения и сотрудника. Это дает возможность технологизировать социальное предпринимательство, чтобы оно не осталось на уровне лозунга и посыла в мир, а выходило в абсолютно прикладную плоскость. Мотивационные инструменты у нас завязаны на достижение стратегических результатов, включая социальные.
– То есть, как я понимаю, ваша система мотивации полностью увязана с этой социальной составляющей?
– Совершенно верно. KPI здесь могут быть абсолютно разными, например, доля чистой прибыли, отчисляемой на социальные проекты или доля социальных программ в общей программной линейке, количество социально ориентированных услуг в линейке, внедрение какого-то продукта к определенному сроку. Для каждой компании они свои. В этой перспективе у нас присутствует 3 фокуса внимания. Первый – это персональное развитие сотрудников, под которым понимается не профессиональное развитие, а личностное. Сюда входят все программы по развитию мотивов, в том числе благородных, программы по укреплению здоровья, по духовному развитию (при этом мы не вмешиваемся в их убеждения и конфессиональные предпочтения).
Второй фокус внимания – это корпоративные социальные программы, направленные на наших собственных сотрудников, их социальная защищенность и социально ориентированная деятельность, направленная на внешний контур. Это в основном наши добровольческие, филантропические программы, а также государственные и частные партнерства. Например, мы уже много лет совместно с Высшей Школой Бизнеса «Мирбис» на безвозмездной основе ведем курс по профессиональной переориентации для военнослужащих. Мы знаем, что военнослужащие очень рано выходят на пенсию. В 45 лет это еще достаточно молодые мужчины, которые могут и хотят дальше работать. Мы ведем такие программы переквалификации с получением диплома о высшем образовании для военных.
– Вы могли бы привести еще примеры социально ответственных инициатив?
– Да, конечно. Замечательным примером социально ответственных инициатив, например, был комплекс мероприятий по сбору средств для строительства Детской деревни «Виктория» в Армавире. Этот проект, который осуществлялся благотворительным детским фондом «Виктория» при поддержке практически всех компаний бренда УРАЛСИБ - сегодня признан одним из лучших социальных проектов России. Детская деревня - это альтернатива воспитанию сирот в детских домах, в ней дети будут воспитываться в семейной обстановке, в приемных семьях. Строительство деревни шло несколько лет, в прошлом году состоялся ее ввод в эксплуатацию, а в текущем - она будет полностью заселена. Специально для этого проекта мы разрабатывали уникальные технологии развития семейных форм устройства детей-сирот, отбора и обучения приемных семей, а также создали эффективную систему фандрайзинга, которая позволяла участвовать в сборе средств нашим сотрудникам, партнерам и клиентам.
Каким образом? Для привлечения средств нами были созданы условия и механизмы, которые позволили участвовать в финансировании проекта всем желающим нашим сотрудникам, клиентам и партнерам – через тематические продукты и акции, кобрендинговые программы. Так, например, Банк УРАЛСИБ запустил программу «Достойный дом детям», в рамках которой предложил розничным клиентам банковскую карту и вклад с одноименным названием, а корпоративным - депозит «Филантроп» с социальной составляющей. Часть средств от операций по вкладам и карте автоматически перечислялась в БДФ «Виктория» на строительство деревни. И эту инициативу клиенты поддержали с энтузиазмом. Только в программе «Достойный дом детям!» за 5 лет приняли участие 220 тысяч наших розничных клиентов, в результате чего в фонд было перечислено 136,5 млн рублей. Аналогичные продукты и программы своим клиентам и партнерам предложила страховая группа «УРАЛСИБ», а также ряд компаний-партнеров бренда.
Активно принимали участие в сборе средств и наши сотрудники, для которых на базе существующих информационных ресурсов были разработаны специальные HR-инструменты, с помощью которых можно было, к примеру, перечислить на строительство деревни какую-то небольшую часть своей зарплаты или пожертвовать личные средства. Все эти небольшие возможности в итоге складывались в достаточно приличные ресурсы. Скажем, в 2013-2014 годах сотрудники компаний бренда решили пожертвовать однодневную зарплату на строительство Деревни «Виктория», благодаря чему удалось собрать более 7 млн рублей. Сбор добровольных пожертвований среди сотрудников Банка в рамках HR-проекта «Что нам стоит дом построить!» за эти же два года составил 3,4 млн рублей. Я называю эти цифры для наглядности, чтобы было понятно, насколько велики возможности отдельных людей, объединенных благородной целью.
