09:30 20.01.2016
Виктор Нагайцев, Генеральный Директор компании «ПерфектСЕО», Москва
За шесть лет существования моей компании я не раз сталкивался с ситуацией, когда заказчик переходил к конкуренту, и надо было решать, как вернуть клиента . Но прежде чем возвращать заказчика, нужно выяснить, почему он ушел, и исправить недочеты. Если, вернувшись, клиент столкнется со старой проблемой, он снова уйдет, и на этот раз навсегда.
Чтобы вернуть потерянных клиентов и возобновить сотрудничество со старым заказчиком, я всегда стараюсь использовать неценовые конкурентные преимущества: сервисные, технологические и пр. Приведу три примера из практики, как вернуть ушедших клиентов.
Несколько лет назад к нам обратился директор крупного магазина мебели, который хотел наладить интернет-торговлю. Мы создали сайт, стали его продвигать, постоянно высылали заказчику рекомендации, как улучшить работу интернет-магазина (предлагали добавить описание товаров, фотографии сотрудников, расписать всю адресную сетку магазинов и пр.). Однако клиент был недоволен сотрудничеством, поскольку рассчитывал на быстрые результаты. Когда он увидел кричащую рекламу конкурентов о нереально коротких сроках вывода сайта предприятия в топ-10 (первая страница поисковой выдачи), он расторгнул с нами договор.
Мы знали, что продвинуть новый сайт по высокочастотным запросам в топ-10 за месяц невозможно. И дело здесь не в уровне специалистов, просто поисковые системы не доверяют таким сайтам. Поэтому решили подождать. Спустя пять месяцев наши эксперты проанализировали сайт клиента, его позиции по ключевым запросам. В связи с ошибками в оптимизации, допущенными конкурентами, сайт выпал из индекса поисковых систем.
По результатам проведенного анализа мы составили список рекомендаций и сформировали новое коммерческое предложение для клиента. После нескольких встреч и детального обсуждения состояния сайта и нашего предложения мы вновь заключили договор - клиент вернулся. Мы вместе с ним провели серьезную работу с сайтом и спустя восемь месяцев добились стабильно положительного роста его позиций.
Для себя сделали вывод. Конкуренция в нашей сфере растет, клиенты будут уходить к фрилансерам, которые обещают сделать все быстро и дешево. Удержать заказчика в такой ситуации можно, только если предложить ему услуги более высокого качества, а также грамотный анализ действий конкурентов с разбором допущенных ими ошибок. Согласно нашей статистике, из десяти клиентов, ушедших к фрилансерам, обратно вернулись девять.
Владелец интернет-магазина цветов сотрудничал с нашей компанией около полугода, все шло достаточно успешно. Мы обеспечивали улучшение позиций сайта, заказчик вовремя выполнял обязанности по его наполнению. Но однажды заказчик приехал в офис, чтобы расторгнуть договор. Причиной, по его словам, послужило выгодное предложение, сделанное другой фирмой.
Чтобы не уступать конкурентам, мы тоже решили усовершенствовать сервис: объединили несколько инструментов продвижения в один пакет, а при покупке услуги SMM (англ., social media marketing - маркетинг в социальных сетях) стали предлагать в подарок услугу SERM (англ., search engine reputation management - управление репутацией). Например, мы предоставляем клиентам данные, которые получили в результате исследований отзывов на конечный выбор пользователя, а также критерии, которым должен соответствовать отзыв, побуждающий к покупке. Рассказываем, что в среднем после чтения пяти отзывов о товаре, написанных согласно этим критериям, число покупателей вырастает на 15%. Замечу, что оказание данной услуги не отразилось на бюджете, поскольку ее реализовывали практиканты.
Спустя время я пригласил клиента на переговоры, чтобы рассказать о новых услугах и конкретных перспективах продвижения его сайта (какие изменения мы планируем внести, через какое время и по каким запросам сайт выйдет в топ-10 и т. д.). К моему удивлению, во время этой беседы выяснилось, что причиной ухода было не столько выгодное предложение конкурентов, сколько банальное хамство одного из наших новых сотрудников. Клиента удалось уговорить вернуться, а менеджер после выяснения подробностей дела был уволен (см. также ).
