"В перспективе торговые сети будут вытеснять мелкую розницу. Поэтому предпринимателям имеет смысл уже сейчас думать о фирменной специализации". Об этом предупредил мелких торговцев на 17-м ежегодном саммите "Торговля в России" директор департамента госрегулирования внутренней торговли минпромторга Олег Сазанов.
Управляющий партнер одной из компаний, известный в кругу ритейлеров владелец магазинов, Дмитрий Потапенко, в ответ возмутился. По его словам, несмотря на то, что закон о торговле провозглашает равенство всех форматов торговли, число мелких магазинчиков, особенно в Москве, катастрофически падает, как и число мелких торговцев, а производители молчат, зато через пару лет, когда на рынке останется лишь 5-6 "точек входа", будут "топтаться и давиться в узком горлышке" розничных сетей.
Дистрибьюторы, по его мнению, тоже "вынуждены умирать", отдавая сетям 38 процентов от цены товара. А погоня за нормативами по обеспечению населения торговыми площадями — хороша лишь для министерских отчетов.
Чиновник защитил торговые сети, подчеркнув, что их концентрация в России "очень серьезно отстает от стран Восточной Европы". "Мы пока далеки от уровня обеспеченности населения гипермаркетами и супермаркетами", — подчеркнул Сазанов и постарался успокоить оратора в том, что риска исчезновения мелких магазинчиков и палаток все-таки нет, но их неизбежная трансформация происходит.
Участники разговора пришли к единодушному выводу, что рано или поздно мелкая розница "уйдет" в фирменные способы продаж (например, "мясо — с фермы", "хлеб — круглые сутки"), либо будет вынуждена предоставлять потребителям наряду с покупкой товаров дополнительные услуги, демонстрируя собственные преимущества перед супермаркетами. "Этот процесс с разной степенью интенсивности уже идет, уточнил Сазанов.
По его словам, кстати, в целом в стране выстроилась "логичная структура торгового законодательства". Утверждена и федеральная стратегия развития торговли до 2020 года, в регионах разработаны свои программы и схемы размещения нестационарных объектов. А закон о торговле, принятый два года назад, практически не нуждается в экстренном принятии или пересмотре старых норм. Однако большинство участников пребывали в менее благостном настрое, пытаясь приземлять и обострять проблемы отрасли. Одну из них озвучил председатель правления Национального союза производителей молока Андрей Даниленко. По его словам, борьба за дешевую цену, по которой поставщики должны продавать торговцам свой товар, со стороны торговых сетей сегодня набирает обороты. В итоге производители пытаются сэкономить, в том числе за счет снижения ее качества, а также несоответствия состава сведениям на упаковке. "В колбасе это проявляется отсутствием мяса, в молоке — отсутствием молока, а в сливочном масле с 72 процентами жирности — в полном отсутствии сливок", — констатировал известный фермер и глава Национального союза. Он сообщил, что сегодня уже несколько общественных организаций, включая общество защиты потребителей, Роспотребнадзор и даже подразделения контроля и качества отдельных торговых сетей, проводят системные веерные контрольные закупки в магазинах огромного количества продуктов питания, сдают их на анализ, а вопиющие результаты передают во все инстанции, включая Федеральную антимонопольную службу. "Вопрос в том, что делать с этими результатами. В худшем случае такие партии товаров ждет конфискация, в лучшем — символический штраф", — продолжил Даниленко. Он считает, что за несоответствие содержимого товара упаковке производителей надо строго карать, ужесточив законодательство.
