Деловое общение можно охарактеризовать как особый процесс взаимодействия и взаимосвязи людей, которому присущи обмен знаниями, информацией и опытом. Этот процесс предполагает , решение определённых проблем и реализацию намеченных планов. Условно деловое общение состоит из двух компонентов - это общение прямое, т.е. прямой контакт между людьми, и общение косвенное, которое отличается наличием пространственно-временной дистанцией между оппонентами. Наибольшей эффективностью обладает, как правило, именно прямое деловое общение, ведь ему свойственно эмоциональное воздействие и внушение, другими словами, в нём задействуются социально-психологические механизмы.
От повседневного общения деловое отличается тем, что для него характерна и конкретных результатов, которых нужно достичь, задач, требующих решения. В процессе делового общения человек в большинстве случаев не имеет возможности остановить своё взаимодействие с оппонентом в одночасье и без каких-либо потерь. Повседневное же общение, в свою очередь, не предполагает постановки целей, и прервать его можно в любой момент времени.
Среди форм делового общения выделяют деловые беседы, совещания, выступления и переговоры. И именно переговоры являются основной его формой.
Переговоры можно охарактеризовать как деловое взаимодействие двух и более людей, целью которого является поиск взаимовыгодных решений определённых проблем и задач. Людям приходится вести переговоры в течение практически всей своей жизни - во всех случаях, когда требуется прийти к согласию, обменяться обещаниями и обязательствами и т.д.
Обычно переговоры проходят в виде беседы, основной темой которых являются представляющие для собеседников (сторон переговоров) интерес вопросы, а задачей переговоров является установление кооперационных связей.
Но переговоры могут отличаться по целям. Так, они могут быть нацелены на заключение договоров, проведение определённых работ, достижение соглашения о сотрудничестве, и т.п. А стороны переговоров желают достичь взаимных договорённостей по тем вопросам, в которых сталкиваются их интересы, и надлежащим образом выдержать конфронтацию, которая может возникнуть в переговорном процессе.
Но чтобы умело вести переговоры любой человек должен обладать определёнными навыками, а именно:
Также следует учитывать то, что за столом переговоров могут встретиться люди, обладающие разным опытом ведения переговоров, различными личностными характеристиками и образованием.
Исходя из этого достаточно большого разнообразия особенностей, одни переговоры могут крайне отличаться от других. В одних случаях переговоры протекают относительно легко, а в других - крайне напряжённо; в одних случаях оппоненты могут без проблем договориться, а в других - найти взаимопонимание и точки соприкосновения может быть очень сложно. И всё это говорит о том, что навыку ведения переговоров нужно учиться.
По причине актуальности темы ведения переговоров в настоящее время мы и разработали этот специальный курс по обучению ведению переговоров. Из него вы узнаете максимум информации, которая понадобится вам для овладения этим непростым, но очень полезным и важным навыком. В курс включена как теоретическая, так и практическая информация, проверенная уже не одним поколением переговорщиков. Но мы познакомим вас не только с ней, а ещё и с рядом дополнительных материалов - книгами по ведению переговоров, авторами которых являются профессиональные переговорщики и мастера общения.
Как мы уже и сказали, деловое общение следует отличать от повседневного. Основными отличительными особенностями делового общения являются:
Постановка целей и задач предполагает установление каждым из участников переговорного процесса (в отдельности и совместно) конкретных результатов, которых можно и нужно достичь посредством переговоров. Именно для этого и проводятся переговоры, в противном случае в них не было бы никакого смысла, либо они стали бы представлять собой обычное повседневное общение с целью обмена информацией.
Составление плана действий необходимо для того, чтобы каждый из оппонентов знал, какие именно шаги необходимо предпринимать для достижения поставленных целей и решения задач. Каждый пункт плана также может быть рассчитан на достижение промежуточных целей. И сам план, и промежуточные цели можно назвать картой переговоров, ориентируясь на которую можно ясно увидеть, на каком этапе находится достижение результата и достигается ли он вообще.
Определение и выбор стратегии означает определение способа действий, общего, не детализированного плана достижения поставленного результата, который охватывает весь временной промежуток, в течение которого будут проходить переговоры. Стратегию также можно назвать способом достижения цели и моделью поведения, которой переговорщик будет придерживаться в переговорном процессе.
Определение и выбор тактики предполагает выбор составной части процесса переговоров, которая включает в себя теоретические и практические аспекты подготовки и ведения переговоров посредством использования конкретных методов и приёмов. Методы и приёмы ведения переговоров, в свою очередь, могут и должны варьироваться, в зависимости от особенностей каждого конкретного этапа переговорного процесса. Тактика включает в себя исследование, разработку, подготовку и реализацию всех составляющих переговоров: выражение своей позиции, использование аргументов (с целью атаки и защиты), использование контраргументов и т.д.
Не будет лишним сказать также и о разнице между стратегией и тактикой, т.к. многие люди часто путают два этих термина. Для представления этой разницы можно использовать такую аналогию: представьте, что вы заблудились в неизвестной местности. Стратегией здесь будет являться общий анализ ситуации, ориентировка, оценка своих возможностей и ресурсов, а также определение направления движения. Тактикой же будет являться само умение передвигаться, обходить встречающиеся на пути препятствия, укрываться от опасностей и т.д.
Интересно также и то, что в обязательном порядке нужно обладать и стратегией и тактикой. Если у вас в наличие будет только тактика, то результат может быть достигнут, но вот сам этот результат будет неизвестно каким. А если вы будете располагать одной лишь стратегией, то вы будете знать, какой результат вам нужен, но способов его достижения у вас не будет.
Достижение конкретного результата является финалом всего переговорного процесса, т.к. именно ради него он и организовывается. Сказать здесь можно только то, что результатом может являться как достижение, так и недостижение цели. Если же в процессе переговоров не было достигнуто никакого результата, то переговоры являются безрезультатными - такая ситуация считается наиболее худшей из всех возможных.
Навык ведения переговоров можно назвать одним из самых нужных человеку, живущему в современном обществе. Причём он может пригодиться не только тем, чья профессиональная деятельность связана с коммуникацией, но и людям, которые с официальными переговорами сталкиваются очень редко. Даже вполне обычное повседневное взаимодействие с окружающими в определённый момент может потребовать от нас умения договариваться и находить компромиссы и взаимовыгодные решения: это могут быть ситуации, когда нужно уладить спорный вопрос, урегулировать конфликт, поторговаться, чтобы сбить цену, просто поддержать беседу и т.д. Но, конечно же, основной областью применения навыков переговорщика является сфера деловая.
Совещания, деловые беседы с коллегами, руководителями и подчинёнными, встречи с партнёрами по бизнесу для обсуждения дел или заключения контрактов, и т.п. - всё это те случаи, где без умения грамотно общаться, достигать взаимопонимания, находить компромиссы и взаимовыгодные решения человеку просто не обойтись.
Если человек способен находить общие интересы и точки соприкосновения с другими людьми, перед ним открываются поистине огромные перспективы. Умение вести переговоры позволяет достигать целей, начиная совсем небольшими и заканчивая жизненно важными, продвигаться по карьерной лестнице, выходить с высоко поднятой головой из затруднительных ситуаций, налаживать контакты с нужными людьми, заводить друзей и знакомых. Нередко это умение пригождается и в личной жизни, ведь, например, в семье тоже нередко приходится вести переговоры. Всё это позволяет нам заключить, что навыки переговорщика могут пригодиться человеку всегда и везде.
Вести же переговоры, какой бы сферы жизни они не касались, следует всегда очень внимательно и осторожно. Это процесс состоит не только из непосредственного общения, но и из других составляющих. Он включает в себя подготовку, сбор информации, и поведения, обучение управлению эмоциями и другие элементы. Говоря несколько иначе, развитие навыка ведения переговоров затрагивает и другие стороны развития личности и индивидуальных качеств. И чтобы этот процесс был действительно эффективным и правильным, нужно понять, как ведению переговоров можно научиться.
Но данный план занятий, конечно же, не является для вас обязательным. Вполне понятно, что у вас есть свои дела и заботы, а значит, вы имеете полное право выстраивать занятия так, как будет удобно лично вам. Единственное, на что хотелось бы ещё раз обратить ваше внимание, это то, что вы должны стремиться обогатить свою повседневную жизнь применением практических рекомендаций и методов, о которых вы узнаете из курса. Что-то вы можете применять при общении с членами семьи, что-то - с коллегами по работе, что-то - при контактах с незнакомцами и т.д. Усвоения навыков и их развития можно добиться только так. Помните об этом, и результат не заставит себя долго ждать!
Глава 5. Отношения при ведении переговоров
5.1. Ведение переговоров
5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров
Огромное количество работ посвящено деловым и социо-эмоциональным отношениям и значительно меньше внимания уделено отношениям силы и зависимости, а также отношениям при ведении переговоров. В нашей книге довольно подробно проанализированы силовые отношения. В этой главе внимание акцентируется на ведении переговоров.
До последнего времени ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих в организациях. Консультанты в основном придавали большое значение развитию деловых отношений, обучая таким навыкам, как техника ведения делового заседания и принятие решений, а такие развитию социо-эмоциональных отношений с помощью тренинга, применяя такие вмешательства, как развитие обратной связи, способствование и стимулирование искренности и другие.
Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение. В качестве организационного консультанта я принимал участие в большом количестве дискуссии и заседаний множества организаций. Несмотря на то, что никто не называл эти заседания переговорами, очевидно, что к ним применим именно этот термин. Некоторые из них проводились настолько неуклюже, неловко, бестактно, что ситуация становилась безвыходной или обострялась до открытой или скрытой враждебности, получая спонтанное и часто негативное развитие.