Также мы много программ делаем для школьников и воспитанников детских домов - силами наших специалистов на протяжении года проводим цикл программ повышения финансовой грамотности, обучаем старшеклассников, как составить бюджет (в том числе семейный), как отличить настоящие купюры от фальшивых и т.д. Выпускников детского дома мы учим обращению с деньгами. Мы рассказываем, куда устроиться на работу, где предоставляют общежитие и т.д. В Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС» мы внедрили во все учебные программы модули по социальному предпринимательству с тем, чтобы выпускать управленцев новой формации, ориентированных не только на зарабатывание денег любой ценой, но и задумывающихся о качестве той прибыли, которую они получают.
В течение многих лет мы поддерживали фестиваль «Спасская башня», неизменным участником которого является Кремлевская школа верховой езды.
Это все не приносит денег, но такая программа помогает возрождать патриотизм и гордость за страну. У нас есть интересная программа с Императорским Фарфоровым Заводом. В рамках наших благотворительных программ дети рисуют много рисунков. Завод некоторые из них переносит на тарелки и продает, а часть средств перечисляет в детские дома.
Изделия Императорского фарфорового завода
Наш фонд просвещения «Мета» совместно с РПЦ проводит олимпиады по всей стране, сейчас уже участвует около 400 тыс. человек. Мы восстановили Коломенскую духовную семинарию, храм, учебные и жилые корпуса, оснастили их по последнему слову техники. Сейчас мы ведем строительство храма Архангела Михаила в Путилково, на севере Москвы. До этого мы восстановили Храм Живоначальной Троицы. Безусловно, очень важна здесь позиция нашего общего акционера, Николая Александровича Цветкова, который является зачинателем и вдохновителем многих наших социальных инициатив.
– Вы считаете управление по ценностям более эффективным?
– Мы периодически анализируем соответствующие исследования со всего мира. Компания McKinzey предоставила результаты исследований, которые показали, что компании, управляемые по ценностям, показывают гораздо более высокие результаты с точки зрения капитализации, доходности на акции, роста выручки и стоимости акций и т.д.
Существует теория мотивации, которая гласит, что есть мотивация автоматическая, навязанная. Самая высокая мотивация – это возможность самореализации. Мы считаем, что когда люди приходят на работу зарабатывать деньги, а самореализовываются и получают удовольствие от этого процесса в другом месте, это очень сказывается на эффективности бизнеса, и понятно, что не в лучшую сторону. А если моя работа – это мое любимое дело, то это совсем другое качество ведения деятельности. Когда это совмещается – это не частый, но желаемый случай. Поэтому мы в рамках нашей корпоративной культуры стремимся это выстроить.
– Когда вы нанимаете персонал, вы обращаете внимание на ценности?
– По соответствию ценностям набирать сотрудников нельзя, это бы противоречило Конституции и Гражданскому кодексу. Мы интервьюируем сотрудника по его компетенциям и опыту и рассказываем о нашей корпоративной культуре. Мы достаточно даем информации, чтобы человек, которому это чуждо, проанализировал все вводные и принял для себя правильное решение. Люди, абсолютно не гармонизированные этой культуре, со временем сами уходят. У нас есть свои правила приличия, понимание того, что считается недостойным, неприемлемым.
– У вас есть Кодекс Этики в компании?
– Да, у нас он называется Кодекс этики, экологии и ценности. Сначала у всех компаний были свои этические кодексы, где были прописаны основные принципы, дресс-код, правила поведения и т.д. Однако со временем мы пришли к пониманию того, что мы хотели бы иметь кодекс верхнего уровня, с которым были бы сонастроены кодексы всех наших компаний. Мы его разрабатывали много лет. Мы изучили много философских, конфессиональных учений и увидели, что в большинстве из них звучат следующие темы. Первая – «что внутри, то и снаружи» . То есть – к к тебе притянутся ровно такие же люди, каков ты сам. Что это значит для бизнеса? Это означает, в частности, что вашими клиентами по преимуществу будут такие же люди (с такими же ценностями, убеждениями и т.д), как и вы сами. Второе – «если двое подумают одну мысль, то сила мысли увеличивается во много раз» . Это о групповой синергии и смыслах, которые став общими для всей компании, влияют на мотивы всех сотрудников. Это вещи ментального порядка, возможно – не очевидные на первый взгляд, но они, так или иначе, проявляются практически во всех сферах человеческих взаимоотношений.
Все наши компании мы отобразили в виде древа жизни. Мы собрали по годам, как транформировались приобретенные нами компании. Корни древа – это компании, и мы отобразили в каком году была создана каждая компания. Ствол древа – это сам Конгломерат. Листья – это наши сотрудники.
Кодекс Этики, Экологии и Ценности содержит несколько разделов:
В кодексе мы описываем наши взаимоотношения с клиентами, профессиональным сообществом, государством и обществом. Работа по разработке Кодекса велась сотрудниками всех компаний Конгломерата. Его итоговая версия обсуждалась и выносилась для голосования на конференцию Конгломерата.