Между тем, по мнению начальника управления контроля социальной сферы и торговли ФАС Тимофея Нижегородцева, давление торговцев на поставщиков приведет к тому, что качество продукции будет неизбежно ухудшаться. И тут вопрос скорее даже не к производителям — требования ритейлеров о снижении издержек рано или поздно упираются в то, чтобы те вынуждены были бы заменять ингредиенты в процессе изготовления продуктов. И хотя в России уже приняты и действуют федеральные законы о безопасности пищевых продуктов, их безопасность оценивается без "привязки" к качеству. Сейчас в ФАСе много дел о недобросовестной конкуренции, связанных с реализацией вроде бы безопасной с точки зрения технических требований продукции, но одновременно с массой искусственных наполнителей, разного рода "усилителей- умягчителей", в которые могут разобраться только люди с специальным образованием. Напряженный разговор в итоге свелся к тому, что есть два пути борьбы за качество на полках магазинов. Один — вернуть систему ГОСТов или повышенных стандартов через обязательное госрегулирование и указания на то, что, к примеру, продаваемая в российских магазинах горчица обязательно должна содержать горчичные семена, а не горчичный порошок. И, соответственно, за нарушение этих стандартов карать по полной. Второй путь — рыночный контроль за качеством продукции через саморегулируемые организации и общественных контролеров от потребителей. "Оба пути имеют право на существование! — сказал председатель правления "Руспродсоюза" Максим Протасов. Но уточнил, если использовать первый путь, то 98 процентов производителей просто закроются. Из-за неплатежеспособности большинства потребителей, не способных платить за колбасу из натурального мяса. - torgrus.com Новость добавлена
Основная проблема российской экономики в её сегодняшнем состоянии - искусственное ограничение Центральным Банком и финансовым блоком Правительства доступа к кредитным ресурсам. Об этом говорит программа академика Глазьева, которую Партия Великое Отечество приняла для реализации в ходе работы седьмого созыва Государственной Думы РФ (2016-2021 гг.) .
Это общая беда российского предпринимательства не должна заставлять нас не замечать других проблем, которые сковывают развитие страны или даже противоречат тем решениям, что озвучивает наш национальный лидер.
Например, импортозамещение. Звучит красиво. На деле должно означать максимально близкий к ста процент замещения импортных товаров отечественными. Однако, представьте ситуацию. Вопрос решён: мясо, молоко, овощи, фрукты - все это производится в России. В должном количестве и качестве. А вот торговые сети, крупные ритейлеры, магазины - выпущенную в России продукцию не продают. Снижается ли наша зависимость от наших «партнёров», если подавляющее большинство работающих сегодня торговых сетей зарегистрированы не в России?
И это только один из вопросов, возникающих при анализе важнейшей составляющей общей безопасности государства - продовольственной безопасности, в части её «смыкания» с крупными торговыми сетями.
Предлагаю вашему вниманию материал, подготовленный комитетом при ЦК ПВО по работе с промышленниками и предпринимателями.
«Сегодня трудно себе представить нашу жизнь без крупных торговых центров. Торговые сети вышли за пределы крупных городов, захватывая все новые населенные пункты, привлекая нас качественным обслуживанием и современным оборудованием. Мелкая розница не в состоянии противостоять этому нашествию.
Ни для кого не секрет, что именно процветающий малый и средний отечественный бизнес является краеугольным камнем и основой любой экономики. А это значит, что для успешной самореализации производитель должен иметь рынок сбыта своей продукции, и мелкий не сетевой бизнес должен быть конкурентоспособен. Иллюзия свободного рынка оказалась всего лишь иллюзией. Совершенно очевидно, что без вполне конкретной роли правительства невозможно достичь регуляции данных процессов.
Казалось бы, что мешает реализации такой простой задачи, как обеспечение разноформатной торговли, где наряду с крупными сетями существует и местная мелкая розница, в которой будет представлена продукция местных производителей? Однако, с приходом федеральных сетей доля мелкой розницы стремительно сокращается. Увеличение продаж у крупного ритейла происходит не за счет сокращения себе подобных, а именно за счет сокращения небольших магазинчиков шаговой доступности и торговых павильонов. Как же тогда контролировать цены? Где гарантия, что крупные игроки не договорятся между собой и цены снова не вырастут?