Практический опыт помог мне уяснить конструктивную роль, которую может играть ведение переговоров. Кроме того, я убедился в быстроте приобретения людьми навыков в этой области. Этот тип отношений является наиболее распространенным. Каждый из нас независимо от того, хочет он этого или нет, ежедневно является участником личных или деловых переговоров. При этом людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями: превращение переговоров в подсчет очков; осуществление попыток выяснить, кто прав; стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку; пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются и на ходе переговоров; убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации; проявление упрямства; пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других; отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим; убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них - признак слабости; убеждение, что совместный поиск решения - проявление уступок и поражения.
Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Организация состоит из взаимозависимых организационных субъединиц, имеющих собственные интересы.
Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает «перетягивание каната» между заинтересованными сторонами. Формулировка направленности организации, смещение и нарушение последовательности событий, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, площади в зданиях, автоматизации - все это представляет собой спорные вопросы, при решении которых переговоры играют значительную роль.
Современные тенденции в организациях, которые были рассмотрены в главе 3 (децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству), усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Меньшее вмешательство со стороны высшего звена постоянно сочетается с усилением «горизонтального» соперничества (то есть соперничества равных). Это является еще одним стимулом приобретения навыков ведения переговоров с соперничающей стороной внутри и вне организации с целью достижения согласия.
Постепенно я пришел к выводу, что переговоры - это умение успешно сочетать личную выгоду с взаимозависимостью. Более того, ведение переговоров может даже подчеркивать ценность взаимозависимости, поскольку люди учатся извлекать из нее преимущества.
В разделе 5.1 представлено последнее мое исследование, демонстрирующее постепенную интеграцию понимания и способности проникновения в суть переговоров (Mastenbroek, 1977, 1979, 1980, a, b, 1984). Основываясь на литературных данных, я рассмотрел следующие четыре точки зрения на процесс ведения переговоров, которые казались наиболее плодотворными для лучшего понимания этого процесса:
1. Ведение переговоров как использование набора тактических правил, предусматривающих множество различных действий и запрещений, которые должны быть упорядочены и классифицированы.
2. Ведение переговоров как манипулирование несколькими дилеммами - в литературе много материала об этом; я разработал эту точку зрения более подробно.
3. Ведение переговоров как процесс со структурой во времени - фазы этого процесса можно обнаружить в приводимой здесь модели.
4. Ведение переговоров как комплекс различных типов деятельности - классическая работа Walton и McKersie (1965) основана на этом.
Этот базисный принцип был принят, однако значительное развитие получила иная классификация основных типов деятельности.
На протяжении ряда лет этот материал дополнялся и совершенствовался. Первостепенная задача состояла в том, чтобы исследования получили признание и применение. Систематические интервью и обсуждения возникающих вопросов с людьми, имеющими опыт переговоров, их критические замечания, участие в огромном количестве конференций способствовали формированию моей модели ведения переговоров. Я делал всякого рода изменения и дополнения - например, из первоначального перечня двенадцати дилемм, существующих при переговорах, оставил только четыре и радикально переформулировал их.
Едва ли можно было назвать это логическим процессом; скорее, это был метод проб и ошибок. Варианты разрабатывались и испытывались иногда на основе практического опыта и наблюдений, иногда в ходе дискуссий с заинтересованными лицами, иногда во время конференций. Серия имитаций практического опыта и проблем «реальных» переговоров давала более ясное представление о сущности переговоров и средствах воздействия. Постепенно это привело к разработке понятной и работоспособной модели, которая должна использоваться для предотвращения проблем и избежания нежелательного деструктивного поведения участников переговоров. Эта модель представлена в разделе 5.1. В разделе 5.2 сформулированы некоторые выводы, раскрыты смысл и теоретическое и практическое значение этой модели.
5.1. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
ВВЕДЕНИЕ
Организации все явственнее дифференцируются по функциям и специализации. Такие известные механизмы, как контроль свыше, вмешательство вышестоящего звена или наличие формальной власти, часто теряют свою актуальность и не приносят должных результатов.
Ситуации, при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от друга, благоприятны для ведения переговоров. Ниже будет приведена модель ведения переговоров, которая основана на двух типах поведения их участников:
1. «Сотрудничество - борьба».
2. «Исследование - уклонение».
Тип поведения зависит от степени и характера взаимозависимости, или от баланса силы между сторонами. Одновременное использование этих двух типов поведения предоставляет возможность преодолеть различные формы взаимозависимости.
ИССЛЕДОВАНИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ ТЕОРИИ
Ведение переговоров в последнее время превратилось в предмет многочисленных научных исследований, итоги которых подвели Rubin и Brown (1975). Однако обобщить результаты этих исследований слишком сложно в связи с их явной разнородностью.
УМЕСТНОСТЬ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Прежде всего мы можем рассматривать ведение переговоров как специфические социальные навыки, которые следует отличать от таких видов, как «сотрудничество» и «борьба».
Сотрудничество уместно при наличии сходных интересов и целей. Стороны легко приходят к соглашению, если их выгода зависит непосредственно от степени объединения их ресурсов.
Ведение переговоров целесообразно при одновременном наличии у сторон разных, иногда даже противоположных интересов и взаимозависимости. Они стремятся достичь согласия, потому что пассивное ведение дел или состояние борьбы неблагоприятно для них обеих.
Борьба является наиболее правильной стратегией, если при наличии у сторон противоположных интересов одна из них убеждена, что добьется лучших результатов посредством борьбы, а не путем переговоров. Иногда слабая позиция одной из сторон, которая обнаружилась бы при ведении силовой борьбы, оказывается твердой позицией при ведении переговоров с другой стороной. Стратегия борьбы предусматривает достижение господствующего положения и подчинение оппонента.
Границы между этими тремя стратегиями, приведенными в таблице № 5.1, не являются четко выраженными. Мы могли бы легко представить себе эти подходы в виде континуума. Как уже говорилось, степень взаимозависимости сторон является самым важным критерием при выборе правильной стратегии.
При ведении переговоров иногда возникает трудность в принятии решений, поскольку они связаны с интересами и взаимозависимостью сторон. Слишком часто участники переговоров преследуют исключительно собственные интересы, что заставляет их выбирать более жесткую стратегию, не принимая во внимание сильную взаимозависимость. Если позже возникнут неблагоприятные последствия, которых они не предвидели, то часто развивается настолько сильное взаимное недоверие, что сотрудничество оказывает почти невозможным. С другой стороны, люди иногда слишком легко прибегают к стратегии сотрудничества в ситуациях, которые требуют довольно значительной предосторожности относительно их собственного положения. Если попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, это вызывает чувство огорчения и ощущения подвергнутости различным манипуляциям. В таком случае проявляется сильная тенденция применить силовую борьбу или сдаться.
|
Таблица № 5.1 Тактика, применяемая при сотрудничестве, переговорах и борьбе |
||
| Сотрудничество | Переговоры | Борьба |
| Отношение к конфликту как к общей проблеме | Отношение к конфликту как к столкновению разных, но взаимозависимых интересов | Отношение к конфликту как к стремлению выиграть («мы или они») |
| Достаточно точное представление своих целей | Стремление к удовлетворению собственных интересов, но признание возможности соглашения | Стремление к удовлетворению лишь собственных интересов |
| Открытое обсуждение недостатков и личных проблем | Завуалирование личных проблем или очень осторожное и продуманное их рассмотрение | Отрицание наличия личных проблем |
| Искренность и правдивость предоставляемой информации | Односторонность предоставляемой информации, акцентирующей внимание на фактах, благоприятных для данной стороны | Умышленное распространение ложной информации как способ одержать победу |
| Формулировка предметов обсуждения в терминах, соответствующих данным проблемам | Формулировка предметов обсуждения в терминах альтернативных решений | Формулировка предметов обсуждения в терминах собственного решения |
| Возможные варианты решений рассматриваются с учетом их практических последствий | Иногда акцентирование внимание на возможных последствиях решений используется как способ оказать определенное давление на другую сторону | Пренебрежительное отношение к последствиям собственных решений |
| Умышленное откладывание рассмотрения собственного решения | Предпочтение собственного решения, не исключающее возможность уступок | Абсолютное и безоговорочное предпочтение собственного решения, которое постоянно подчеркивается |
| Отрицание возможности применения угроз и использования ошибок другой стороны | Иногда извлечение некоторой пользы от применения угроз или ошибок другой стороны | Постоянное применение угроз и демонстрация силы в целях подчинения оппонента |
| Поощрение активного соучастия в сотрудничестве всех лиц | Ограничение контактов между сторонами лишь несколькими их представителями | Осуществление контактов между сторонами лишь посредством «деклараций» |
| Теоретические попытки раскрытия силовых возможностей | Периодическая проверка силовых возможностей или попытки изменить баланс силы в собственную пользу | Вовлеченность обеих сторон в перманентную силовую борьбу посредством усиления организаций, своей независимости и изоляции оппонента |
| Попытки понять друг друга и разделить личные заботы | Попытки разделить точку зрения другой стороны - в качестве определенного тактического процесса | Явное нежелание понять оппонента |
| Выражение личных разногласий лишь для выяснения и устранения их причин во имя будущего сотрудничества | Подавление личных разногласий или косвенное предание их гласности (возможно, с юмором) | Трансформация личных разногласий в открытую враждебность, призванную оказать силовое воздействие на другую сторону |
| Привлечение третьей стороны для поддержки и принятия решений | Привлечение третьей стороны лишь в случае возникновения безвыходной ситуации | Привлечение третьей стороны лишь при условии проявления ей безоговорочной поддержки |
Примечательно, что большинство людей очень легко позволяют втянуть себя в отношения, имеющие характер борьбы. Часто они мотивируют это менее конструктивным поведением оппонента, однако оппонент приводит те же доводы, и порочный круг сохраняется.
