Методика оценки эффективности руководителя организации. Методологические подходы к оценке эффективной деятельности руководителя

Оценка деятельности руководителя

Правильное понимание характера и содержания деятельности руководителя позволяет найти способы оценки его деятельности. В свою очередь наличие четкой оценки является базой для улучшения организации труда менеджера, и в частности для выбора вариантов тех или иных методов руководства, способов принятия решений и т. д.

Проблема содержания оценки руководителя. Эта проблема очень сложна и пока что недостаточно разработана. Классический метод оценки деятельности по соотношению «результаты - затраты времени» трудно применить в управлении в силу ряда причин. Во-первых, в условиях творческого и очень различного по содержанию труда показатели затрат времени мало о чем говорят. Во-вторых, результаты деятельности менеджера трудно четко определить.

Если итогом деятельности работника физического труда является продукт, то непосредственным результатом деятельности руководителя выступает управленческое решение, его подготовка и реализация.

Управленческое решение - это определенная информация. Информация, характеризуемая ее ценностью для системы управления,- это прагматическая оценка, ее содержанием - семантическая оценка и количеством символов в ней - синтаксическая оценка. В науке разработаны методы количественной оценки только для третьего аспекта анализа информации. В частности, в условных единицах можно подсчитать количество информации в том или ином решении.

Но этот показатель, практически мало что говорит об итогах работы менеджера. Главное в решении - его содержательная сторона. Два решения, содержащие равное количество символов, могут иметь очень различное значение для управления и производства. Поэтому оценка с точки зрения объема информации явно недостаточна для оценки деятельности руководителя.

Наиболее емкой оценкой работы менеджера являются производственные итоги деятельности объекта управления возглавляемой им системы. С этой точки зрения проблематика оценки деятельности руководителя совпадает с проблематикой оценки деятельности предприятия.

Если бы было правомерно итоги работы объекта управления прямо отнести на счет руководителей, то проблема оценки их деятельности была бы решена. Но вопрос этот весьма сложен, так как итоги работы объекта зависят не только от менеджера, но и от работы всего аппарата управления, а также от внешних, зачастую не зависящих от него факторов.

Следует отметить и тот факт, что при оценке работы функциональных руководителей оценка итогов деятельности объекта управления недостаточна. Например, управленческое решение могло быть хорошим, но оперативная его реализация оказалась не на высоте, и итоги получили ниже ожидаемых. В таком случае они неверно бы характеризовали деятельность руководителей.

Для оценки функциональных руководителей приходится отбирать некоторые показатели деятельности объекта. Так, для оценки деятельности главного инженера важны показатели качественного уровня выпускаемых изделий, главного механика - срок безаварийной работы оборудования и т. д.

И наконец, между деятельностью руководителя и итогами работы объекта за какой-то период времени нет полного соответствия. То, что делает руководитель за год, обычно сказывается не только на итогах работы этого года, но и на итогах ряда лет.

Вот почему оценка деятельности менеджера по итогам работы объекта управления требует ясности в следующем вопросе: как в этих итогах выделить вклад данного руководителя и в целом, и за данный период времени.

Один из подходов к оценке деятельности менеджера предлагает оценивать не итоги работы объекта управления, а итоги работы системы управления, придавая при этом большое значение таким показателям, как оперативность рассмотрения дел, экономичность аппарата и т. д.

Особенно успешно можно оценить по итогам работы аппарата управления деятельность функциональных руководителей. Например, оценкой работы руководителя службы учета будет своевременность составления баланса и представления отчетности, а менеджера службы маркетинга - степень выполнения маркетингового плана.

При оценке по управленческим итогам работы возникают три проблемы. Во-первых, упоминавшаяся выше проблема выделения вклада данного руководителя (но теперь уже в управленческие итоги работы). Во-вторых, проблема разрыва между управленческими и производственными итогами. Так, если все показатели службы планирования хорошие, но план не выполнен, то вряд ли правомерно считать деятельность этой службы идеальной и премировать ее (кстати, и фонда для премирования не будет). В-третьих, трудно разработать наборы оценок для каждого учреждения и его служб, и оценки, полученные по этим показателям, оказываются несопоставимыми друг с другом.

При другом подходе к оценке деятельности менеджера внимание акцентируется на оценке не итогов работы (производственных, управленческих), а самой деятельности. При этом деятельность оценивается по ряду показателей: сложность, требуемые знания и навыки, ответственность, неповторимый и творческий характер, степень самостоятельности при ее выполнении и т. д. Данный подход дает возможность получить полезную информацию, но вместе с тем возникает и ряд трудноразрешимых проблем. Главная среди них - как оценивать компоненты труда руководителя, в каких показателях и как обеспечить соизмеримость показателей. Обычно используется балльная оценка, которая весьма условна.

Сторонники еще одного подхода рекомендуют сосредоточиться не на оценке труда или итогов труда, а на оценке самого менеджера как личности. Обычно берется три компонента: знания, навык и умение, черты характера. Каждый из этих компонентов оценивается в двух аспектах: управленческом, производственном.

Все сказанное выше показывает, что система оценки работы руководителя должна сочетать три основных подхода: оценку результатов деятельности, оценку самой деятельности и оценку субъекта деятельности - работника

Помимо проблем содержания оценки труда менеджера, существуют проблемы методов и процедуры оценки.

Методы и процедура оценки

В круг проблем методов оценки входят такие, как выявление наличия {или отсутствия) оцениваемых элементов, измерение величины характеристик этих элементов.

В свою очередь при выявлении оцениваемых элементов необходимо обратить внимание на программу сбора информации, методы сбора и методы ее обработки и оформления.

В общем виде методы сбора информации можно разделить на три основные группы: изучение документов и других письменных источников; беседы и опросы; наблюдения.

При этом особого внимания заслуживают такие методы получения информации для оценки работника, как метод тестов, метод анкет и метод наблюдения.

Основой метода наблюдения является следующее:

-восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником;

-наблюдения за ним в процессе работы (постоянные и мо-ментные);

-наблюдения во время стажировки или во время испытательного срока;

-наблюдения за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т. д.).

Наиболее сложной проблемой является измерение выявленных характеристик. Поскольку проблема измерения затрат времени и результатов производства ничего специфического не содержит, особое внимание следует уделить личным качествам работника и сложности труда, для которых удовлетворительных (объективных) методов измерения пока не найдено.

Наиболее распространенные попытки прямых измерений личных качеств связаны с двумя методами: методом балльных оценок и методом коэффициентов.

Главный недостаток метода балльных оценок - опасность необъективности при составлении шкалы, и при ее применении. И если этот метод вновь и вновь пытаются применять, то это можно объяснять лишь настоятельной потребностью получить возможность как-то сравнивать работников.

Метод коэффициентов лучше, но принципиальных отличий от метода баллов не имеет. При применении обоих этих методов есть опасность абстрактности и субъективизма.

С серьезными оговорками балльную или коэффициентную оценку можно применить при определении сложности труда с еще большими оговорками - при оценке личных качеств работника. Но они совсем непригодны, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и результаты.

Для измерения сложности труда и оценки качеств работника применяются и другие, менее «арифметические», но достаточно практически пригодные методы:

-описательная характеристика труда или работника;

-характеристика работника или труда исходя из идеальных, теоретических критериев;

-характеристика работника или труда путем сравнения с каким-то реальным критерием - другим работником или с другими видами труда.

Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.

При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода - поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.

При третьем методе, наиболее интересном, возможны несколько вариантов:

-работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);

-работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем работники сопоставляются попарно (метод попарных сравнений);

-работник (труд) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убыванием или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими, реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут полностью исчезает опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но, разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок.

Чтобы эту опасность уменьшить, очень важно правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа.

Разработка процедуры оценки управленческого персонала, включает решение таких проблем:

-где производится оценка;

-кто производит оценку;

-как часто производится оценка;

-каков порядок (программа) оценки;

-каков порядок использования оценки в практике управления.

Оценку можно производить в самом подразделении (отделе, службе); вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации и, наконец, за пределами данной организации.

Выбрав место оценки, следует определить и тех, кто будет производить оценку: администрация, общественность, комиссии. Следует отметить, что особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник.

Он лучше знает подчиненного, больше всех заинтересован в его хорошей работе и первый «ощущает» результаты этой работы.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем,- хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника.

Основные недостатки:

-опасность субъективизма в оценке, вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасениями руководителя, что сотрудник, работа которого оценена высоко, может превратиться в конкурента;

-узость точки зрения, т. е. руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела, завода и т. д.;

-руководитель оценивает всего пять - десять человек, непосредственно подчиненных ему, поэтому ему трудно выработать необходимые навыки поведения.

Эти навыки приобретаются только многолетним опытом.

Большую роль в оценке работников играет служба кадров. Главные преимущества оценки, проводимой ею,- знание проблем организации в целом и знание людей. Недостаток оценки, проводимой службой кадров,- трудности в сборе фактических данных об итогах работы. Менеджер, не желающий «отпускать» подчиненного, легко может ввести в заблуждение отдел кадров, подобрав «примеры его неэффективной работы».

С учетом сказанного становится ясной необходимость формирования комиссий как главной формы организации субъекта оценки персонала, в которые входят представители администрации и работники организации.

В процедуре оценки, в порядке и последовательности ее операций синтезируются все теоретические советы. Именно здесь должны воплотиться в жизнь и общие, и конкретные элементы содержания оценки, и методы, и субъекты оценки. Все это должно быть увязано и согласовано друг с другом. Этот комплекс мер можно назвать системой аттестации.

В процедуре работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки. Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно выносили оценки и фиксировали их, затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.

На наш взгляд, целесообразно проводить три вида аттестаций:

-регулярную (основную)-раз в три - пять лет;

-регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку итогов текущей работы. Такую аттестацию надо производить для руководителей и многих специалистов раз в год, для других категорий - раз в квартал, а иногда и ежемесячно;

-нерегулярную, вызванную чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность поехать на учебу и т. п.). Ее проводят по мере необходимости.

Следует отметить, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на оценивающие органы. Поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить аттестацию раз-два в год. Такого рода аттестации необходимы по очень упрощенной программе.

Заключительным этапом системы аттестации является использование ее результатов. Поэтому оценка личности должна помочь работнику. Необходимо провести с ним беседу, создать у него уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты работы улучшить. Нужно четко сформулировать рекомендации для работника.

Нужен и общий план реализации итогов аттестации (кого повысить, кого премировать, кого поощрить морально, кого и как наказать и т. п.)

Всякого рода механический подход к заполнению форм, преувеличение роли автоматизированных систем информации в деле оценки руководителей могут иметь следствием не улучшение, а ухудшение кадровой работы. Работе по оценке работников управления должна быть придана необходимая открытость.

На наш взгляд, при оценке работника необходимо рассматривать его не только индивидуально, но и в коллективе. Это корректирует подход к оценке работника, усиливая внимание к таким его чертам, как коммуникабельность, адаптация в данном коллективе и т. п.

Практическая разработка систем оценок деятельности руководителя

оценка управление руководитель

Практическая оценка деятельности менеджера требует учета еще ряда важных моментов.

Так, различаются внешние показатели оценки (т. е. то, по каким параметрам оценивают руководителя другие) и внутренние показатели (по каким параметрам оценивает себя он сам). Следует стремиться к тому, чтобы показатели самооценки развивали, укрепляли и дополняли внешние показатели.

Внешняя оценка менеджера тоже неоднородна. Главной является оценка работы руководителя, и прежде всего с позиций выполнения стратегии организации, в которой воплощены интересы собственника.

Для менеджера важно и то, как и по каким критериям его оценивает коллектив, другие руководители.

Деятельность каждого руководителя своеобразна и зависит от многих факторов: линейный ли менеджер или функциональный, на каком уровне иерархии он находится; каковы цели оценки (подбор кадров, определение суммы премий и т. п.) и др. Поэтому на базе высказанных выше общих идей необходимо разработать конкретную систему оценки.

Введение более развитых, более стандартизированных и более полных систем оценки вносит глубокие.изменения в работу руководителей, существенно повышает эффективность их труда.

В последние годы в области разработки методов оценки проделана большая работа в различных странах. Программы оценок становятся все более сложными, включают психологические тесты, деловые игры, анализ отчетных данных, разбор конкретных ситуаций. Процедура оценки занимает несколько дней и сочетается с занятиями по повышению квалификации.

Умеет ли руководитель правильно распределить свое рабочее время. Критериями оценки при этом могут быть следующие:

-отношение времени, затрачиваемого на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

-отношение количества «времени для себя» к количеству «времени для других»;

-количество времени, затраченного на научные исследования и разработки; вопросы капитального строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

-количество времени, затраченного на подготовку производства и осуществление производственного процесса.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

-разработка и осуществление общей концепции руководства;

-планирование научных исследований и количество досрочно завершаемых тем;

-текучесть на предприятии, психологический климат, уровень развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое на работу с людьми (беседы с кадрами, планирование подготовки кадров и т. д.).

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

-степень соответствия требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

-индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и т. д.);

-стиль работы менеджера;

-полная и четкая формулировка полномочий, ясная постановка задач;

-оптимальный объем информации;

-наличие помощников, разгружающих руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) -для подготовки решений и другой творческой работы.

4. Какие формы применяет менеджер, для того чтобы привлечь коллектив к управлению. Критериями оценки могут быть:

-разработка целей на перспективу, информирование коллектива;

-способы распределения заданий в коллективе;

-творческая атмосфера;

-инициатива и активность в коллективе;

-взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

-учет и классификация руководителем наиболее часто встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

-готовность менеджера обсудить с другими руководителями вопросы стиля работы;

-совместная работа с другими руководителями при разработке основных принципов руководства и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность, Критерии:

-эффективное использование рабочего времени и условий труда;

-соблюдение перерывов в работе для отдыха и принятия пищи;"" способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

-отношение к собственному здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

-использование свободного времени на культурные мероприятия и повышение образования

-влияние менеджера на постановку цели и ее оценку в коллективе;

-его способность формулировать цели на перспективу и исходя из них планировать оперативные мероприятия;

-точность распределения и закрепления задач, полномочий и ответственности;

-повышение личной ответственности подчиненных руководителей путем передачи им некоторых задач и полномочий;

-своевременное и конкретное решение руководителем принципиальных задач;

-соблюдение сроков и контроль выполнения решений;

-сотрудничество с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля;

-формы и методы сотрудничества с профсоюзной организациями, а также с контролирующими органами;

-используемые методы работы (формы совместной работы с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

-наличие необходимых предпосылок для достижения высоких результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

-участие в принятии решений, точное распределение и закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

-степень влияния на стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

-использование свободного времени (повышение квалификации, культурные мероприятия, занятия спортом и т. д.).

Перед нами один из вариантов оценки деятельности руководителя, акцентирующий внимание на частных показателях.

Роль частных показателей нельзя преувеличивать, так как в погоне за их соблюдением может возникать ведомственность, стремление поправить «свои» дела за счет соседа, невнимание к общим целям и задачам. В то же время на фоне общих задач и оценок частные оценки, если их не абсолютизировать, правомерны, необходимы и полезны.

При разработке показателей оценки чрезвычайно важно единообразное понимание этих показателей и самим руководителем, и вышестоящими руководителями, и его подчиненными, и его коллегами. Важна и стабильность этих показателей, особенно если речь идет о руководителях высшего звена. Всякого рода изменения здесь следует вносить с большой осторожностью, в случаях острой необходимости.

Говоря об оценке эффективности работы менеджера, очень важно оценивать не только результаты, но и то, насколько использованы возможности, которыми располагал руководитель. Упущенные возможности - серьезный дефект в работе руководителя. Менеджер, результаты которого сравнительно скромны, но который максимально использовал все имевшиеся возможности, заслуживает высокой оценки.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

генеральный директор

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

Вильгельм Виндельбанд

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам - использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент - применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты - увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” - задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных - они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, - деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе - это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления - почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители - кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) - это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер - тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ - один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера - позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается - просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями ?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика? Передатчик - тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать - это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того - заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо ). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика - просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда "сами рассосутся", или "зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги - известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом).
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “ ”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров - уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд - да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель - подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер - подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

• группа «сверху» – вышестоящие руководители;
• группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
• группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
• заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)

____________________________ ______________________________

IV. Предложения по оценке

____________________ ________________________ _______________________

____________________ ______________________ _________________________

_________________ ____________________ ______________________________

_________________ _____________________ _____________________________

Представление составил ______________________ ________________________

_____________ ____________________________ __________________________

_____________ ___________________________ ___________________________

(должность, подпись, ф.и.о.)

С представлением ознакомлен __________________ ______________________

(подпись оцениваемого)

“_____”________________20___г.

Инструкция по заполнению представления на руководителя

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».

2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Экспертная оценка руководителя

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Фамилия _____________________________________________

Имя _________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Структурное подразделение
___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Качество	Средний балл
	Группа «сверху»	Группа «сбоку»	Группа «снизу»	Самооценка
Планирование работы
Производственные задания
Управленческая деятельность
Принятие решений
Контакты
Личностные характеристики

Принцип работы экспертных групп

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

Оценка ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

	Итоги теста «Работа»	Итоги теста «Вы сами»	Расхож-дения
Ограничения
Неумение управлять собой
Размытые личностные ценности
Смутные личные цели
Остановленное саморазвитие
Недостаточность навыка решать проблемы
Недостаток творческого подхода
Неумение влиять на людей
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
Слабые навыки руководства
Неумение обучать
Низкая способность формировать коллектив

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

• Оценка потребностей в обучении;
• Установление критериев для наборов новых сотрудников;
• Планирование кадровых перемещений;
• Консультирование по вопросу о выборе профессии;
• Консультирование во время аттестационного собеседования;
• Определение образовательных потребностей;
• Переподготовка руководителей;
• Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

Результатом обработки полученных результатов являются:

1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей, а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру.

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей.

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде.

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

(число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

(число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

(число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника

источник неизвестен

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Оценка эффективности деятельности руководителя

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Руководитель должен быть эффективным. Где бы он ни работал -- в коммерческой фирме или больнице, в государственном учреждении или профсоюзе, в университете или армии -- от него требуют, прежде всего, чтобы он организовал продуктивную работу. Иными словами, от него требуется эффективность.

Тем не менее, на должностях, предполагающих высокий уровень знаний, высокоэффективные работники встречаются не так уж часто. Руководители в большинстве своем обладают высоким интеллектом. Как правило, это творческие люди с хорошим образованием. Обладатели блестящего ума зачастую оказываются поразительно неэффективными: они не понимают, что сам по себе ум не является достижением. Они так и не уяснили, что проницательность оборачивается высокой эффективностью лишь в результате упорного, систематического труда. И, наоборот, в каждой организации встречаются высокоэффективные руководители. В то время как их коллеги поглощены "творчеством" -- или имитацией такового, -- они шаг за шагом упорно продвигаются вперед и всегда достигают желаемого результата первыми -- точь-в-точь, как черепаха из старой притчи.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав заключения и списка литературы. Введение содержит цель, актуальность, объект и предмет исследования курсовой работы, задачи курсовой работы и степень исследовательности. Глава первая состоит из содержания и видов эффективности деятельности организации: качеств эффективного руководителя и факторов, влияющих на эффективность деятельности руководителя. Глава вторая дают оценку эффективности деятельности руководителя: раскрывает основные понятия оценки эффективности деятельности руководителя, анализирует процедуры проведения оценки эффективности деятельности. Заключение состоит из выводов и предложений по данной теме курсовой работы. В списке литературы указываются источники, с которых составлялась данная курсовая работа.

Целью курсовой работы является на основе теории и практики изучить эффективность деятельности руководителя.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Изучить содержание и виды эффективности деятельности руководителя:

Охарактеризовать качества эффективного руководителя;

Рассмотреть виды эффективности деятельности руководителя.

Дать понятие факторам, влияющим на эффективность деятельности руководителя.

2. Дать оценку эффективности деятельности руководителя:

Раскрыть основные понятия оценки эффективности деятельности руководителя;

Сделать анализ процедуры проведения оценки эффективности деятельности.

Объектом исследования курсовой работы стал руководитель, взаимодействие руководителя с подчинёнными и их действие по пути к достижению целей организации.

Предметом исследования является теория и практика эффективности деятельности руководителя.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние эффективности деятельности руководителя в организации.

По теме эффективность деятельности руководителя посвящены работы: Кричевского Р.А. «Если вы руководитель» элементы психологии менеджмента в повседневной работе автор подробно рассматривает характеристику личности менеджера, определяет критерии оценки эффективности управления.

Книга «Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации» написана под руководством профессора К. Ладензака. на основе исследования деятельности хозяйственных руководителей в новой книге раскрываются предпосылки совершенствования их творческих способностей, предлагаются методы повышения эффективности их труда. В книге рассматриваются конкретные ситуации, возникающие в практике управления комбинатами и предприятиями.

Ли Якокка - один из самых известных в последнее время представителей делового мира США. Книга «Карьера менеджера» написана как автобиография с многочисленными интересными эпизодами и советами менеджерам. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной форме шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям о культуре общения, ораторском искусстве, о том, как расположить к себе людей.

эффективный руководитель труд научный

1.1 Качества эффективного руководителя

Хорошего руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как руководитель воздействует на людей, их ум, и чувства. Сильная, доминирующая, креативная, уверенная в себе личность непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы руководителя над собой. Берг А.И. Информация и управление. //Экономика, 2006. С.93.

Руководитель с осознанием своих сильных и слабых сторон, с преодолением стереотипов мышления, которые мешают строить эффективные отношения с персоналом, блокируют возможности для творческого, профессионального и собственного развития, должен начать работу над собой.

1.Наличие воли, твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение.

2.Способность убеждать, воздействовать на ум людей, внушать, владеть приёмами суггестии.

3. Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке.

4. Объективное отношение без предвзятости и субъектививных оценок.

5. Наблюдательность.

6. Устойчивость взглядов.

7. Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица.

8. Оптимизм.

9. Умение управлять эмоциями, сдержанность.

10. Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.

11. Наличие практического ума, умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором.

12.Психологический такт- умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота общения, естественность поведения.

13. Умение слушать, доходчиво говорить.

14. Порядочность, независимость, общительность.

16. Необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди, и независимо от статуса, настроения, личного расположения, со всеми должны быть ровные, деловые отношения. Эмоциональная неуравновешенность может снизить уверенность человека в своих силах со всеми негативными последствиями.

17. Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организационной направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности со способностями.

В любой экономически развитой стране у людей, занимающихся управлением персоналом, наблюдается хронический недостаток времени. Выход - формирование целостной системы самоорганизации личного труда директора по персоналу. Это очень важно, так как любому руководителю полезно и важно будет знать, как управлять своей деловой карьерой, как планировать дела, как принимать правильные решения, как организовать свое рабочее место и собственный труд, как создавать и повышать в глазах окружающих собственный имидж.

Само менеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

Система самоорганизации дает наибольший эффект тому, кто считает ее неотъемлемой частью своей работы. Для того, чтобы быть успешным руководителем, необходимо иметь волю и упорство, обладать четкой системой самоуправления.

Организация труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности. Но в то же время наука и практика свидетельствуют, что в деятельности преуспевающих директоров имеются общие правила и принципы работы.

Современный директор по персоналу должен не только в совершенстве владеть искусством и наукой управления персоналом, но и своей деятельностью. Это включает методы самоуправления, рационализации собственного труда, технику убеждения, навыки повышения своей работоспособности. Овладение этими приемами позволит быстрее достигнуть профессиональных жизненных целей, получить высокие результаты труда и удовлетворение от выполняемой работы, эффективно организовать свой труд и труд подчиненных.

Одним из необходимых качеств директора по персоналу является личная организованность, основными критериями которой следует считать системный подход, умение эффективно использовать время, сосредоточенность на главном, умение все делать по порядку и анализ затрат времени.

Итак, искусство директора по персоналу управлять собственной жизнедеятельностью складывается из следующих качеств:

Формулирование жизненных целей, включающее: способность познать самого себя, то есть трезво оценивать свои сильные и слабые стороны; умение формулировать свои жизненные цели; умение принимать решения, которое заключается в правильном установлении приоритетов; умение планировать свою карьеру.

Личная организованность - способность жить и работать в системе. Включает - умение ценить и эффективно использовать время. (То есть использовать его на решение приоритетных проблем, а также избегать людей, отнимающих у вас время.) Умение выбрать приоритетную проблему, а также умение все делать по порядку. Следует регулярно учитывать и анализировать затраты своего времени.

Самодисциплина. Включает обязательность и умение держать слово, пунктуальность и точность исполнения, собранность (не браться за новое дело, пока не закончено предыдущее), чувство ответственности.

Знание техники личной работы. Умение организовать рабочее место, пользоваться организационной и вычислительной техникой, работать с информацией, составлять документы, говорить по телефону, выслушать собеседника, планировать свои дела. Мнение, что большая часть этих умений должна быть прерогативой секретаря, не верно. Секретарь только помощник руководителя и эти умения дают возможность руководителю наилучшим образом использовать труд помощников. У руководителя обязательно должен быть собственный ежедневник(электронный или бумажный значения не имеет), заполнение его помогает анализировать, планировать и рационализировать свою деятельность.

умение работать с людьми. Подразумевает: искусство убеждения, публичных выступлений, знание правил ведения деловых переговоров, умение координировать совместную работу, умение делегировать полномочия. Последнее очень важно, руководитель не должен подменять собой подчиненных, насколько бы хорошо он не знал работу подчиненного.

Здоровый образ жизни.

Способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность. Умение заинтересовать и мотивировать себя. Для усиления эффективности работы менеджер должен понимать и сознательно усиливать мотивы. От того, как руководитель психологически настроен на работу, зачастую зависит и весь успех дела.

Для того, чтоб соответствовать всем этим критериям необходимо периодически контролировать процессы своей деятельности и ее результаты.

Контроль процессов - это контроль над ходом выполнения собственных дел.

Контроль времени - постоянный процесс контроля использования собственного времени.

Контроль результатов - сравнение фактических результатов с запланированными.

Желательна ежедневная письменная фиксация результатов контроля.

Важным фактором в успешной деятельности является также формирование собственного имиджа и создания условий для его поддержания. Самоконтроль своей жизнедеятельности поможет Вам постоянно совершенствовать не только Вашу деятельность, но и личную жизнь, правильно и умело принимать решения в различных ситуациях.

Хорошие руководители, к сожалению, встречаются редко. Эффективность любого руководителя может сойти на нет, если завалить его рутинной работой. Решая большое количество текущих проблем, руководитель перестаёт уделять внимание вопросам компании, и в это время компания остаётся без управления. Один из способов разгрузить руководителя - это предоставить ему персонального помощника. В обязанности помощника входят: Знание структуры всей компании и всех сотрудников и руководителей. Умение найти в компании правильного человека для выполнения необходимой работы. Умение быстро обрабатывать, распределять и передавать информацию. Умение поддерживать порядок на своём рабочем месте и на рабочем месте руководителя, в том числе порядок в информации и документации. Способность определять важность поступающей информации и ограждать руководителя от неважной и ненужной информации. Способность представлять интересы руководителя при его отсутствии на встречах с клиентами или сотрудниками. Способность контролировать выполнение приказов и распоряжений руководителя, добиваться их выполнения.