– Расскажите, как происходит управление развитием и изменениями в компаниях бренда? Каким образом выстроена система трансляции стратегических задач и ценностей, о которых мы говорили, на нижестоящие уровни?
– В каждой компании из числа сотрудников, максимально вовлеченных, максимально лояльных, пользующихся авторитетом и уважением, была сформирована команда Агентов Изменений. Именно через них идет внедрение инноваций, новых технологий. Именно они являются носителями нашей корпоративной культуры. Именно они являются экспертами, которые выступают и в роли наставников, и в роли консультантов, и в роли лидеров.
– Как вы считаете, что является сильными и слабыми сторонами в русской трудовой этике, в отношении россиян к труду?
– Одна из главных особенностей русского менталитета (она имеет и положительные и отрицательные стороны) – исконно русская предрасположенность к иерархии. У нас всегда был Царь- батюшка, у нас есть внутренняя готовность следовать распоряжениям вышестоящего руководителя, даже если ты не вполне с ними согласен. Эта четкая ирархическая структурированность и внутренняя готовность дисциплинированно работать в ней – является тем ресурсом, который можно отнести либо к сильной стороне, либо к слабой – в зависимости от цели. Также отличительными чертами того самого пресловутого «русского характера» являются терпение, выносливость, большой кредит доверия к кому-либо или чему-либо. Очень сильная сторона – вера и изначально позитивный настрой. То есть, резюмируя, - наши люди терпеливы и выносливы, обладают высоким уровнем духовности и достаточно широкой эрудицией, а также в большинстве своем с оптимизмом смотрят на жизнь.
Слабая сторона зачастую - отсутствие системного подхода в реализации целей и задач. Так, например, мы способны изобретать замечательные инновации, но совершенно наплевательски относимся к тому, чтобы их патентовать и внедрять. Именно поэтому так много примеров, когда что-то изобрели мы, а внедрили другие. В нас есть непоследовательность, несистемность, отсутствие четкой ориентации на выгоду, но при этом мы – фанаты своего дела.
Скажем, если на Западе менеджер прежде всего (и главным образом), будет интересоваться материальной составляющей контракта, то наш российский управленец в первую очередь спросит про масштаб задач и полномочия, будут ли его на коротком поводке держать, или у него будет пространство для творчества, и только во вторую очередь задаст вопросы про зарплату. Наши в гораздо меньшей степени меркантильны и больше заточены на самореализацию (которая, как я говорила, является высшей степенью мотивации). И в этом - наша сильная сторона и огромный потенциал для развития страны.
Интеллектуальный ресурс у нас очень богатый, и, если использовать его в сочетании с лучшими мировыми корпоративными практиками, например – в области систематизации, структурирования и управления целевыми капиталами, то результат может превзойти любые ожидания.
"Уралсиб" — один из первых банков, активно подключившийся к программе Минздравсоцразвития РФ по снижению напряженности на рынке труда. Специально разработанный для этого проект "Уралсиб" - путь к успеху. Сделай первой шаг!" уже позволил пройти длительную стажировку примерно 1000 вчерашних студентов. О перспективах проекта РИА Новости рассказала руководитель службы человеческих ресурсов, директор по управлению персоналом банка "Уралсиб" Екатерина Успенская.
- Екатерина Александровна, почему банк "Уралсиб" обратил столь пристальное внимание на программу подготовки молодых специалистов?
Все началось два года назад, в пик экономического кризиса, когда молодым специалистам было очень сложно найти работу. В конце 2008 года правительство РФ приняло постановление №1089 "О дополнительных мероприятиях, направленных на снижение напряженности на рынке труда субъектов РФ". Банк "Уралсиб" активно включился в эту программу, чтобы, с одной стороны, разгрузить своих штатных сотрудников от рутинных операций, а с другой, помочь молодым специалистам в самореализации.
Суть программы заключается в том, что выпускник профильного вуза имеет возможность прийти к нам на стажировку, получив как необходимый стартовый опыт работы, так и запись в трудовой книжке. При этом стажер зачисляется в штат по срочному договору, ему выплачивается заработная плата — в размере МРОТ. Впоследствии государство компенсирует банку затраты на оплату труда стажеров. Кстати, лучшие стажеры могут рассчитывать и на дополнительную доплату со стороны банка.
В банке внедрение программы началось в сентябре 2009 года: мы привлекли на стажировку выпускников, которые выполняли простые функции, в основном связанные с обработкой и систематизацией документов. Безусловно, тогда программа только проходила "обкатку". Ее недостатками в 2009 году были короткий срок стажировки — три месяца — и недостаточно отлаженный механизм взаимодействия с центрами занятости. Однако, уже с 2010 года новым постановлением Правительства срок стажировок был увеличен до шести месяцев, а также появилась возможность за счет государственных средств оплачивать работу наставников, закрепленных за стажерами на весь период стажировки. Параллельно "Уралсиб" сумел выстроить четкий механизм взаимодействия с центрами занятости.