При исследовании ведения переговоров (Rubin и Brown, 1975, с. 130–6) постоянно обращают внимание на возможность возникновения конфликтных ситуаций и борьбы за престиж, что значительно ослабляет позиции сторон. Такие ситуации часто возникают спонтанно и непреднамеренно. На определенной стадии стороны должны будут понять, что они вовлечены в процесс растущей враждебности.
Способность проникновения в суть этой спонтанной динамики и изменение поведенческих тенденций могут предотвратить нежелательные деструктивные конфликты. Умение вести переговоры раньше не рассматривалось как способ урегулирования этих конфликтов. Чтобы извлекать пользу из ведения переговоров, важно относиться к этому процессу как к определенному типу деятельности, который является уместным и целесообразным при определенных видах зависимости. Переговоры - это балансирование между разными полюсами.
Такую концепцию переговоров, как совокупность нескольких дилемм, учитывающих полярность сотрудничества и борьбы, мы будем комбинировать с перспективой ведения переговоров в виде четырех типов деятельности, чтобы выработать координирующую модель.
ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ЧЕТЫРЕ ТИПА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Ведение переговоров подразумевает следующие четыре типа деятельности:
1. Достижение должных результатов.
2. Оказание воздействия на силовой баланс.
3. Создание конструктивной психологической обстановки.
4. Применение гибкой тактики.
Рассмотрим каждый тип деятельности. В разделе «Эффективное ведение переговоров: выводы» эта модель ведения переговоров резюмируется.
1. ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛЖНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Как правило, деятельность в ходе ведения переговоров, направленная на достижение ощутимых результатов, заслуживает наибольшего внимания. Я имею в виду приведение аргументов, фактов, точек зрения, анализ целей, интересов, возможность базисных допущений, предложений компромиссного характера, уступок и условий. Вопросы распределения издержек и выгод участники переговоров стараются решать в свою пользу посредством: маскировки своих предложений под видом ультиматумов; представления благоприятных фактов; предоставления небольших уступок.
Наиболее важными видами деятельности являются:
1. Обмен информацией относительно целей, ожиданий и приемлемых решений как тактический прием.
2. Выбор позиции, которая могла бы послужить примером для другой стороны.
3. Стремление к достижению компромисса и оказанию уступок с обеих сторон.
Тактические приемы, которые применяют участники переговоров, балансируют между готовностью к уступкам и проявлением упорства, даже упрямства (см. Таблицу № 5.2). Эта дилемма обычно решается в процессе обмена информацией и при выборе позиции.
Обмен информацией как тактический прием преследует две цели:
1. Выяснить готовность оппонента снизить свои требования и стремиться к еще большему их снижению.
2. Подчеркнуть собственные требования, чтобы оппонент воспринял их как реальные и неизбежные.
Иными словами, стремление к принятию выгодного для себя решения.
| Доброжелательность, снисходительность | Твердость, контроль | Жесткость, упрямство |
| Предоставление информации и аргументов для открытого обсуждения | Представление фактов и аргументов, но в определенных пределах | Предоставление информации и аргументов как не требующие доказательств |
| Восприятие и учет интересов другой стороны | Анализ интересов другой стороны для выявления ее приоритетов | Игнорирование интересов оппонента |
| Готовность к уступкам, которые отличаются великодушием и облегчают выработку компромиссных решений | Готовность к уступкам как тактический прием, допускающая, однако, возникновение и существование безвыходных ситуаций | Тенденция к предъявлению ультиматумов с целью провоцирования кризиса |
Способы предоставления информации могут быть следующими: акцентирование внимания на возможности какой-либо уступки в надежде исключить в дальнейшем дополнительные уступки; целенаправленный отбор приемов.
Тесно связанным со способом предоставления информации является способ выбора позиции в начале переговоров.
Выбор позиции может быть решительным, безусловным и окончательным или открытым и свободным. Существует несколько вариантов тактики окончательного выбора: выбрать эту позицию или отказаться от нее; ультиматум; совершившиеся факты; «окончательный вариант является началом».
Последний вариант является самым жестким, поскольку предполагает, что одна из сторон в самом начале переговоров представляет свои предложения как окончательные и не допускающие возражений. Участники переговоров, применяющие такую тактику, обладают несколькими очень явными преимуществами, поскольку они первыми проявляют инициативу, вынуждают другую сторону занять оборонительную позицию и возлагают ответственность за возможную неудачу переговоров на другую сторону. Кроме того, быстрый и решительный выбор позиции создает этой стороне репутацию серьезного партнера, заслуживающего доверия, что может оказать существенное воздействие на ход будущих переговоров. Однако применение подобной тактики связано со значительным риском, поскольку затрудняет отступление со своих позиций без потери приобретенной репутации, даже если это вызвано необходимостью. Кроме того, отсутствие альтернативы само по себе может вызвать значительное сопротивление другой стороны.
Открытый выбор позиции, то есть предварительные обсуждения, заявления относительно собственных интересов и собственных точек зрения о том, что должно быть сделано, предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Иногда кто-либо стремится, применяя разные тактические приемы, занять господствующее положение, однако это не очень разумно, потому что может уничтожить доверие к этому лицу. Такой выбор позиции рассматривается как оппортунистический. При желании занять определенную позицию целесообразно сразу предъявить требования, которые можно обосновать и которые подразумевают, что данное лицо имеет план действий.
2. ОКАЗАНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС
Направление и ход переговоров связаны с отношениями силы и зависимости. Стороны могут испытывать разную степень взаимозависимости, но ведение переговоров предполагает наличие определенного равенства между ними. При явных силовых различиях проявляется и разное поведение в процессе переговоров. Следовательно, определенный баланс силы и осознание сторонами того, что они нуждаются друг в друге, являются условиями конструктивного ведения переговоров.
Тем не менее стороны испытывают, проверяют силы друг друга и взаимозависимость. Проблема здесь заключается в том, что занятие более сильной позиции может обеспечить определенное преимущество за столом переговоров, однако оппонент, не желая ослабления собственной силовой позиции, будет всячески противиться этому. Ведение переговоров в таком случае превращается в силовую борьбу. Поэтому необходима осторожная стратегия, но не слишком осторожная, поскольку оппонент может расценить ее как способ укрепления собственной позиции и воспользоваться возникшей ситуацией. Эта дилемма резюмирована в таблице № 5.3.
|
Таблица № 5.3. Дилемма «Покорность или властвование» |
||
| Минимальное сопротивление | Сохранение определенного силового баланса | Агрессивность, стремление властвовать |
| Ограниченное использование благоприятных фактов, стремление избежать влияния на силовой баланс | Попытки оказать влияние на силовой баланс посредством использования определенных фактов | Стремление оказать влияние на силовой баланс посредством угроз, тактических приемов, проявления высокомерия |
| Небольшое сопротивление при рассмотрении предложений другой стороны | Реакция на предложения другой стороны в соответствии с ситуацией | Агрессивное отношение к предложениям другой стороны |
| Отсутствие заинтересованности в наличии альтернативы существующих взаимоотношений | Контролирование улучшения чьей-либо позиции в рамках существующих взаимоотношений | Попытка вызвать у противоположной стороны убеждение о наличии огромного количества вариантов; демонстрация способности внезапно прекратить существующие взаимоотношения при возникновении малейшего повода для беспокойства |
Рассмотрим несколько способов усиления собственной силовой позиции за столом переговоров.
Борьба, цель которой - подчинение оппонентов. Примерами тактики такого рода являются: проявление упрямства; игнорирование информации и аргументов другой стороны; симулирование таких эмоций, как гнев и нетерпимость; игнорирование высказываний оппонента или акцентирование внимания только на его «слабых сторонах»; демонстративное предпочтение собственного решения; стремление лишить оппонента возможности выбора; внесение разлада и разногласий в ход переговоров.
Использование таких средств способствует эскалации силовой борьбы, поскольку другая сторона вскоре начинает оказывать сопротивление. При желании использовать эти средства надо относиться к ним с осторожностью и рассматривать их не столько как способ достижения власти, сколько как средство выяснения, насколько основательно и упорно другая сторона защищает свою точку зрения. Возможно, какая-либо сторона будет их использовать, чтобы продемонстрировать не очень разумное сопротивление другой стороне, проявляющей стремление к силовой борьбе. Эти средства рекомендуются для временного оказания силового давления, а не для того, чтобы постепенно и последовательно развивать и укреплять враждебность обеих сторон. Ярко выраженная конфронтация является предпочтительной лишь для определенного рода участников переговоров.
Манипулирование, которое представляет собой попытку косвенным образом усилить собственную позицию в ходе переговоров. Наиболее утонченными являются манипуляции, которые задевают чувство собственного достоинства представителя другой стороны, например попытка присвоить его способ решения проблем или создание дружелюбной обстановки, а затем бесцеремонное настаивание на принятии своего предложения. Если манипуляции вовремя не распознаются, то противостоять им трудно, поскольку лицо, пытающееся это сделать, будет ощущать чувство вины за нарушение атмосферы дружелюбия. Несмотря на то, что манипуляция содержит меньший риск эскалации силы, чем непосредственно силовая борьба, эффект может через некоторое время оказаться тем же, поскольку оппонент, даже не осознавая того факта, что им манипулируют, интуитивно ощущает сопротивление его собственным планам и решениям. Возрастание раздражения и чувство собственного бессилия будут способствовать усилению напряженности во взаимоотношениях, что вряд ли соответствует интересам стороны, применяющей данные манипуляции!