С тех пор я много внимания уделяю личному общению с каждым членом своего коллектива, потому что непрофессионализм даже одного сотрудника бросает тень на всю компанию. Теперь мы часто отмечаем вместе дни рождения, появление детей и другие праздники. Также наша компания поощряет дополнительное обучение персонала на тренингах и курсах, участие в профильных конференциях, покупку бизнес-литературы.
Мелочи, которые помогут вернуть ушедших клиентов
Помощь в трудные времена. Клиентка оповестила компанию, что пока не сможет оплачивать услуги, так как ушла в декрет. Компания не только поддерживала работу сайта несколько месяцев без оплаты, но и благодаря соцсетям выяснила адрес роддома и прислала клиентке букет цветов. Все действия окупились: заказчица порекомендовала компанию знакомым и сама осталась преданным клиентом.
День открытых дверей. После переезда в новый офис компания позвала клиентов на новоселье. Общение происходило в неформальной обстановке, клиенты увидели вживую, как стараются сотрудники. Это сблизило компанию с заказчиками, и они стали с большим пониманием относиться к ее работе.
Около полугода назад мы переехали в новый офис. Переезд был незапланированный, поэтому несколько дней ушло на то, чтобы установить новые компьютеры и разложить документы. Всех заказчиков уведомили лично, а тем, до кого не смогли дозвониться, отправили письма по почте (обычной и электронной). Сотрудники, занимающиеся оптимизацией, несколько дней работали из дома, чтобы не останавливать процесс.
Через некоторое время позвонил недовольный клиент, который без долгих разговоров попросил расторгнуть договор. Как выяснилось позже, письма ему пришли с большим опозданием, и на сайте он не увидел объявление о переезде. После расторжения договора клиент в течение трех месяцев сотрудничал с нашими прямыми конкурентами.
Проведя анализ его сайта, наши оптимизаторы пришли к выводу, что с ним проводятся только несущественные работы, и для выхода в топ-10 этого недостаточно. Я позвонил клиенту и предложил встретиться. Познакомил его с прогнозами наших аналитиков, однако клиент не торопился принимать решение о смене компании. В ходе разговора я узнал, что он часто организует конференции для коллег и новых клиентов, сам читает лекции. Поскольку у нас довольно просторный офис с пока свободными залами, я предложил клиенту бесплатную аренду наших помещений под мероприятия. Это стало решающим аргументом - клиент подписал договор о сотрудничестве.
Клиентов не придется возвращать, если ваша работа будет для них прозрачна
Я прочитал в книге Эл Райса и Джека Траута «Маркетинговые войны» (СПб: ЗАО «Издательство «Питер», 2000) полезный совет по взаимодействию с клиентами и решил ему последовать. Совет заключался в следующем: клиенты должны иметь полный доступ к информации. С тех пор мы показываем заказчикам, какие работы проводятся с их сайтом, они могут в режиме реального времени оставлять свои комментарии и пожелания, заказывать обратный звонок менеджера или оптимизатора для обсуждения той или иной проблемы. Это повысило лояльность клиентов. Кроме того, они стали реже звонить с вопросами по работе сайта.
Виктор Нагайцев окончил Московский открытый технологический институт (факультет экономики и управления). С 2004 года занимается поисковым маркетингом, продвижением сайтов. Создал сервис Maketrust.ru по продвижению сайтов, а также полуавтоматический сервис пиара и рекламы в Интернете SeoProvider.ru. Автор книги «Ключ к продвижению. Как вывести сайт на первые позиции» (М.: Бератор-Паблишинг, 2009).
ООО «ПерфектСЕО»
Сфера деятельности: услуги по продвижению в Интернете (поисковое продвижение, контекстная и медийная реклама, вирусный и репутационный маркетинг и пр.)
Территория: головной офис - в Москве, филиалы - в Екатеринбурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону
Численность персонала: 53
Годовой оборот: около 3 млн долл. США
Бакшт Константин
Сколько раз, когда я задавал предпринимателям в разных регионах России и СНГ вопрос - «Что Вам мешает больше продавать?» - я слышал в ответ:
Конкуренты замучили!
Правильно! А Вы как хотели - чтобы они с Вами в поддавки играли? Конечно, для Вас не очень хорошо, если ОНИ мучают ВАС. Было бы значительно лучше, если бы ВЫ мучали ИХ, не правда ли?