Если мелкая розница будет сокращаться и дальше, пострадают местные мелкие товаропроизводители и мелкие оптовики, поскольку свою продукцию в крупные торговые сети им выставить не по карману — слишком дорого стоит туда входной билет. Что станется с разорившимися местными предпринимателями, их работниками и семьями? Кто обеспечит им рабочие места? Несмотря на свою видимую масштабность, торговые сети не смогут обеспечить необходимый рынок труда в регионах.
Этот замкнутый круг — не единственная проблема существующего государственного контроля (а точнее, его отсутствия) торговых сетей в том виде, в каком мы имеем на настоящий момент. Возникает справедливый вопрос — а куда же идут налоги торговых сетей? В бюджет ли государства Российского?
Обеспечить соответствующий налоговый поток в бюджет страны — одна из наиважнейших задач. Это наше образование, пенсии и здравоохранение.
В 2013 году ПАРТИЯ ВЕЛИКОЕ ОТЕЧЕСТВО совместно с академиком Глазьевым разработала доклад по деофшоризации «Деофшоризация экономики России. Пути и меры» .
Доклад благополучно вылился в законопроект , поддержанный Правительством Российской Федерации, положения Доклада использовались при написании закона о деофшоризации, подписанного Президентом Путиным .
Поставленные цели, увы, не нашли своего полного воплощения. Очевиден саботаж, обслуживающий вполне определённые финансовые интересы.
Публикуя ниже письмо Президента НО «Ассоциация малых и микро-предприятий в сфере торговли» по данной теме, мы бы хотели отметить, что любые изменения в законодательстве должны идти в первую очередь на пользу Гражданина.
И польза эта должна заключаться не только в широте ассортимента представленного товара. Польза от возможности выбора непременно исчезнет, если гражданин оставит почти весь свой доход в магазине, отечественный производитель или фермер лишится рынка сбыта, а налоги минуют государственную казну. Чтобы этого не произошло, государство должно регулировать взаимодействие ритейла и производителя, как минимум обеспечив ему своё место на полках, а также честную и открытую конкуренцию. Иначе быть экономической беде с ещё большим обнищанием населения и, как результат — необратимыми социальными последствиями.
К вопросу о налогах — читая публикуемое письмо, обратите особое внимание на страну регистрации бизнеса подавляющего большинства сетей.
Уважаемый Николай Викторович!
Основная проблема российского малого бизнеса, это экспансия крупного федерального ритейла. Большинство так называемых федеральных торговых сетей, зарегистрировано за пределами Российской Федерации, и по сути, являются иностранным бизнесом. Их нашествие – прямая угроза малому бизнесу в российских регионах.
Конкурентные преимущества Федеральных сетей:
1. Кредитование за рубежом под 2-3% годовых, в то время как российский бизнес получает финансирование под 25% годовых и выше, и вынужден, обходится либо своим ограниченным капиталом, либо выплачивать дорогие кредиты.
2. Федеральные сети за счет своих объемов диктуют цены производителям продукции, обкладывая их бонусами и ретро-бонусами, в итоге цена на полках в магазинах местной розницы значительно выше, чем у федерального ритейла.
Магазины малого торгового формата вынуждены закрываться. От этого страдают и местные товаропроизводители, т.к. выставлять свою продукцию в иногородние торговые сети для них затруднительно. Крупные федеральные сети практически захватили весь рынок, и местные товаропроизводители им не интересны.
Если российский товаропроизводитель попадает на полку федеральной торговой сети, то обязательный кабальный договор делает его бизнес малорентабельным или убыточным.
Растет безработица среди местного населения, и как следствие социальная напряженность в обществе.
Иногородние сети большую часть налогов платят не на территории размещения, а по месту своей регистрации, часто за пределами России. Доходы иногородних сетей не работают на развитие регионов, а выводятся за их пределы, в том числе и в офшоры.