1.2 Виды эффективности деятельности руководителя

В научной литературе рассматриваются три вида эффективности деятельности:

Экономическая - это соотношение результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

Социально - экономическая - соотношение экономических и социальных результатов и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Необходимо учитывать также социально - психологические факторы, такие как комплекс показателей жизнедеятельности коллектива. К социально- психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя относятся: совпадение формального и неформального лидера, психологическая совместимость коллектива и психологический климат. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления. -- 2010. -- № 1. С. 2.

Эффективная деятельность руководителя зависит от его способностей(свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности) .

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своём подразделении. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый слабых. Вред от слабого руководителя большой: во - первых это малоэффективная деятельность, во-вторых это отрицательная самоорганизация.

Каждого руководителя можно оценивать по его деловым, профессиональным качествам.

Хороший руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности своих подчинённых, стараясь не привлекать к решению сложных, важных вопросов и задач слабых подчинённых.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, то руководитель обязан основную часть своего времени уделять именно управлению людьми. Руководители являются важнейшими инструментами претворения в жизни методов управления, то недостаточное внимание с их стороны к этому трансформируются в низкое качество управления персоналом.

В процессе изменения старого механизма управления и формирование нового совершается качественный переворот в силе управления. Рождаются новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве организации нужны хорошо подготовленные руководители. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. // В помощь руководителю. - 2011 №12.. - 7 мая. С. 6.

Основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:

Активно-положительный -- руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;

Скрыто-отрицательный -- руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого.

Функциональный -- руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами.

Нейтральный -- руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты.

Ситуативный -- руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения.

Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.

Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.

Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности. Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организацией.

Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.

Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоличное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.

Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.

Функция представительства. Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений -- индикатор реализации руководителем данной функции.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо - питательный потенциал.

1.3 Факторы влияющие на эффективность деятельности руководителя

Согласно теории Ф.Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит от той формы взаимоотношений между руководителем и подчинёнными, которые характерны для организации. Антонов ВТ. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2010. № 45. Август 13.С.44. К факторам влияющим на эффективность деятельности руководителя относятся:

Доверие руководителю со стороны подчиненных.

Отношение между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя.

2. Четкая формулировка задач для исполнения.

Структура задачи: её привычность, чёткость формулировки и структуризация.

3. Подкрепленность руководителя реальной властью.

Должностные полномочия: объём законной власти, уровень поддержки формальной организации.

Если все эти факторы ярко выражены наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность деятельности будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий, наиболее эффективным оказывается руководитель ориентированный на отношения.

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими - людьми (Рис.1.1.)

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на эффективность управления

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации.

В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой -- социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации. К этой группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления.

"Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др."

Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Глава II. Оценка эффективности деятельности руководителя

2.1 Основные понятия оценки эффективности деятельности руководителя

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка - работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке); выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка - при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 2009. № 31. 30 января. С. 5. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей - метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Э. А. Уткин. Уровни профессионализма в управленческой деятельности// Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №5. С. 41. Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

Стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

Определения целей и задач для руководителей на следующий период;

Определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

Принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

Конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции. Игнатенко В.П. Искусство менеджмента. Эффективная деятельность руководителя.. -- М.: Финперсс, 2011. № 3. 5 Марта. С.81.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. Перевод с английского. М., 2009. С. 231., где:

S (specific) - конкретность;

М (measurable) - измеримость;

А (achievable) - достижимость;

R (relevant) - уместность;

Т (time bound) - временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности - это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives) Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. Перевод с английского. М., 2009. С. 232.. Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. -- СПб: Союз, 2009. № 13. С. 66. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности - не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

Выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

Производительность труда;

Качество продукции (выполненных работ).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

Оценка показателей работы подразделения;

Экспертные оценки;

Психологическое тестирование;

Проведение специализированных семинаров;

Ежегодная оценка рабочих показателей;

Центры оценки.

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще давно для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. В приложении 4 представлена примерная оценочная форма для оценки работы руководителей. В качестве экспертов могут выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные.

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

Формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

Определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями -- сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

2.2 Процедура проведения оценки эффективности деятельности

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия - ежегодный прирост выручки на 40%, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человеко-часов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40%). Если проведение процедуры - экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

...

Подобные документы

Система деловых качеств руководителя, необходимых для успешного руководства. Этические нормы поведения руководителя, потенциальные ограничения в эффективной деятельности. Умение формирование коллектива, качества лидера. Методы оценки качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 07.05.2011


Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.

реферат , добавлен 01.12.2011


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Влияние личностных качеств руководителя на управление коллективом. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра. Проведение исследования и предложения по выбору личностных качеств руководителя для оценки.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Понятие и значение малого бизнеса. Особенности менеджмента организаций малого бизнеса и описание ролей руководителя. Общая характеристика управленческих функций и стилей руководства. Анализ требований и критериев оценки эффективности руководителя.