В 2010 году, когда стало понятно, что экономическая ситуация стабилизировалась, программа не только не потеряла своей актуальности, но и вышла на качественно новый уровень. Теперь мы более пристальное внимание уделяем формированию внешнего кадрового резерва и повышению финансовой грамотности населения. Ведь знания, которые у нас получают молодые специалисты, могут быть использованы в других банках, компаниях или жизненных ситуациях.
Таким образом, у нас две задачи. Первая, социальная, заключается в понижении напряжения на рынке труда и содействии трудоустройству молодых специалистов без опыта работы. Вторая — это формирование кадрового резерва и развитие наставничества в по различным бизнес-направлениям. Таким образом, мы создаем синергию бизнеса и общества. Замечу, что сегодня программа имеет федеральный охват и в ней принимают участие 43 из 45 наших филиалов.
- Как студент попадает к вам на стажировку? От кого исходит инициатива?
Мы сотрудничаем с профильными вузами, с местными центрами занятости населения. Они информируют студентов о возможности по окончании обучения пройти стажировку в нашем банке. Кроме того, выпускник может прийти к нам напрямую.
- Насколько вы удовлетворены качеством образования стажеров - выпускников вузов?
Качество образования стажеров меняется от региона к региону и от вуза к вузу, но в целом ребята приходят недостаточно подготовленными именно для практической работы. Несмотря на то, что "Уралсиб" сотрудничает с профильными экономическими вузами, багажа знаний, которые они предоставляют, бывает недостаточно для полноценной работы в банке. Но у нас есть свой корпоративный университет и региональные учебные центры, в том числе два учебных центра в Москве, а также учебные центры во всех Федеральных округах, которые охватывают все регионы присутствия. Кроме того, функционирует система наставничества, когда опытный сотрудник банка помогает стажеру. То есть дополнительную профессиональную подготовку стажеров банк берет на себя.
- На какую работу могут рассчитывать стажеры в вашем банке?
Мы выделили четыре направления, где не требуется очень высокая квалификация и длительное обучение. Именно по ним мы и набираем стажеров. Первое — это агентские продажи розничных продуктов банка и продуктов для малого бизнеса, второе - институт помощников продавцов с параллельным обучением искусству продаж. Третье направление - обслуживание клиентов, когда стажер в крупных филиалах встречает клиентов и дает общие консультации. И, наконец, подготовка операционно-кассовых сотрудников — правда, в данном случае учить стажера приходится дольше.
- Сколько стажеров остается в "Уралсибе" на постоянную работу?
В 2009 году в "Уралсибе" прошли стажировку 414 выпускников вузов из различных регионов. Из них 10 принято в штат, а 89 человек были зачислены в кадровый резерв. К ноябрю нынешнего года максимальное число стажеров составило 577 человек, из которых 93 человек трудоустроены на постоянной основе. Мы считаем это достойными результатами: около 1% штатных сотрудников в нашей региональной сети — это бывшие стажеры. При этом мы в банке ищем возможности поощрить наиболее талантливых молодых специалистов, которые показывают хорошие результаты работы.
- Как в целом изменилась ситуация на рынке труда за последнее время? Стало ли выпускникам легче найти работу?
Безусловно, в этом году ситуация на рынке труда существенно лучше, чем два года назад. Компании выходят из кризиса, формируют стратегии развития, расширяют штат. Но выпускникам по прежнему трудно найти работу, ведь подавляющее большинство работодателей делает ставку в первую очередь на кандидатов с опытом работы. Поэтому Правительственные программы, к участию в которых подключается бизнес, - уникальный шанс для любого молодого специалиста найти свое место и призвание.
- Каковы перспективы программы "Уралсиб" - путь к успеху. Сделай первый шаг!"?
В 2011 году банк "Уралсиб" планирует расширять сотрудничество с центрами занятости, увеличивать количество и охват программ по привлечению молодых специалистов, а также проводить комплексную работу с вузами. Мы хотели бы приглашать на стажировку не только выпускников, но и студентов третьих-четвертых курсов на время летних каникул. По предварительным прогнозам, в "Уралсибе" в 2011 году пройдут стажировку до 750 человек. Кроме того, мы будем проводить в вузах семинары, направленные на повышение финансовой грамотности учащихся. В перспективе через несколько лет мы планируем вывести программу на самоокупаемость — чтобы она могла существовать исключительно за счет средств банка.