Мерзавцы-конкуренты всячески перетягивают к себе Клиентов! Нет, чтобы своих привлечь!
Так это же самое приятное! Если конкурент забирает у Вас Клиента, эффект получается двойным. Он увеличивает свои доходы на некоторую сумму ежемесячных платежей, а Ваши ежемесячные доходы уменьшаются на схожую сумму. В результате его рыночная позиция усиливается против Вашей вдвойне по сравнению с ситуацией, когда он привлекает такого же Клиента со стороны.
Заметим, что если бы к Вам обратился Клиент конкурента и захотел бы перейти от него на обслуживание к Вам, Вы были бы очень даже рады. Да Вы наверняка и сами при случае делаете подобные предложения Клиентам конкурентов.
Так что нечего лить крокодильи слезы, если конкуренты поступают с Вами так же, Как и Вы поступаете (или можете поступать) с ними. На самом деле, если Вы и расстраиваетесь - то не поэтому. А потому, что Ваши конкуренты действуют эффективнее, чем Вы.
На наш рынок заходят москвичи и выдавливают региональные Компании!
Понятно, что Компания, которая вышла на федеральный уровень и активно развивается, всячески стремится расширять свое присутствие на региональных рынках. Они хотят привлечь дополнительных Клиентов, увеличить обороты. Конечно, основная масса этих Клиентов не возьмется из ниоткуда - их придется забрать у каких-то Компаний. Если бы Вы были на их месте, то поступали бы точно так же.
Вот и вопрос - почему Вы не на их месте? Неужели Вы думаете, что это МОСКВИЧИ ведут региональную экспансию? Москвичи в значительной части слишком ленивы и избалованы, чтобы серьезно рассматривать возможности ведения бизнеса за пределами МКАДа. Так что основная часть Компаний, которые сегодня ведут активную экспансию на федеральном уровне, начинали свое развитие вовсе не в Москве. Например, сеть магазинов «Пятерочка» начинала свое развитие из Питера, а сеть магазинов «Магнит» компании «Тандер» - вообще из Краснодара.
Большинство этих бизнесов когда-то открывалось с «нуля». Как, возможно, когда-то поднималась с «нуля» и Ваша Компания. Почему же они смогли начать региональную экспансию, обосноваться в Москве, продолжить дальнейшее развитие на федеральном уровне? А Вы - нет? Что, решимости не хватило? Тогда на что жалуетесь? Кто сказал, что Ваш бизнес должен процветать? И даже просто выжить? Для того и действует в бизнесе закон естественного отбора, чтобы выживал сильнейший!
Опять же - насколько важен для Вашего бизнеса закон масштаба? Если Вы организовали в своем городе классный ресторан, Вас не сильно расстроит приход в Ваш город «Макдоналдса», «Ростикса» и «Крошки-Картошки» одновременно. А вот если Вы держали два небольших салона по продаже сотовых телефонов, приход в Ваш город «Евросети» - действительно проблема. Чтобы нормально себя чувствовать по соседству с «Евросетью», нужно быть «Связным».
ВЫВОД: Если Вы хотите заниматься бизнесом только в своем городе, выбирайте такой бизнес, где эффект масштаба не столь важен. В котором предприятие, работающее на территории одного-единственного города (или даже с еще более узким кругом избранных Клиентов), не сильно уступает по эффективности федеральным Компаниям аналогичного профиля. Если же Вы занялись бизнесом, в котором федеральные Компании однозначно превосходят по эффективности региональные, у Вас на выбор - три варианта:
Федералы нагибают рынок под себя, давят денежной массой и вовсю используют административный ресурс!
Опять же, представьте себя на их месте. Если у Вас амбициозные планы развития и имеется административный ресурс, за счет которого можно неплохо подвинуть конкурентов - Вы что, не будете его применять? Кстати, федералы точно так же могут пожаловаться на препоны, которые выдвигают перед ними местные власти во многих регионах. Так, в Казань еще несколько лет назад не могла зайти ни одна федеральная сеть супермаркетов и гипермаркетов. До тех пор, пока не подошел срок очередного переназначения губернатора. Злые языки говорят, что разрешение крупным федеральным компаниям зайти в Казань было одним из условий очередного назначения Шаймиева на пост губернатора.
Конкуренты забыли о морали и этике ведения бизнеса, применяют запрещенные приемы!
Интересно, а что Вы имеете в виду под «запрещенными приемами»? Например, то, что эти сволочи-конкуренты демпингуют? А как именно они демпингуют? Просто снижают цену при тех же затратах, что и у Вас? Продают себе в убыток? Тогда они, наверное, скоро обанкротятся. Или они нашли способ значительно повысить эффективность своего бизнеса и сократить затраты? И при более низких ценах у них остается хорошая прибыль? Тогда Вы либо повысите эффективность своего бизнеса до конкурентоспособной, либо будете терять позиции Вашего бизнеса на рынке. Ну кто они после этого? Гады! Конечно, гады!
Или эти сволочи-конкуренты давят Вас с помощью административного ресурса? Продавили постановление в мэрии и воздействуют на Клиентов с его помощью? Нет, ну какие сволочи! Вот когда Вы три года назад выбили при предыдущем мэре аналогичное постановление - Вы были молодец. А они - сволочи! И... плагиаторы!
В общем, бизнес - это война. А на войне - как на войне. Побеждают те, кто действует наиболее эффективно, в соответствии с ситуацией. Мораль и этика полезны в бизнесе, но… не всегда.
К тому же обвинения конкурентов часто идут по принципу: « В чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем». Кроме того: чаще всего ЗАКАЗЫВАЮТ вовсе не конкурентов, а ПАРТНЕРОВ. Причем партнеров по УСПЕШНОМУ бизнесу. Это - к вопросу об этике и морали.
Транснациональные Компании все скупают на корню, после них остается только выжженная земля!
Только не надо рассказывать, что транснациональные Компании лучше разбираются в специфике российского бизнеса, чем сами россияне! Да, у них могут быть мощные финансовые ресурсы, раскрученные бренды, эффективная система ведения бизнеса. В одних случаях это действительно обеспечивает им преимущество. Например, если речь идет о Procter&Gamble или Coca-Cola.
В других случаях важнее всего - эффективно строить и развивать бизнес с учетом местной специфики. Не нашлось транснациональной Компании, которая эффективно конкурировала бы в России с «Евросетью».
Наконец, чем плохо развить свой бизнес и продать его транснациональной Компании? Если бы не было крупных покупателей, ни один предприниматель не мог бы, построив самый успешный бизнес, обратить в деньги результаты своего труда, снять с себя ответственность и отойти от дел. Или Ваш бизнес - единственное, что важно для Вас в жизни? И Вы твердо намерены вкалывать до самой смерти?
В общем, конкуренция - такая же неотъемлемая часть окружающей нас жизни, как смена времен года или закон всемирного тяготения. Конкуренция в бизнесе выполняет ту же роль, что принципы естественного отбора в природе. Чтобы растения и животные постоянно развивались и совершенствовались, более приспособленные особи и виды должны воспроизводиться, а менее приспособленные - отмирать. Заметим, что в природе, как и в конкуренции, выживают не самые сильные, а самые приспособленные.
Жаловаться на конкуренцию - все равно что быть недовольным цветом неба. Какого цвета небо? Днем оно голубое. Или синее. Или серое, если погода пасмурная и все небо затянуто тучами.
Вы можете воскликнуть, как это делали китайцы две тысячи лет назад: «Пусть падет синее небо неравенства и восстанет желтое небо справедливости!» Но небу наплевать на Ваши пожелания точно так же, как две тысячи лет назад ему было наплевать на пожелания китайцев. Оно останется синим. Или голубым. Или серым.
Еще несколько слов о конкуренции. В каждой конкретной отрасли, для каждого вида товаров и услуг конкуренция развивается от плохого к худшему. Конкуренция минимальна, когда новый товар или услуга только выводятся на рынок. После этого конкуренция постоянно усиливается. Временные ослабления конкуренции возможны только как движения вниз синусоиды, идущей вдоль восходящей направляющей.
С ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Слабые игроки покидают рынок, а у сильных - схожие возможности. Стоимость и качество товаров и услуг как факторы конкурентной борьбы отходят на второй план. Приоритетное значение для победы в конкурентной войне приобретает один главный фактор: ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ, ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ.
И еще одна важная закономерность, которую Вам полезно будет знать. Гарвардский гуру менеджмента Майкл Портер доказал, что НА АБСОЛЮТНО КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ НОРМА ПРИБЫЛИ СТРЕМИТСЯ К НУЛЮ. Это значит, что если на каком-то рынке конкуренция становится слишком ожесточенной - все Компании, работающие на этом рынке, в совокупности зарабатывают нулевую прибыль. Если хоть кто-то из них работает в плюс, значит, все остальные работают в убыток. Если Вы попали именно в такую ситуацию на рынке - возможно, вполне разумным будет просто сбежать с этого рынка. Ради чего Вы занимаетесь бизнесом - ради прибыли или ради мазохизма?
ПОЧЕМУ УХОДЯТ КЛИЕНТЫ?
Тарелкина Т.В.
Ремедиум, №9 сентябрь 2004
В последнее время многие компании стали больше внимания уделять сохранению и удержанию клиентов. Аксиомой, не нуждающейся в доказательствах, является положение о том, что на привлечение тратится гораздо больше сил, средств и времени, чем на сохранение клиентов, поддержание отношений с ними. На самом деле выгод пестования постоянных клиентов гораздо больше.
Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного/ торгового процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.
Естественно это требует от сотрудников компании усилий и вложений, но преимущественно эмоциональных и творческих, плюс терпение, терпение, терпение. Когда много вложено в завоевание клиента и дивиденды высоки, терять его особенно тяжело. Тем более если клиент целевой, а потеря обнаруживается «вдруг», когда ничто, казалось бы, не предвещало беды.
Например,
Начальник отдела региональных продаж фармацевтической компании, обладающей развитой филиальной сетью, получил отчет, где черным по белому написано, что в прошедшем году компания потеряла 6 целевых клиентов в своих ведущих регионах, принесших в позапрошлом году около 1,5 млн. долларов. Естественно первые вопросы, которые возникли в голове это: «Кто потерял клиентов?», «Почему они ушли от нас?». Ответ на первый вопрос поверг его в еще больший шок. Оказалось, что «драгоценных» клиентов потеряли самые квалифицированные менеджеры компании
.
Как известно, «вдруг» ничего не бывает. В данной статье мы постараемся разобраться:
Итак, начнем с ответа на заглавный вопрос статьи «Почему уходят клиенты?».
Сейчас мы рассмотрим основные причины, по которым компания теряет своих клиентов. Достаточно «протестировать» свою компанию по данному списку, чтобы получить представление о степени актуальности темы статьи для компании и определить узкие места в вопросе утечки клиентов.
Основные причины потери клиентов:
Данный перечень причин ухода клиентов можно продолжить исходя из собственного опыта компаний и их коллег-конкурентов. Практически все из перечисленных причин можно «купировать» или не допустить вовсе, кроме естественной смерти потребности в продукте / услуге или закрытия самой компании.
Как правило, клиенты не уходят после первой капли в море их терпения. Чаще всего, причины ухода носят комплексный характер, либо причина должна быть очень и очень весомой.
Например,
В регионе N доля компании-поставщика была в 2,5 раза больше, чем доля по России в целом. Три компании-клиента вполне мирно сосуществовали в своей конкурентной борьбе, делили клиентов, играли по заведенным правилам, соблюдали договоренности. На компанию-поставщика самостоятельно вышла новая компания-клиент, известная своим агрессивным поведением на рынке. Новая компания-клиент сделала компании-поставщику выгодное предложение, она будет закупать столько, сколько существующие игроки вместе взятые при условия соответствующих скидок и прочих условий работы. Через две недели существующие клиенты практически одновременно стали жаловаться на демпинг со стороны новичка. Причем демпинг по ценам ниже цен самой компании. Менеджер решил, что это в принципе не возможно, так как не выгодно компании-новичку. Через месяц объемы продаж старых компаний значительно снизились, и они поставили компании ультиматум «или он, или мы». Через три месяца клиенты окончательно разорвали отношения с компанией-поставщиком. Т.о. компания поставщик ничего не выиграла, а репутация и имидж были «подмочены» капитально. Но история на этом не закончилась. Новой компании-клиенту была нужна не столько компания поставщик, сколько клиентская сеть данного региона для продвижения своего продукта на рынок.
Итак, комплексность данного примера преимущественно лежит в области системы продаж. На лицо недоработки таким вопросам, как:
Так были потеряны 3 из 6 клиентов из примера упомянутого в самом начале статьи.
Дугой пример,
Руководство компания S обеспокоено качеством обслуживания клиентов и внутренним взаимодействием сотрудников между собой. Обстановка в офисе накаленная, что естественно сказывается на клиентах. Так все клиенты «в голос» просят не соединять их с сотрудниками L и K внутренней службы компании. Сотрудник D отказался помочь VIP-клиенту, так как спешил на учебу, при этом он как обычно нашел время, чтобы объяснить клиенту, что «он не прав», в своей настойчивости и претензии на внимание. Еще одна сотрудница уходит через две недели в декрет. Другая сотрудница всегда корректно и вежливо ведет себя с клиентами, но как выяснилось дорогой для себя ценой – упаковка «Ново-пассита» в неделю. Остается одна «вменяемая» сотрудница, которая перейдет в какую-либо из перечисленных выше категорий, если клиентов перевести по максимуму на нее. Складывается полнейшее впечатление замкнутого круга.
Основная причина, такого состояния сотрудников заключается в том, что звонки клиентов не зависимо от их содержания попадают на сотрудников по принципу «на кого бог пошлет». До 40% звонков попадающих на сотрудников, лежат вне их компетенции. Разработки и введение должностных инструкций позволит: расставить точки над « i » кто, что должен делать и какую информацию кому и как передавать; снизить остроту впечатления, «что все на меня, все на меня». Параллельно можно разработать стандарты качественного обслуживания, работать с установкой сотрудников на клиентоориентированность, отрабатывать навыки качественного обслуживания клиентов.
Как известно, большинство клиентов уходят безмолвно, «по-английски». Только десятая часть клиентов жалуется, ругается, хлопает дверью. Чтобы постоянно держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов и во время отловить их недовольство, необходимо всего на всего: слушать и слышать клиентов, задавать им вопросы и разговаривать с ними.
Основные инструменты, позволяющие компании быть в курсе состояния и желаний клиентов это:
Первые четыре инструмента носят профилактический характер. Пятый это возможность решить проблему, удержать клиента и укрепить отношения с ним, изучить возможности для улучшения бизнеса. Шестой это последняя возможность понять, что не устраивает клиента и призрачная, но все-таки надежда его сохранить. Рассмотрим их по порядку.
Выявление потребностей клиентов
Существует три близких понятия, выявление и знание которых влияет на выстраивание отношений с клиентом и его удержание, это ожидания, запрос, потребности. Чаще всего при взаимодействии с клиентами сотрудники (компании) ориентируются только на их запросы.
Между тем все начинается с ожиданий клиента по отношению к компании, которые формируются исходя из имиджа компании на рынке, а точнее реакции клиента на созданный образ. Именно соответствие ожиданиям клиентов является той основой, на которой выстраиваются долгосрочные отношения с ними. Причем если реальность при взаимодействии превзошла ожидания клиента и в дальнейшем компания «держит марку», то она получает не просто постоянного клиента, а приверженца. Поэтому важным моментом в формировании имиджа является возможности компании ему соответствовать.
Но на красивой картинке и просто красивых отношениях далеко не уедешь, если в основе этих взаимоотношений не будут лежать потребности клиента. Причем как осознаваемые потребности, так и не осознаваемые, как по продукту/услуге, так и по уровню обслуживания. И требуется то всего ничего задавать уточняющие вопросы и слушать клиента, но почему-то часто является узким местом, как при продаже, так и при обслуживании, сопровождении клиентов.
Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом
Этот инструмент российские компании стали использовать в работе с клиентами только в последние год-полтора, и это не стало еще повсеместным правилом. Тогда как это поле для согласования целей, интересов и потребностей сторон; целенаправленность совместных усилий по продвижению продукта/услуги; стабильность и предсказуемость как финансовая, так и в отношениях; видение и понимание совместных перспектив развития.
Основные инструменты – это собственно обсуждение перспектив сотрудничества, планирование и контроль выполнения планов, оценка совместной работы и подведение итогов, и обсуждение новых перспектив сотрудничества. В общем, сплошные переговоры и управление взаимоотношениями с клиентами, но как разительно это отличается от функции «приемщик заказов».
Регулярная обратная связь и информирование клиентов
Коммуникации с клиентами это возможность в чистом виде понять их состояние души и укрепить отношения с ними. К сожалению, часто на это не хватает времени или считается неважным в деле удержания клиентов. А между тем, такая малость как звонок о том доставлен ли заказ, говорит клиенту о внимательном и заботливом к нему отношению, наличию в компании определенных правил и стандартов, цивилизованном подходе к бизнесу и т.д. Форм для поддержания и укрепления отношений с клиентами море, все они носят информационный характер, главное не переборщить с ними.
Изучение удовлетворенности клиентов
Эта тема может быть составной частью маркетингового исследования, опроса клиентов «живьем» при решении с ними текущих задач, анкетирования на выставке и т.д. Ключевым вопросом будет: «Насколько Вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией (в %)?». В зависимости от целей и объемов исследования, опроса, анкетирования этот вопрос может быть расписан по параметрам: цены, ассортимент, доставка, форма оплаты, качество обслуживания, дополнительные услуги и т.д. Что Вас устраивает/ не устраивает в работе компании? Ваши пожелания, предложения по улучшению работы компании?
Интересно сравнить полученные в ходе исследования данные с мнением сотрудников компании о том, насколько клиенты удовлетворены работой с компанией. Например, недавно на тренинг-семинаре по обслуживанию клиентов участники оценивали свою компанию по процедурной и персональной сторонам обслуживания клиентов. Средняя оценка каждой из сторон получилась соответственно 6,3 и 6,6 баллов по десяти бальной системе. Что с одной стороны позволило им призадуматься о значимости качественного обслуживания в работе с клиентами, своей роли в его достижении и вдохновило на новые подвиги во имя компании.
Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций
С одной стороны, никто не хочет выметать сор из избы. С другой стороны первая и иногда единственная реакция на жалобу, претензию клиента: загасить, нивелировать, «пропустить мимо ушей», «спрятать под ковер, как будто ничего и не было». Как правило, сотрудники считают, что главное снять эмоциональное состояние. И это действительно так, без этого не возможно перевести клиента в конструктивное обсуждение проблемы. Но на самом деле главное в технологии работы с претензиями и в том, что клиент ждет от компании в сложной, конфликтной ситуации – это решение проблемы и чтобы она больше не возникала или хотя бы был известен механизм ее решения.
Минимум что может сделать компания, это чтобы все сотрудники взаимодействующие с клиентами знали технологию работы с претензией и умели ее использовать. Высшим пилотажем можно считать разработку системы и создание отдела по работе с жалобами клиентов.
Клиенты проблемы, которых были решены, как правило, остаются с компанией, так как знают, что она решает возникающие проблемы. Более того, они часто становятся приверженцами компании. Важно, чтобы у сотрудников была сформирована установка, что работа с претензией является точкой возврата, сохранения клиента.
Изучение причин «текучести» клиентов
Также как и изучение текучести кадров, это происходит на «выходе», разрыве взаимоотношений клиента с компанией. Только вот беда удержать не чем, у клиентов нет трудовой книжки, которую можно долго не отдавать. Зато есть возможность выяснить, почему клиент решил разорвать отношения. Это может быть небольшая анкета, «разговор по душам» в зависимости от ситуации, степени формализации данного вопроса в компании. Иногда такой разговор может вернуть клиента. В любом случае компании необходимо знать причины, по которым клиенты от нее уходят, чтобы по возможности «склеить разбитую чашку» и не перебить новых на «тех же граблях».
Итак, мы рассмотрели основные причины ухода клиентов от компании и инструменты, позволяющие держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов. Вопрос ухода – удержания клиента находится на стыке многих систем организации. Соответственно эффективность работы по данному вопросу зависит от проработанности каждой из влияющих систем: маркетинга, продаж, обучения персонала, мотивации персонала, качественного обслуживания клиентов, организация бизнес-процессов и т.д. Главное это желание компании и сотрудников пестовать постоянных клиентов, а возможностей и инструментов для этого предостаточно.
Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.
Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".
Уйду я от вас
Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.
Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры...
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.
Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.
Плюсы
"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".
"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.
Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.
Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".
Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.
И минусы
Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.
Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.
Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.
Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".
Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.
Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.
На законных основаниях
Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.
Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т.е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.
Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.
На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.
ИТОГ: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.
Светлана Алексеева