Факты и знания. Знание намерений и стремлений партнеров по переговорам, обладание фактами и материалами, которые укрепляют собственную позицию, использование их в сочетании с демонстрацией знаний и опыта усиливают позицию участника переговоров. Важно также, чтобы представляемые факты были очевидными, ясными и заслуживали доверие со стороны оппонентов. Важен также способ их представления: торжествующий тон, например, может вызвать неприязнь, чувство обиды, враждебность и ассоциацию с силовой борьбой; представление фактов, отрицающее необходимость доказательств, ассоциируется с манипулированием.
Применение фактов, которые имеют огромный вес и оказывают влияние на баланс силы между сторонами, является альтернативным вариантом действий, если не достигается никакого согласия. Наличие большого количества фактов, имеющих важное значение, усиливает позицию их обладателя.
Исследование возможности совместных решений, которое будет более подробно рассмотрено в п. 4, подразумевает проявление определенной инициативы (формулирование вопросов, предоставление информации, выработка предложений, создание условий для возможного комплексного соглашения) и усиливает позицию участника переговоров, а также предоставляет ему свободу и простор действий. Исследование, кроме того, подразумевает попытки и желание учесть интересы оппонента. Позиция этой стороны - поиски возможного совместного решения, что значительно повышает ее авторитет.
Усиление взаимозависимости. Взаимоотношения с оппонентом могут быть улучшены посредством развития согласия и доверия (см. п. 3), а также посредством установления общих интересов и целей. Это подразумевает стремление к тому, чтобы результаты переговоров как можно больше отвечали интересам обеих сторон. Такая тактика способствует усилению взаимозависимости, то есть демонстрирует невозможность усилить свою позицию в одностороннем порядке. В лучшем случае для менее сильной позиции усиление взаимозависимости устанавливает некоторое равновесие во взаимоотношениях.
Убеждение. Эта тактика подразумевает: ясное, понятное, хорошо структурированное объяснение собственного мнения; убеждение с использованием изменения интонации и темпа речи, использованием конкретных примеров, визуальных средств; эмоциональное убеждение в оптимальности собственной точки зрения.
Борьба и манипулирование могут обеспечить временное преимущество, но связаны с риском их эскалации и, как следствие, возрастанием напряжения во взаимоотношениях. Другие способы являются более конструктивными.
Усиление первоначально занятой позиции. Во время переговоров возможности оказать воздействие на силовой баланс ограничены, поэтому желательно укрепить свою позицию заблаговременно с помощью:
Все это мы называем фактами, которые влияют на ход переговоров.
Все типы деятельности сторон зависят от силового баланса, и неудивительно, что участники переговоров очень чувствительны к его изменениям. Иногда они проявляют открытое стремление усилить свою позицию, но чаще действуют скрытно. И усиление, и ослабление позиции вызывают сильные эмоции.
Все типы деятельности в ходе переговоров находятся в тесной связи со взаимозависимостью. Переговоры возможны, если существует определенный уровень взаимозависимости. Односторонняя и неравномерная зависимость вызывает иные поведенческие тенденции (см. главу 4).
3. СОЗДАНИЕ КОНСТРУКТИВНОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ
Можно утверждать, что стремление обеих сторон, участвующих в переговорах, к сотрудничеству (предоставление информации, готовность к уступкам, отрицание всякого рода давления) способствует установлению хороших взаимоотношений. Однако не в этом заключается искусство ведения переговоров. Наоборот, вопрос заключается в том, чтобы установить и сохранить хорошие взаимоотношения при последовательном и упорном отстаивании обеими сторонами собственных интересов.
Следует избегать проявлений силовых отношений, способствуя созданию дружеской атмосферы, однако слишком явная готовность идти на уступки может быть расценена как наличие неустойчивой, слабой позиции (см. Таблицу № 5.4).
Для решения этой дилеммы мы предлагаем:
Прежде всего необходимо ясно осознавать склонность каждого человека играть в определенных условиях не свойственную ему роль и в связи с этим рассматривать жесткую позицию оппонента как типичную, неизбежную для данной ситуации.
|
Таблица № 5.4. Дилемма «Общительность или враждебность» |
||
| Общительность, проявление доверия | Надежность | Враждебность, раздражительность |
| Надежда на личное обаяние, склонность к юмору, стремление создать дружескую атмосферу | Поощрение неформальных дружеских отношений, проявление интереса к личным делам оппонента, умеренное использование юмора, последовательность действий | Сопротивление установлению дружеских отношений, склонность к сарказму, раздражительность, непредсказуемость |
| Зависимость: «Ваш интерес - это мой интерес» | Взаимозависимость, стремление к совместному решению вопросов | Независимость, стремление извлечь личную выгоду из создавшейся обстановки |
Примером генерирования излишнего раздражения является постоянное употребление термина «благоразумный» применительно к себе или своим предложениям. Подчеркивание одним из участников переговоров своих достоинств - благоразумности, конструктивности, открытости, искренности, благородства и других - обладает небольшой силой убеждения, но может быть понято оппонентом таким образом, что у него не подразумевают наличия этих качеств. Другая опасность - применение угроз, также являющееся причиной усиления напряженности в отношениях. Целесообразно упоминать лишь о возможных последствиях, то есть лучше «не угрожать громом и молнией, а только предсказывать погоду».
Захватывание оппонента врасплох, стремление воспользоваться его оплошностью, подчеркивание его ошибок, многозначительные намеки на какие-либо факты, известные вам, - все это способствует усилению напряжения в ходе переговоров. Для снижения напряжения рекомендуем:
Использовать осторожные формулировки; положительно отзываться о другой стороне при наличии малейшего повода;
уважительно относиться к аргументации оппонента, даже если вы не согласны с ней; проявлять чувство юмора;
создавать неформальную дружескую обстановку, беседуя о вопросах личного характера или последних новостях.
Очень важным в этой связи является период, предшествующий переговорам. Если есть основание предположить, что в процессе переговоров возникнут трудности, советуем:
Стремиться к установлению неформальных дружеских контактов, обсуждая личные вопросы, планы на выходные дни и другое;
проявлять дружелюбие, приветствовать каждого из присутствующих, поддерживать с ними дружескую беседу.
4. Применение гибкой тактики, исследование ситуации
Рассмотрим более подробно процедуры , помогающее выяснить возможность ведения переговоров. Даже жесткая и неуступчивая позиция часто может сочетаться с большой процедурной гибкостью при поиске благоприятных компромиссов. Всегда существует больше одного выхода из леса! Мы должны отличать средства от целей . Некоторые участники переговоров удачно применяют гибкую политику, в то же время упорно стремясь реализовать собственные цели.
В ходе переговоров необходимо изучать и исследовать ситуацию. Опытные участники переговоров стараются найти альтернативу, которая являлась бы относительно удовлетворительной для обеих сторон и не вынуждала бы их снижать свои требования. Эту задачу значительно облегчают обмен обширной информацией, предложения возможных решений, выработка предварительных предложений экспериментального характера, размышления вслух, то есть широкое использование всех возможностей. Исследуется наличие параллельных, частично совпадающих интересов, общих предпосылок, возможности относительно небольших уступок, которые, однако, могут оказать воздействие на оппонента, возможности учета взаимных интересов или достижения комплексного соглашения.
Особенности двух противоположных типов поведения приведены в таблице № 5.5.
|
Таблица № 5.5. Дилемма «Исследование или уклонение» |
||
| Гибкость, стремление к поиску, активность | Доброжелательность, терпимость | Консерватизм, пассивность |
| Извлечение преимуществ из благоприятных возможностей, импульсивность | Тщательный анализ возможностей | Признание лишь неизменных, выработанных процедур |
| Предложения новых идей, способность к импровизации | Стремление к последовательным и согласованным действиям | Упорная приверженность первоначальной позиции, стремление представить дополнительные доказательства ее обоснованности |
| Создание альтернативы | Готовность к принятию альтернативы | Отсутствие гибкости, однообразность |
Чтобы понять полярность этих типов поведения, важно предусматривать, что можно занимать пассивную позицию, проявляя мнимоактивную деятельность , то есть используя те же аргументы, но формулируя их по-иному, упорно придерживаясь первоначальных позиций, игнорируя новую информацию, поддерживая какое-либо частное, отдельное решение, несмотря на все препятствия, или превращая это в вопрос принципа. Такое поведение иногда может быть преднамеренным, представляя собой своеобразный тактический прием, способствующий прекращению поиска других вариантов, по крайней мере, временно. Мнимая активность может быть ярко выраженной, сопровождаться проявлением волнения, беспокойства, но его цель - уклониться от поиска компромисса - заставляет рассматривать этот тип поведения как разновидность силовой борьбы. Существует еще один, более безобидный, вариант поведения, при котором участник переговоров уклоняется от конфронтации, демонстрируя спокойное отношение к собственной точке зрения, относясь к ней с юмором, но оставляя ее неизменной.
Хотя это непросто, но поиск способов гибкого ведения переговоров и возможности компромиссного решения вполне может комбинироваться с жестким ведением переговоров. Следует учитывать, что подобное исследование не должно сопровождаться мягкостью и готовностью к уступкам, что может быть выражено правилом: «Проявляйте твердость, но будьте гибкими!»
Классификация переговоров по фазам, приведенная ниже, дает возможность дальнейшего поиска способов эффективного ведения этого процесса, наиболее важные из которых будут в дальнейшем рассмотрены.
Фазы в ходе переговоров
В ходе переговоров мы будем различать четыре фазы:
1. Подготовительная фаза
Опытные участники переговоров всегда осознают важность этой фазы, в которой следует определить не только свою точку зрения, но и свою стратегию. Тщательная подготовка обычно понимается как намерение укрепить свою точку зрения, понижая таким образом шансы на достижение согласия. Для предотвращения этого рекомендуем два способа:
Первый способ означает обмен сторонами точками зрения по поводу общих интересов, причин возникшей ситуации и возможных решений. Однако решения не принимаются, стороны избегают занимать непоколебимые позиции, а делают попытки определить возможность для применения разных тактических приемов и для приобретения приоритета. Неформальная консультация целесообразна при работе совместной исследовательской группы, на предварительных деловых встречах и заседаниях.
Если в течение подготовительной фазы будет определена альтернатива, это исключит опасность наличия у сторон, участвующих в переговорах, неизменных, непреложных позиций.
На этой стадии может оказаться весьма полезным акцентирование внимания не на оптимальной точке зрения, а на более интересной альтернативе стратегии и решения. Чем больше будет таких вариантов, тем лучше.
2. Выбор первоначальной позиции
В определенный момент необходимо занять определенную позицию и следовать ей твердо и непреклонно. Для этого часто прибегают к настойчивым, самоуверенным заявлениям, представляя свои предложения, достаточно аргументированные, как справедливые и приемлемые; в других случаях проявляют склонность к открытой или скрытой критике оппонентов, преследуя две цели: обеспечить себе лучшие позиции и продемонстрировать лицам, которых данный участник переговоров представляет, защиту их интересов.
Исследование этой фазы состоит в определении спорных вопросов и интересов первостепенной важности.
Если первоначальная позиция участника переговоров характеризуется его интересом к данной ситуации, желанием устранить существующие препятствия, определить цели, высказать предложения, а не желанием настаивать на своих определенных требованиях, то возникает больше благоприятных возможностей для совместного рассмотрения вопросов и принятия совместного решения. В противном случае интеграция будет весьма затруднена, поскольку притязания одной из сторон вызовут аналогичную реакцию другой стороны, и отношения будут напоминать бартерные сделки.
Исследование в данной ситуации состоит в определении и выяснении с помощью вопросов интересов сторон и возможных предложений и допущений.
3. Фаза поиска
Это фаза предполагает обсуждение вопросов, во время которого обе стороны стараются выяснить твердость намерений друг друга защищать и отстаивать свои требования. Участники переговоров, находящиеся в фазе поиска, могут применить два способа исследования, являющихся почти диаметрально противоположными.
Иногда эти два способа чередуются. Участники переговоров исследуют возможности для комбинации стремлений и интересов друг друга. Иногда во время переговоров, принимающих характер совместного поиска, активно анализируются все виды идей и вариантов без всяких обязательств; преднамеренно создаваемые недоразумения способствуют возникновению путаницы и беспорядка, никаких значительных и важных решений не принимается, и все же постепенно проясняются возможности достижения будущего согласия.
Эта фаза настолько значительная, что ее можно разделить натри субфазы: энергичные и подробные обсуждения, обдумывание и взвешивание ситуаций; принятие решения; корпоративный поиск. Эти субфазы могут повторяться (Himmelman, 1971).
4. Безвыходная ситуация и завершение
При возникновении безвыходных ситуаций участникам, не имеющим опыта в ведении переговоров, бывает трудно удержаться от искушения перейти к отношениям силы.
Опытные участники относятся к таким ситуациям более спокойно и рассматривают эту фазу как часть процесса переговоров.
С точки зрения исследования безвыходные ситуации могут:
Иногда выходом из такого положения может стать принятие комплексного соглашения, в других случаях переговоры продолжаются, и в качестве основного рассматривается определенное предложение, которое проходит процесс совершенствования и в конце концов получает одобрение обеих сторон.
Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но очень строгих правил, и ведение переговоров приобретает вид ритуала, что значительно снижает напряжение и неопределенность в отношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Недостаток применения всех этих фаз - возрастание продолжительности процесса переговоров.
Процедуры при исследовании
Кратко разъясним несколько основных процедур, применяемых при исследовании во время переговоров.
Всегда начинайте переговоры с исследовательской фазы , но когда предложения уже сформулированы, это сделать трудно. Проявляется сильная тенденция реагировать на эти предложения. Не путайте и не смешивайте аргументацию с исследованием! Во время обсуждений защищают и отстаивают собственные предложения и стараются ослабить позицию другой стороны. Длительное отстаивание собственной точки зрения требует столько энергии, что относительная свобода действий для ведения переговоров остается неиспользованной.
Старайтесь найти общие критерии. Имеются ли какие-либо общие для обеих сторон нормы и ценности?
Здесь имеет место некоторый риск: стороны, участвующие в переговорах, иногда надеются добиться конкретных преимуществ посредством возведения определенных заявлений в ранг принципов. Результатом могут стать растянутые, длительные и многословные переговоры о возвышенных идеалах, ибо стороны будут отвергать критерии и принципы, неблагоприятные для них, при невозможности их интерпретации в свою пользу. Это тем более важно, что стороны часто стремятся возвести свои стремления в ранг принципов.
Старайтесь найти общие интересы. Стороны являются взаимозависимыми, они нуждаются друг в друге, их связывает совпадение или параллельность интересов. Определите, что выгодно обеим сторонам, существуют ли общие интересы. Понятно, конкретно и недвусмысленно излагайте свои интересы - это поможет вашим оппонентам лучше уяснить их. Рассматривайте и оценивайте интересы другой стороны, по крайней мере, как часть проблемы , даже если вы не разделяете их.
Старайтесь добиваться в ходе переговоров рассмотрения нескольких вариантов решений. Не воспринимайте решение, принятое на подготовительной фазе, как окончательное. Анализируйте возможные решения, используя формальные и неформальные предварительные обсуждения. Рассматривайте идеи друг друга и избегайте занимать определенную, явно выраженную позицию. Старайтесь сформулировать несколько вариантов решений без принятия на себя каких-либо обязательств.
Обсуждайте «предложение-платформу» . В качестве такового используется определенное предложение, которое всесторонне анализируется и улучшается с учетом интересов обеих сторон. Сторона, выдвинувшая такое предложение, старается не проявлять упорство, защищая его, а, принимая во внимание интересы другой стороны, вносить в него некоторые изменения или предлагать собственные рекомендации до момента достижения приемлемого компромисса. Эта процедура целесообразна, если предмет спора является довольно сложным. Предварительно дается общая формулировка предложения, а затем оно детально разрабатывается во время собеседований, разделенных на несколько этапов.
Теоретически эта процедура позволяет сократить количество фаз переговоров до двух: подготовительная фаза , во время которой стороны обмениваются информацией и формулируют предварительное соглашение, которое рассматривается не как окончательное, а как основа для второй фазы переговоров, во время которой будет детально рассматриваться содержание этого соглашения.
Исследование при безвыходных ситуациях. При возникновении таких ситуаций оправдывающей себя тактикой является внесение новых предложений - здесь могут пригодиться альтернативные решения, разработанные на более ранней стадии. Другой рекомендуемый тактический прием - интеграция собственной идеи и ранее сформулированного предложения оппонента , которое вызывает у вас наименьшее количество возражений.
Для того чтобы найти выход из создавшегося положения, рекомендуются и другие тактические приемы, которые являются не проявлением уступки, а способом предотвращения и устранения неприязненных отношений: осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки; осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безвыходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам; будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам; акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безвыходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению; демонстрируйте разочарованность в исходе переговоров, а не равнодушие; делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, перенос сите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.
Если ваши попытки исследования не поддержаны другой стороной и если вы хотите оказать определенное давление на оппонента, подчеркивание и культивирование безвыходной ситуации иногда оказывается хорошей тактикой. Будьте доступны, но не берите на себя слишком много. Эта тактика как бы располагается под прямым углом к оси «сотрудничество - борьба». Дилеммы здесь фундаментально отличаются от предыдущих трех, каждая из которых является частью отношений типа «сотрудничество - борьба».
В этом разделе мы рассмотрели очень важную тактику при ведении переговоров - «исследование - уклонение». Доказано, что исследование связывает сотрудничество и конкуренцию, взаимозависимость и интересы сторон. Применяйте твердую, но гибкую тактику. Начиная со взаимных, но дивергентных интересов, используйте интеграцию.
ЭФФЕКТИВНОЕ ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ВЫВОДЫ
Резюмируя, можно сказать, что умелое ведение переговоров, как уже говорилось, прежде всего включает в себя комплекс следующих четырех типов деятельности:
Достижение должных результатов;
оказание воздействия на силовой баланс;
создание конструктивной психологической обстановки;
применение гибкой тактики.
1. Достижение должных результатов. Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках. Каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным?
2. Оказание воздействия на силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров. Дилеммой может быть «покорность - деспотическое властвование».
3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность - враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.
4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, то есть использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.
Комбинация гибкости с твердостью воли, упорством и стойкостью относительно вопроса, являющегося предметом переговоров, представляет собой решение классической проблемы ведения переговоров: каким образом содействовать собственным интересам, не проявляя упрямства, или каким образом осуществлять совместный поиск решений без уступок или полной капитуляции?
Относительно второго и третьего типов деятельности можно сказать, что лучше всего придерживаться «золотой середины». В сочетании с твердостью и стойкостью относительно существа переговоров они являются решением второй классической проблемы ведения переговоров: каким образом отстаивать собственные интересы без проявления агрессивности или враждебности?
Решения обеих классических проблем еще раз подчеркивают, что рассмотренная здесь модель предусматривает поведение при переговорах типа «как… так и…». Люди могут интегрировать противоположные направленности своего поведения.
Теперь мы в общих чертах имеем представление об умелом и эффективном ведении переговоров. В таблице № 5.6 определены склонности и тенденции человека, использующего правильную тактику, и дано схематичное изображение ведения переговоров. В ней представлены тенденции, а не жесткие правила поведения, поскольку всегда возможны исключения. В этой таблице дано также схематичное изображение поведения другого участника переговоров, применяющего противоположную тактику.
Все это свидетельствует о необходимости осознавать и признавать разные типы деятельности при ведении переговоров и использовать их независимо друг от друга.
Если участник переговоров занимает жесткую позицию, то он будет проявлять агрессивность, вести подсчет очков, проявлять непреклонность и придерживаться выбранного им курса. Его точка зрения, более жесткая, чем необходимо, будет препятствовать переговорам. Участник переговоров, который использует вышеназванные четыре типа деятельности независимо друг от друга, будет вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать значительно более благоприятное впечатление. И тем не менее он является не намного более уступчивым, чем его «жесткий» коллега, а часто оказывается даже более непреклонным. Он концентрирует стойкость и упорство на своей конечной цели - достижении компромисса, который является для него более благоприятным; он осознает, что взаимозависимость может приносить выгоду обеим сторонам, и отдает себе отчет в том, что в его собственных интересах воздействовать и оказывать позитивное влияние на отношения ради их целостности и непрерывности.
ТРИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ЗАМЕЧАНИЯ
1. Лица, от имени которых ведутся переговоры, иногда создают дополнительные проблемы, поскольку участвуют в переговорах вместе с основными участниками. Важно осознавать взаимоотношения с ними так же, как отношения с оппонентами при ведении переговоров, чтобы обладать свободой действий.
2. На рис. 5.1 резюмированы основные элементы рассмотренной здесь модели ведения переговоров. Предпосылкой всех этих элементов является взаимозависимость, которая воздействует на все типы деятельности.
3. Для участников переговоров может оказаться полезным разделение этого процесса на несколько фаз, которые рассмотрены выше. Резюмируя, отметим:
Начинайте с установления взаимных предпосылок и интересов изучайте и исследуйте в тех случаях, когда интересы частично совпадают и являются параллельными, и следите за приоритетами обеих сторон. Сканирование альтернативы является частью этой фазы;
формирование очень широкого «предложения-платформы» часто оказывается эффективным: это предложение может служить в качестве основы для;
исправления, улучшения и изменения до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Использование этих фаз может предотвратить возникновение враждебности в данной ситуации.
Рисунок 5.1. Элементы модели ведения переговоров.
5.2.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕХНИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Теоретически мы должны принимать во внимание смешанную природу отношений, то есть существование как взаимозависимости, так и индивидуальных интересов. На практике ведение переговоров предоставляет большие возможности для изменения отношений в организациях.
ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ
Теоретически ведение переговоров представляет трудности для понимания вследствие их смешанной мотивационной природы. Одной из наиболее важных работ, посвященных этому вопросу, является работа Walton и McKersie (1965), которые предлагают различать:
Дистрибутивное ведение переговоров и торгов, направленное на максимизацию собственной выгоды;
интегрированное ведение переговоров и торгов, направленное на решение проблем и максимизацию взаимных выгод;
позиционное структурирование, то есть попытки создать хорошие взаимоотношения;
внутриорганизационное ведение переговоров и торгов, направленное на оказание воздействия на товарищей по команде и лиц, от имени которых ведутся переговоры.
В нашей книге позиционное структурирование» аналогично типу деятельности, названному «создание конструктивной психологической обстановки». Оказание воздействия на баланс силы рассматривается как особый тип деятельности. Дистрибутивное и интегрированное ведение переговоров и торгов заменено другими категориями. Предложенная Walton и McKersie классификация не учитывает одну из самых существенных характеристик рассматриваемого процесса: ведение переговоров является одновременно и дистрибутивным, и интегрированным. Авторы, по-видимому, осознали это, поэтому указали пятый тип деятельности: смешанное ведение переговоров и торгов. В более поздней публикации Walton (1972, с. 104) попытался элиминировать смешанное ведение переговоров, рекомендуя разделение дистрибутивных и интегрированных элементов (например, переговоры с другими участниками, в другое время, в другом месте).
Мы подчеркиваем, что одновременность конфликтующих интересов и взаимозависимости является центральной характеристикой переговоров. Участники переговоров как бы балансируют между этими двумя понятиями, а те из них, кто имеет опыт в переговорах, достигают личной выгоды, учитывая при этом наличие взаимозависимости. Мы уже убедились, что эти кажущиеся противоположности совершенно нормально сосуществуют внутри организаций. Обладание определенными знаниями о ведении переговоров усиливает желание помочь людям развить определенные способности, чтобы справляться с такими ситуациями и минимизировать вероятность конфликта.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ
При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль организационных консультантов. Это будет рассмотрено в данном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:
1. Обучение людей технике ведения переговоров.
2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров.
1. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ ТЕХНИКЕ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Развитие умения и мастерства членов организации в области ведения переговоров может оказаться наиболее важным вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой предпринимаемой иногда насильственной попытке внедрить модель, имеющую характер сотрудничества.
Отсутствие открытости и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Ведение переговоров может предотвратить возникновение этих тенденций. Взаимное уважение все же возможно.
Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудничества: если в ситуациях, характеризующихся наличием противоположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может повысить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда одна из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и готовность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствует себя обманутой в своих ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обусловливает такое же стремление другой стороны, не является состоятельным.
Наоборот, имеется тенденция рассматривать такое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризующейся наличием противоположных интересов, может оказаться деструктивной.
Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.
Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимозависимостью и наличием общих интересов.
Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров
1. В результате получения большей автономии региональными службами банковской фирмы результаты их деятельности стали более очевидными, что привело к усилению конкуренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кроме того, они стали придерживаться более независимой позиции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенденция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот. Для предотвращения поляризации отношений и возможных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в подобных ситуациях. Использовались имитации часто возникающих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) регион против основной конторы фирмы.
2. Управляющие центров прибыли компании по розничной продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества как в самих центрах, так и между ними, создали новое структурное подразделение, занимающееся вопросами закупки и сбыта одновременно и несущее комбинированную ответственность за результаты работы. Однако традиционные трения и разногласия между сотрудниками, занимающимися вопросами закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции за бюджеты, площадь и так далее, продолжали существовать. Организация серии семинаров, на которых было проведено обучение навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.
3. Переговоры крупной организации с другими заинтересованными группами, объединенными общими интересами, включая правительственные структуры, становились все более утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались. Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение, реализовав при этом дивергентные интересы внутри данной организации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от имени которых велись переговоры, проявляли все большую нетерпеливость и требовали принятия решения. На нескольких двухдневных семинарах было проведено обучение навыкам ведения переговоров, которые были применены в этой ситуации.
4. Несколько голландских правительственных агентств испытывали сильные разногласия - как внутренние, так и между собой, обусловленные наличием большого количества властных структур, каждая из которых осуществляла надзор только за одним аспектом определенной проблемы. Это не способствовало установлению размеренности рабочего процесса или координации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам ведения переговоров.
2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ВМЕШАТЕЛЬСТВ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ
В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:
1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.
2. Возглавлять переговоры между сторонами.
3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.
4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договорится.
5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.
6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.
7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.
8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.
Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение.
В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.
Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).
Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством - гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний.
Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и другое. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения.
Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически - в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, - и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.
Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений - подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.
Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.
Выстраивать конструктивные коммуникации в бизнесе - одно из значимых конкурентных преимуществ. Каковы секреты успешных деловых переговоров? Какова их структура и особенности подготовки к ним?
Деловые переговоры, согласно распространенному определению в среде российских экспертов, - это процедура с участием двух и более сторон, имеющих статус коммерческих организаций, предпринимателей или должностных лиц, цель которой - решение текущих или перспективных вопросов взаимодействия в аспекте партнерства или нахождение компромисса в споре. Общаясь, компании или бизнесмены стремятся принять некоторое совместное решение. Предполагается, что для каждой из сторон оно должно видеться оптимальным.
Деловые переговоры проводятся в том случае, если спорный вопрос нельзя решить имеющимися средствами. В свою очередь, необходимости в их организации не возникает, если руководство к разрешению противоречивой ситуации приступает заранее, изучив, к примеру, законодательные источники или уже подписанные соглашения.
Российские эксперты выделяют следующие основные виды деловых переговоров.
Конечно, виды деловых переговоров могут классифицироваться и по иным основаниям. Некоторые эксперты считают, например, что данного типа коммуникации можно подразделять в зависимости от степени важности ключевой темы. Так, например, переговоры классифицируют на стратегические, где решаются вопросы, определяющие дальнейшее развитие всего бизнеса, и ситуационные, на которых обсуждаются отдельные нюансы принятого совместного курса. Некоторые эксперты выделяют индивидуальные и коллективные переговоры. В рамках первых подразумевается общение между отдельными должностными лицами (например, генеральными директорами), в ходе вторых - коммуникации с участием коллегиальных органов управления фирмой или же с подключением сотрудников.
Эксперты выделяют несколько функций, которые выполняют деловые переговоры. В частности информационную, которая подразумевает взаимное исследование мнений сторон по тому или иному вопросу. Выделяется также коммуникативная функция, в рамках которой предприниматели находят новые точки соприкосновения интересов или, если это их первая встреча, обнаруживают самые очевидные перспективы взаимодействия. Есть координационная функция, подразумевающая принятие вспомогательных решений в аспекте основной стратегии сотрудничества. Есть контролирующая, в рамках которой стороны выясняют, как обстоят дела с выполнением партнерами взятых обязательств по состоянию на определенный момент.
Многие эксперты склонны считать, что деловые переговоры - это процесс, который состоит из большого количества составляющих элементов. Предполагается, что соответствующего типа коммуникации в бизнесе осуществляются в рамках нескольких этапов. Российские эксперты выделяют следующие стадии.
По итогам деловых переговоров могут быть организованы неофициальные мероприятия - банкет, прогулка. В ряде случаев предполагается пресс-конференция.
