Во многих компаниях внедрены разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют компании розничной торговли для своих продавцов-консультантов. На этом фоне по крайней мере странно выглядят недостаточно развитые программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков.
Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а сотрудники, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, столь актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом они также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемый офисом банка. В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении оказывается, что такой финансовый результат вызван нежеланием сотрудников работать качественно и в интересах клиентов.
Основным фактором, свидетельствующим в пользу решения об открытии допофиса, является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Причем наличие поблизости отделения какого-либо банка и очереди возле него позволяет еще с большей уверенностью утверждать, что открытие в данном районе еще одного офиса является необходимым. Основную концепцию ценообразования при этом можно сформулировать следующим образом: не стоит стремиться продавать свои услуги дешевле всех конкурентов; лучше придерживаться среднего уровня цен, более близкого к высокому. И при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт. Розничные клиенты покупают не столько сам банковский продукт, сколько сопровождающий его сервис. И, что бы ни говорили, практически все клиенты (а особенно клиенты с высокими доходами) готовы платить за сервис. Поэтому лучше продавать дороже, но делать это более качественно, вежливо и с оптимизмом.
Возможно, с точки зрения предложения комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, таких как переводов и платежей, банк является фактически продавцом позитивного настроения клиентам, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, прибегнув однажды к такой услуге (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, человек будет вынужден взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Открыв депозитный вклад, клиент также, скорее всего, не уйдет из банка — до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если его отношение к данному банку испортится. А чтобы воспользоваться комиссионными продуктами, ему достаточно зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка.
В этой связи высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала офиса качественно продавать банковские услуги приобретают первостепенное значение. А обеспечить качественные продажи могут только позитивно настроенные сотрудники, так как при отсутствии желания быть продавцом заставить себя стать им вряд ли получится. Поэтому на первый план выходит поиск «правильного» персонала, а второй по счету (но не по важности) становится задача правильной мотивации. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате. Поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Понимая это, принимать в основном приходится людей, не имеющих опыта работы в операционной кассе банка, так как у кассовых работников наблюдается четкая установка на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Стоит признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их тонкостям кассовой работы.
Мы уже говорили о том, что продающие кассиры-операционисты, для того чтобы стать действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированны. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода. Или, другими словами, с каждого полученного банком рубля дохода сотрудник должен получить свою «долю». Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка. Причем для линейных сотрудников не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость. Поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость.
Еще одной ошибкой являются создание и попытки внедрения сложных мотивационных программ, подсмотренных в западных учебниках по менеджменту. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, так как часто им сложно или банально не хочется в них разбираться. В этом случае распространяется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно» для сотрудников, если в результате функционирования сложной мотивационной системы сотрудники не получат вообще или получат чрезвычайно маленькую премию. Поэтому повторим, что наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В таком случае появляется возможность, понемногу повышая плановые цифры, заставлять сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, давая им шанс увеличить свой личный доход. Если доход не будет расти или начнет немного уменьшаться, то расчет премии будет производиться исходя из более низкого процента премирования. Тогда сотрудники, обеспечив банку сходный доход в сравнении с предыдущим месяцем, получат премию значительно ниже, чем тогда.
Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда сотрудник зарабатывает доход, достаточный для удовлетворения его потребностей, и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, так как «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Следует обратить внимание, что повышать бесконечно доходность офиса не получится: когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Необходимо суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжать планирование вокруг потолочной цифры. Также важна сезонность доходов: никакой банковский офис не сможет заработать в январе больше доходов, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, в зависимости от специфики месторасположения офиса.
В качестве простейшего примера создания системы мотивации предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных в так называемый «куст», чаще всего по географическому признаку.
Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов
Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.
Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе.
Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.
Дополнительный офис № 1
Поправочные коэффициенты (суммируются):
Опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;
Опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;
Отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;
Выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;
Разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.
Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов
Все представленные ниже премии выплачиваются ежемесячно в течение месяца, следующего за отчетным месяцем.
Премия за открытие нового офиса (разовая): размер 3000 руб.
Условия выплаты: выплачивается после открытия нового внутреннего структурного подразделения.
Поправочные коэффициенты:
В случае задержки открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0;
В случае задержки открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0,6;
В случае открытия подразделения раньше более чем на 5 дней от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 1,5;
В случае открытия подразделения за пределами МКАД применяется поправочный коэффициент — 1,4.
Премия по итогам работы сети офисов: общий размер премиального фонда составляет 0,5% от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.
Каждому из офисов присваивается определенное количество баллов:
Московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;
Московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;
Московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.
По итогам месяца определяется стоимость одного балла. Стоимость балла определяется путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений.
Размер премии администратора определяется как произведение количества баллов соответствующих курируемым им подразделений и стоимости одного балла.
Поправочные коэффициенты:
Увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30% по сравнению с предыдущим месяцем, коэффициент — 1,2 (применяется ко всем администраторам);
Остановка более чем на 30 минут работы любого из подразделений по причинам, не связанным с отказом оборудования, линий связи или другими внешними факторами, коэффициент — 0,7 (применяется к конкретному администратору);
Жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).
Пример расчета 1
|
Дополнительный офис |
Доход, руб. |
Количество баллов |
Администратор |
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Итого: |
4 264 665,73 |
Пример расчета 2
Расчет премиального фонда:
4 264 665,73 руб. x 0,5% = 21 323,33 руб.
Расчет стоимости одного балла:
21 323,33 / 22,40 = 951,93 руб.
Конечно, приведенные в настоящей статье методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.
А.В. Пухов, Спецсетьстройбанк, начальник управления розничного бизнеса
Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий. Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности. Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем. Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.
Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей. Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.
Оценка альтернатив. Следующий этап процесса - определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.
Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска - в будущем.
Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.
Слишком часто это - единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование. Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания. Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?
Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования. Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.
Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях. Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).
Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая
способствует принятию более качественных решений. Подсистема нформационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.
Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”). схема “Информационная основа стратегического планирования” Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно.
Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии?
Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями? Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию. Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.
Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.
Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.
Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
С учетом реалий экономической среды выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рискованных деловых акций. К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Непродуманная система стимулирования отношения к труду может дезорганизовать работников, нарушить эффективность их деятельности. Поэтому при работе с людьми важно знать психологические основы мотивации и стимулирования труда.
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
3.3. Новые подходы к мотивации
Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.
3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.
2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.
5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.
Заключение
Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.
Список использованной литературы
Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.
Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.
Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru
Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru
Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru
Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru
квалификации персонала Курсовая работа >> Менеджмент
... квалификации персонала . Теоретические основы повышения квалификации персонала Роль повышения квалификации персонала ... Список литературы Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // ... Учебник для вузов/. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – ...
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
3.3. Новые подходы к мотивации
Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.
3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.
2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.
5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.
Заключение
Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.
Список использованной литературы
1. Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.
2. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.
3. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.
4. Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru
5. Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru
6. Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru
7. Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru
