Деловое совещание
2.1.1. Задачи деловых совещаний. Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:
è сбор и переработка информации;
è координация деятельности служб фирмы и сотрудников;
è принятие решения.
Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие задачи, как:
- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;
- выявление и расчет коллективных результатов;
- коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
2.1.2. Классификация деловых совещаний. Они представляют собой особый вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет определенную целенаправленость (сх. 1).
|
Сх. 1. Классификация деловых совещаний
2.1.3. Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 6).
Рис. 6. Технология организации и проведения деловых совещаний
1. Подготовка совещания проходит несколько этапов:
1) Определение необходимости и целесообразности проведения делового совещания . Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.
На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.
2) Повестка дня и состав его участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
Кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
Отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
Включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
Отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.
3) Назначение дня и времени проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый – с 11 до 12-ти второй – между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, чтопослужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
Не регламентируется продолжительность совещания;
Не соблюдается установленная продолжительность совещания;
Совещания планируются слишком продолжительными;
Не делаются перерывы;
Не ограничивается время на доклады и выступления;
Неумение кратко и ясно излагать свои мысли.
4) Место проведения. Им взначительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная – трапециевидная форма стола (рис. 7).
|
Рис. 7. Схема размещения участников совещания
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
В ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
Помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.
5) Подготовка участников совещания. Э то последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.
2. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность (1) совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.
Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент (2), но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.
Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания (3) – это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
Достижение цели совещания;
Решение;
Исполнители и сроки.
Модель ведения протокола представлена на схеме 2.
В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний.
Анализ управленческой деятельности в период формирования российского аграрного рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных .
В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.
Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .
Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:
Недостатки деловых совещаний:
При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.
Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными .
Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:
При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:
Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому – конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным.
Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении – закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества .
Введение. 3
Глава 1. Задачи деловых совещаний и переговоров. 4
Глава 2. Цель деловых переговоров. 14
2.1. Подготовка деловых переговоров. 15
2.3. Методы проведения переговоров. 17
Глава 3. Анализ итогов деловых переговоров. 21
3.1. Условия эффективности переговоров. 23
Заключение. 25
Список литературы. 26
Приложения. 27
Введение.
В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играют психологические методы управления.
Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.
Деловые встречи и переговоры - неотъемлемая часть жизни любого человека. Осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Самое существенное, заключено в умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять его наградами, т.е. отмечать положительные качества, помогать самоутверждению партнера по переговорам.
Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.
Цель данной курсовой работы заключается в правильной организации деловых совещаний и переговоров.
Задачами является определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, разработка плана и программы переговоров, решение организационных вопросов и оформление необходимых документов.
1. Задачи деловых совещаний.
Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям 1:
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.
Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.
1.1. Классификация деловых совещаний.
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.
Совещания классифицируют по следующим основным признакам.
По назначению:
По периодичности (частоте) проведения:
По количеству участников:
По степени стабильности состава участников совещания:
По принадлежности:
1.2. Организация проведения деловых совещаний.
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты
Подготовка совещания начинаетс я с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.
Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня проводить его нецелесообразно.
Подготовка участников совещания - последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты 1:
Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний - принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.
Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:
Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.
Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.
Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.
Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.
Обеспечение активности всех участников совещания.
Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.
Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.
Обсуждение особых мнений.
Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).
3.1. Условия эффективности переговоров. 23
Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.
Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.
Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.
Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.
Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?
Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.
Шаг 2. проведения и количества участников.
Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.
Шаг 3. Организация места проведения.
Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.
Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.
Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.
Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.
Шаг 5. Протокол совещания.
Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.
Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.
Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?