Рассмотренная нами выше схема, в рамках которой деловые переговоры подразделяются на этапы, достаточно общая. В зависимости от отраслевой специфики бизнеса, от очередности коммуникаций их может быть несколько, бывают также и дополнительные мероприятия.
Ведение переговоров, так или иначе, приводит к некоторому результату. Каким он может быть? Эксперты выделяют три основных типа результата переговоров:
В рамках первого сценария подразумевается, что ведение деловых переговоров привело к определению условий сотрудничества, и это устроило обе стороны. Есть мнение, что к компромиссу также можно отнести ситуацию, когда принятое решение в одинаковой степени не устроило ни одну сторону, но ввиду необходимости заключить хоть какой-то контракт переговорщики пошли на взаимно некомфортные условия. Это возможно, например, в том случае, когда поставщик некоторого товара хочет выручить за него такую-то сумму, при которой бизнес будет однозначно рентабельным, но покупатель может заплатить только, скажем, вдвое меньшую.
Деловые переговоры могут привести к принятию решений, относимых некоторыми экспертами к асимметричным. Что это значит? То, что одной стороне в силу некоторых причин удалось убедить другую подписать соглашение на менее комфортных для нее условиях. Если в примере, рассмотренном выше, продавец и покупатель нашли пусть и не идеальный, но все же компромисс, то сценарий в рамках асимметричного решения может подразумевать, например, что поставщик товара принципиально откажется продавать его контрагенту по меньшей цене, а тому, в свою очередь, данный продукт очень нужен, и он соглашается на сделку, решив, скажем, взять кредит.
Еще один возможный сценарий - отсутствие принятого решения по итогам коммуникаций. Некоторые эксперты не склонны причислять его к результатам переговоров. Однако их оппоненты считают, что он все же есть - хотя бы потому, что теперь партнеры знают, чего ожидать от следующих переговоров, и понимают, стоит ли их впоследствии проводить. Данного рода результат, считают эксперты, может нести информационную ценность. Например, покупатель товара будет в курсе, по какой минимальной цене он может приобрести тот или иной продукт, знать сильные и слабые стороны поставщика. В бизнесе часто бывает, что отказ от сделки в ходе переговоров косвенно способствует нахождению предпринимателем более комфортных условий сотрудничества впоследствии. Таким образом, формальное отсутствие результата коммуникаций может стать вполне положительным для бизнеса сценарием.
Какие есть правила деловых переговоров? На этот счет существует очень много теоретических концепций. Их специфика может быть определена огромным количеством факторов. Многое зависит, к примеру, от менталитета переговорщиков, продиктованного национальной или гражданской принадлежностью. То есть деловая беседа и деловые переговоры по правилам, которые приняты в западных странах, бывают не всегда совместимы с особенностями, к примеру, азиатской культуры коммуникаций в бизнесе. Российские предприниматели, как считают некоторые эксперты, по менталитету чуть ближе к людям западного мышления, чем восточного, однако в их менталитете прослеживается близость к обеим моделям.
Бывает, что люди, привыкшие к той или иной модели поведения, успешно адаптируются к ментальности партнерской стороны. Взять, например, недавние переговоры по газу между главами России и Турции - сторонам удалось заключить важнейшее соглашение, хотя была вероятность расхождений в обнаружении общих точек соприкосновения. Как считают некоторые эксперты, в силу разности делового менталитета двух стран. Хотя единого мнения на этот счет нет, многие аналитики, в свою очередь, считают, что культура коммуникаций в бизнесе, характерная для россиян, в целом совместима с турецкой и, быть может, даже больше, чем с западной.
Таким образом, этикет деловых переговоров, аспекты, характеризующие подготовку к ним и условия их проведения, во многом могут быть продиктованы культурной спецификой сторон, теми или иными традициями делового общения. Вместе с тем, как отмечают некоторые исследователи, бизнес, особенно в стратегически значимых для стран мира сферах, становится все более глобальным, и во многом это прослеживается в стирании культурных различий между партнерами из разных государств. Быть может, в какие-то моменты предпринимателю из Японии не вполне комфортно перенимать "западную" модель поведения на переговорах с американскими коллегами, однако он делает это с целью поддержания конструктивного диалога. В свою очередь, его партнер, предприниматель из США, наверняка постарается быть осторожным в общении с японским коллегой и по возможности соответствовать традиционным правилам делового общения, принятым в Японии.
Некоторые российские эксперты предлагают следующий сценарий, в рамках которого возможно ведение деловых переговоров при условии принятия соответствующих принципов большинства современных культур. Если им следовать, то есть вероятность, что комфорт делового партнера немецкого или корейского происхождения не будет нарушен.
Первое, на чем эксперты рекомендуют акцентировать внимание, - всегда выслушивать собеседника. Это приветствуется как в Корее, так и в России, США, Германии. Прерывать речь партнера, протестовать, комментировать не следует, даже если есть уверенность в том, что говорящий в чем-то заблуждается.
Следующее правило - соблюдение принципа равенства. Ни в одной из современных стран не принято, чтобы один переговорщик каким-либо образом ставил себя выше другого. Даже если речь идет о явной перспективе заключить ту самую асимметричную сделку, при которой у одной из сторон, быть может, нет выбора, партнер не должен смотреть свысока.
Ведение переговоров в бизнесе следует осуществлять, избегая оценочных тезисов, направленных в адрес личности собеседника. Следование этому правилу обеспечит одинаковый комфорт для партнера из любой страны, с представителем которой ведутся деловые переговоры. Пример: нежелательно говорить: "Вы недостаточно компетентны в этом вопросе".
Рассмотрев некоторые основные рекомендации экспертов по поводу ведения деловых переговоров, полезно будет изучить выделяемые исследователями типичные ошибки, которые предприниматели порой склонны допускать в процессе коммуникаций. Прежде всего, следует, вероятно, отметить, что таковыми будут действия, противоположные описанным выше рекомендациям. Однако, поняв сущность ошибок, связанных с отмеченными нами ключевыми нюансами коммуникаций, полезно будет обратить внимание также и на следующие моменты.
Деловые переговоры, как полагают эксперты, не должны быть инструментом выявления стороны, которая может быть носителем однозначно верной точки зрения. Если это так и есть на самом деле, то выявится естественным образом. Ошибкой многих предпринимателей является позиционирование себя как субъекта, мнению которого не может быть альтернативы.
Еще одна ошибка, которую выделяют эксперты, - подчеркнутое упрямство. Всегда есть возможность найти компромисс методами убеждения, но это очень трудно сделать, используя столь прямолинейную тактику.
Недопустим, считают эксперты, авторитарный стиль делового общения. Особенно если речь идет о сделках, которые с высокой вероятностью будут асимметричными. Редко бывает, чтобы поставщик долгое время оставался единственным. В условиях свободного рынка, как правило, можно найти альтернативные каналы получения желаемого продукта. И если в какой-то момент времени покупатель был вынужден пойти на менее комфортные условия и одновременно столкнулся с авторитаризмом партнера, во второй раз он у него уже ничего приобретать не захочет.
В числе распространенных ошибок, характерных для деловых переговоров, - уход от основной темы обсуждения. Даже если это происходит случайно, например, один партнер решил поинтересоваться у другого, где он любит путешествовать, вследствие чего тема диалога ушла в сторону туризма. В этом случае есть вероятность, что одна из сторон заподозрит другую в намерении запутать, ввести в заблуждение, склонить к доверию. Так или иначе будет затрачено время. Отклонение от темы может сыграть особенно негативную роль, когда ведутся коллективные переговоры. В таких случаях каждый из участников коммуникации, чтобы не почувствовать себя лишним в дискуссии, захочет высказаться на тему, не относящуюся к основной.
Мы рассмотрели особенности деловых переговоров в аспекте обеспечения совместимости моделей поведения сторон. Полезно будет также ознакомиться с некоторыми принципами, которые помогут достичь желаемого результата по итогам соответствующих коммуникаций. Каковы секреты проведения успешных деловых переговоров, которые отмечаются российскими экспертами?
Многие исследователи рекомендуют ставить в выстраивании коммуникаций акцент на долгосрочные взаимоотношения с партнером. Сиюминутный результат в бизнесе часто совершенно ничего не значит. А возможные уступки, на которые идет одна сторона, могут быть интерпретированы партнером, прежде всего, как готовность выстраивать стратегические отношения.
Следующий фактор успешных переговоров, который выделяют эксперты, - открытость в общении. Это касается не только манеры речи и формулировок. Имеется в виду, прежде всего, открытость в отношении к делу, к собеседнику, отсутствие боязни не понравиться партнеру или высказать недовольство объективно некомфортными условиями сделки. Гораздо конструктивнее подход, при котором моменты, которые не устраивают сторону, она будет высказывать сразу по факту их озвучивания в диалоге, до того, как тема беседы сменится или переговоры будут завершены.
Эксперты рекомендуют, когда это возможно, акцентировать внимание не столько на собственной позиции, сколько на интересах партнерской стороны. Будет полезно, если один партнер покажет другому, что заинтересован не только в выгоде для своей фирмы, что и так очевидно, но также и в том, чтобы бизнес другой стороны от этого оказался в выигрыше.
Исследователи рекомендуют сторонам переговоров при формулировании предложений и тезисов для партнеров заранее продумать их содержание так, чтобы партнер имел возможность выбирать один из нескольких вариантов. Это повысит вероятность нахождения компромисса. Вполне возможно, что какой-то из вариантов устроит партнера больше. Его и можно брать за основу выработки итогового решения.
Изучим такой аспект, как подготовка деловых переговоров. На что следует обратить внимание в процессе ее осуществления? Некоторые эксперты рекомендуют придерживаться следующего сценария.