курсовая работа , добавлен 14.03.2012


Рассмотрение современных ролей руководителя фирмы. Изучение основных стилей руководства. Ознакомление с ролью менеджера в повышении эффективности инновационной деятельности промышленных предприятий. Понятие и основные функции менеджера–инноватора.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014


Выявление важнейших индивидуальных параметров эффективного руководства. Характеристика особенностей и задач организации труда управленского персонала. Определение ключевых ролей, а также основных функций руководителя предприятия на примере ЗАО "Развитие".

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Понятие лидерства и руководства, их стили и виды. Авторитет эффективного руководителя. Понятие стресса, экстремальные ситуации при принятии решений. Основные стрессоры управленческой деятельности руководителя. Стресс-менеджмент, его роль и значение.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Психологические закономерности управленческой деятельности, требования, предъявляемые к личности руководителя. Влияние личностных качеств руководителя на успешность его деятельности. Стили управления коллективом и способы развития управленческих качеств.

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления.

Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда: - размер прибыли, приходящийся на долю руководителя; - эффективность использования рабочего времени; - размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; - выполнение планового задания; - качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей. Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности. Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т.д.). Но всё это относительно.

Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц).

Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей. Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения.

Умение руководителя заинтересовать персонал - самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности.

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т.д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: - оперативность работы; - напряжённость; - интенсивность труда; - сложность труда; - качество труда и т.д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом. Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

• 1. Работа существенно превышает должностную инструкцию - 5 баллов;
• 2. Не существенно превышает должностную инструкцию - 4 балла;
• 3. Соответствует должностной инструкции - 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

• 1. Работа выполнена на высоком уровне - 5 баллов;
• 2. Работа выполнена хорошо - 4 балла;
• 3. Работа выполнена удовлетворительно - 3 балла;
• 4. Работа выполнена ниже среднего уровня - 2 балла;
• 5. Работа выполнена неудовлетворительно - 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

• 1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;
• 2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);
• 3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;
• 4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;
• 5. Оценка должна быть задокументирована.
• 4. Формирование модели персонального менеджмента

Специфика интегрированной модели сфер деятельности менеджера. Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности. Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

Рис. 1.

I - общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) - самая массивная область;

II - социальная (коллектив);

III - производственная (собственно производство);

IV - личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности.

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности. Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

Рис. 2.

I - организационно-управленческая;

II - социально-психологическая;

III - производственная;

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

Таблица 1. Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа.

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Таким образом, персональный менеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3)

Рис. 3.

• 1 - постановка цели. Анализ и формирование личных целей;
• 2 - планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• 3 - принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;
• 4 - реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
• 5 - контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:
• 6 - информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 2.Техника самоменеджмента

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

• Ш правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;
• Ш решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;
• Ш сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;
• Ш исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;
• Ш снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

• 1. Выполнять работы с меньшими затратами.
• 2. Лучше организовать свой личный труд.
• 3. Получать более высокие результаты труда.
• 4. Быть меньше загруженным работой.
• 5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.
• 6. Получать удовлетворенность от работы.
• 7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.
• 8. Повышать свою квалификацию.
• 9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели - требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3). Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

Таблица 3. Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой

Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:

• Ш Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.
• Ш Историю развития и сущность персонального менеджмента.
• Ш Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.
• Ш Правила эффективного использования рабочего времени.
• Ш Технику планирования своего времени.
• Ш Эффективную организацию рабочего места.
• Ш Основные требования к составлению документов.
• Ш Принципы и правила делегирования полномочий.
• Ш Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.
• Ш Технику публичного выступления.
• Ш Виды убеждающих воздействий на собеседника.
• Ш Правила подготовки и проведения деловых переговоров.
• Ш Технику телефонного разговора.
• Ш Пути рационализации личного труда руководителя.
• Ш Правила подготовки и проведения совещаний.
• Ш Правила адаптации в коллективе.
• Ш Правила делового этикета.
• Ш Принципы самоорганизации личного здоровья.
• Ш Правила гигиены умственного труда.
• Ш Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.
• Ш Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.

Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации. Современный менеджер должен уметь:

• Ш Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.
• Ш Планировать личную работу.
• Ш Организовывать свое рабочее место.
• Ш Готовить деловые письма.
• Ш Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.
• Ш Тренировать память.
• Ш Разговаривать по телефону.
• Ш Подготовиться и добиться успеха в командировке.
• Ш Выступать публично.
• Ш Взаимодействовать с секретарем.
• Ш Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.
• Ш Формулировать жизненные цели.
• Ш Принимать решения.
• Ш Находить и получать хорошую работу.
• Ш Организовывать эффективную презентацию.
• Ш Оценивать эффективность организации личного труда.

Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.