В рамках данной схемы исследователи рекомендуют принять во внимание правило - время, затраченное на подготовку к переговорам, должно быть соизмеримо их предполагаемой длительности. Дело в том, что ключевой аспект данного сценария - предварительный план коммуникаций. Его нужно "отрепетировать", и потому это займет время, сопоставимое с тем, в течение которого будут, собственно, происходить переговоры.
Жёсткие переговоры начинаются тогда, когда вы потеряли контроль над тем, с кем вы их ведёте: сначала над его эмоциями - отрицательные эмоции доминируют, затем над его поведением - он нападает или обороняется и в конце концов над его отношением к вам - он не верит, что договорённость с вами возможна.
Основная причина перехода к жёстким переговорам - это дефицит ресурсов у одной из сторон. Если мы говорим о коммерческих переговорах, то чаще всего речь идёт о дефиците времени, затем - информации и только потом - денег.
Если у вас не хватает времени, то вы не готовитесь к переговорам должным образом - не определяете список своих целей, не собираете информацию о предпочтительных целях партнёра, не разрабатываете черновые варианты решений. Как следствие, вы зажимаетесь во время переговоров, не понимаете, какой информацией стоит делиться, а какой - нет.
Во-первых, важно соблюдение норм делового этикета. Деловые люди начинают переговоры в соответствии с этими правилами. Все остальные ими пренебрегают, либо потому что не знают их, либо потому что считают себя выше условностей. Можно ли ожидать от такого человека конструктивных переговоров, если его на такую малость не хватило? Чудес не бывает.
Есть два теста, которые помогут определить настрой. Первый - расположение собеседников во время переговоров. Если они сидят на разной высоте - это плохой сигнал. Также должен быть верный вектор относительно друг друга - нельзя, чтобы один сидел прямо, а другой под углом. Ну и, конечно, комфорт. Один в кресле, а другой на «приставном стульчике» - это плохой вариант.
Нарушение равенства - признак попытки манипулировать, создать стартовые неравные условия, стремление вести переговоры с позиции нападения или защиты.
Если в ходе переговоров на вас «наезжают», не стесняйтесь ответить так же. Если после переговоров вы обнаружили, что вас обманули, отвечайте тем же
Второй тест - процедура начала переговоров. Если оглашается повестка обсуждения и это происходит на принципах равенства объёма информации, то, скорее всего, переговоры будут конструктивными.
Но! Изменения могут произойти и по ходу переговоров.
Первый маркер «тучи на горизонте» - нарушение объёма подачи и приёма информации. Одинаково плохо, и когда партнёр говорит больше, и когда партнёр говорит меньше вас. Если вы это заметили, то есть смысл подвести предварительный итог: обозначить то, о чём вы договорились/перепроверить полученную и выданную информацию к этому моменту. Такая «завязка» на том общем, что у вас уже есть, позволяет восстановить баланс.
Второй маркер - завышение или занижение темпа обсуждения со стороны партнёра. Это приводит так же к нарушению объёма приема-передачи информации и ведёт к негативным последствиям.
Жёсткий стиль - нелегитимный . Он разрушает совместное и конструктивное обсуждение, поиск взаимовыгодных вариантов решений.
Нет ничего постыдного обнаружить, что вами манипулировали. Совсем другое дело - вести себя неграмотно после того, что вы обнаружили. В тот момент, когда вы понимаете, что действия партнёра несовместимы с вашим представлением о справедливости, вы получаете возможность выбрать свою тактику и ответить.
Ответить на неправильные действия можно как во время переговоров, так и после их завершения. В обоих случаях нужно давать симметричный ответ. Если в ходе переговоров на вас «наезжают», не стесняйтесь ответить так же. Если после переговоров вы обнаружили, что вас обманули, отвечайте тем же.
Многим этот совет покажется диким или неэтичным, потому что это и дико, и неэтично. Но хулиганы на улице не склонны к обсуждению «мандельштамов». «Миндальничая» с ними или не давая ответа, вы должны точно знать: вы провоцируете переговорного хулигана применять такие приёмы всё чаще именно по отношению к вам. Ведь на вас они срабатывают. Почему он должен вести переговоры с теми, на ком его приёмы не срабатывают?
Есть простой приём - рационализация. Когда ты объясняешь партнёру, что тебя не устраивает в его поведении и что в обмен на его отказ от такого поведения вы тоже готовы для него что-то сделать. А если он не готов пойти вам навстречу, проведение переговоров станет невозможным в данный момент.
Но мы не можем уступить партнёру, который применяет нелегальные способы договориться (хамство, обман, сокрытие информации и т.д.), как быть? А вот здесь вы идёте по двум векторам. Если у вас есть взаимовыгодное предложение (пусть не идеальное, но удовлетворяющее интересы обеих сторон), выводим предложение. Если у вас такого варианта нет, предлагаете не терять время на бесплодных переговорах, взять паузу и подумать над вариантами решений. Указать срок, через который вы с партнёром свяжетесь.
Вам нужно решить для себя: стоит ли вести переговоры и за себя, и «за того парня». Если результат переговоров вам нужен больше, чем партнёру, или просто сильно нужен - попробуйте. Здесь всё решают ваши ресурсы. Если у партнёра нет времени на подготовку и обмен информацией, вам нужно взять на себя то время, которое он не желает тратить. Сидеть и придумывать: какие цели и интересы вы можете свести в законченные решения, которые вы можете ему предложить. Если он не хочет расставаться с информацией, можно ли его склонить к её выдаче или найти кого-то из окружения партнёра, кто «сольёт» вам необходимые сведения. Да, это тоже требует времени. А если он не может дать вам ту цену, которую вы бы хотели получить, - опять же это вам нужно будет подумать: а что вы можете для него сделать, чтобы он вам эту цену дал.
Ведение успешных переговоров – это настоящее искусство, овладеть которым стоит не только предпринимателю. Оно пригодится и в обычной повседневной жизни для решения конфликтных вопросов, а уж если бизнесмен задумал новое дело, ему обязательно нужно знать, как вести переговоры, чтобы все спорные вопросы решались в считанные минуты.
Искусство вести переговоры дает важнейшие результаты – оно не только позволяет добиться решения какой-либо проблемы, но и улучшает общение между людьми. И сделать это, проще, чем кажется, надо лишь знать 5 основных правил.
Правило № 1. Разделение
Начиная переговоры, необходимо разделять отношение к человеку и отношение к делу: следует быть мягким с людьми, независимо от того, кто они и каково отношение предпринимателя к ним, но твердым по отношению к деловым принципам. Чтобы проявить мягкость по отношению к человеку, нужно просто посмотреть на ситуацию его глазами.
Правило № 2. Концентрация
Ведя переговоры, необходимо концентрироваться на общих интересах и ценностях, но при этом отодвинуть на второй план мнения сторон. Пусть главной задачей общения будет достижение результата, выгодного всем.
Правило № 3. Оригинальность
Некоторые вопросы обсуждать очень трудно и даже зная, как правильно вести переговоры, можно «забуксовать» на месте. Чтобы этого не случилось, стоит попробовать подумать нестандартно. Неожиданные решения способны привести к неожиданным результатам.
Правило № 4. Объективность
Принимая решение, нельзя руководствоваться субъективными побуждениями и личными мотивами. Достаточно лишь обратиться к объективным критериям, и оно никогда не будет невыгодным.
Правило № 5. Сотрудничество
Даже если переговоры очень сложны, и оппонент вызывает раздражение, не следует вести беседу в духе соперничества. Лучше обсуждать вопрос в духе сотрудничества – тогда все стороны будут заинтересованы в рассмотрении различных предложений.
Общение с потенциальными заказчиками, клиентами, конкурентами, партнерами может быть очень тяжелым, особенно если они тоже знают, как правильно вести переговоры. И чтобы не уступить своих позиций, вторую сторону можно просто перехитрить. Правил опять-таки 5.
Правило № 1. Глупее, чем кажется
Это метод Сократа – предпринимателю достаточно притворяться, что какая-то информация ему не известна или непонятна. Это заставит вторую сторону более полно высказать свою точку зрения и, возможно, даже раскрыть какие-то секреты. Впоследствии ими можно будет пользоваться.
Правило № 2. Время – помощник
Правильно назначенное время переговоров поможет создать верное впечатление у второй стороны. Так, встречу не стоит назначать раньше 10:00 и позже 16:00. В первом случае создастся впечатление, что эти переговоры для бизнесмена слишком важны. Во втором – что он уже потерял все надежды на их проведения. И то, и другое, не будет способствовать принятию выгодного для него решения.
Правило № 3. Спасительное «нет»
Особое искусство вести переговоры в случае, если у предпринимателя что-либо просят, заключается в том, чтобы вначале отказать партнеру, а уже затем постепенно пойти на уступки. Это вначале несколько «деморализует» его, заставив стараться активнее и соглашаться даже на менее выгодные условия сделки. Бизнесмен же сможет провести ее с большей выгодой для себя.
Правило № 4. Торговля
Чтобы претворить в жизнь какую-либо идею, ее нужно не робко предлагать, а продавать. Именно то, что предмет обсуждения продается и имеет цену, заставит вторую сторону смотреть на него с большим интересом. При этом желание «купить» может заглушить сомнения при обсуждении спорных вопросов.
Правило № 5. Не упустить важного
Это правило напрямую касается самой техники – того, как вести переговоры, соблюдая все их правила. В любом обсуждении нужны:
Все это не только подскажет, как вести переговоры грамотно, но и позволит «увеличить цену» самого переговорщика. Он сможет выставить себя в лучшем свете даже при самых неоднозначных обстоятельствах и получить даже то, на что сам не рассчитывал, соглашаясь на эту встречу.