Федеральный закон № 381-ФЗ от 28.12.209 г. «О торговле» не осуществляет должного регулирования и работает в интересах крупных торговых сетей.
В статье 14 закона «О торговле» устанавливается порог предела развития одной торговой сети в торговом пространстве города, региона или муниципального района не больше, чем 25%. для одного бренда («Магнит», «Пятерочка», «Красное и белое» и др.). Суммарная же доля всех иногородних сетей может составлять 80% от рынка и более.
Для местного предпринимательства не имеет значения, какая иногородняя сеть преобладает на торговом пространстве, нарушит ли она 25-ти процентный порог или нет. Все федеральные сети для российского предпринимателя это единый субъект, поэтому необходимо ограничение их общей доли присутствия.
Просим Вас выйти с законодательной инициативой по внесению изменений в федеральный закон «О торговле»:
1. Ограничить общую долю торговых федеральных сетей на рынке города, региона или муниципального района разумным процентом – не более 50%
2. Ограничить присутствие федеральных сетей в секторе магазинов «шаговой доступности», в границах массовой застройки, за исключением специализированной фирменной торговли.
3. Обязать Федеральные сети регистрироваться и платить все налоги по месту размещения торгового объекта.
С уважением,
Президент НО «Ассоциация малых и микропредприятий в сфере торговли
Панов Владимир Валентинович
1.«Ашан» (Франция),
2.«О’кей» (Люксембург),
3. «Пятёрочка» (Нидерланды),
4. «Перекресток» (Нидерланды),
5. «Карусель» (Нидерланды),
6. «MetroCash&Carry» (Германия),
7. «Лента» (Британские Виргинские острова),
8. «Глобус» (Кипр),
9. «Билла» (Австрия),
10. «Зельгрос» (Германия),
11. «Leroy Merlin» (Франция),
12. «Магнит» (Кипрский офшор Lavreno Ltd.),
13. «Копейка» (Нидерланды),
14. «Мы» (Нидерланды),
15. «Меркадо суперцентр» (Нидерланды),
16. «Корзинка» (Нидерланды»,
17. «Патэрсон» (Нидерланды),
18. «Народный» (Нидерланды),
19. «Симбирка» (Нидерланды),
20. «Провиант» (Нидерланды),
21. «Ярмарка» (Нидерланды),
22. «Тройка» (Нидерланды),
23. «Семья» (Нидерланды),
24. «Экономная семья» (Нидерланды),
25. «Мир продуктов» (Нидерланды),
26. «А5» (Нидерланды),
27. «Spar» (Нидерланды),
28. «Универсам» (Нидерланды),
29. «Тамерлан» (Нидерланды),
30. «Покупочка» (Нидерланды).
Мы приглашаем вас к дискуссии по этой животрепещущей и сложной теме. Нам важно ваше мнение о том, какие меры необходимо принять, чтобы учесть все аспекты этой многогранной проблемы.
Свои предложения присылайте по адресу [email protected] с пометкой «Сети».»
P.S. Предыдущие материалы
Александр Третьяков:
Если торговая монополия не ограничена законом и, более того, на нее начинает работать административный ресурс, то дело в шляпе. Из тысячи киосков монополию не создашь, а из торговых сетей – очень просто. Наш город в 2007-м был официально удостоен очень печального звания – «мировая столица ритейла».
К примеру, у нас разработали программу магазинов шаговой доступности, как в Европе – там их много. В Москве на конец 2007 года их было 5000, сейчас, наверное, больше. Такие серьезные магазины, 400–600 метров. У нас же в городе, мало того что зарезали критерии – не более 150 метров, а ассортимент – только хлеб и овощи, ни сигарет, ни алкоголя, так еще и заранее расписали программу, где их можно поставить. Написали в режиме «вон там», не объяснили системно, почему именно. И тут как-то журналисты задали вопрос главе Кронштадта: «Скажите, пожалуйста, а у нас будут такие магазины?». А он человек военный и прямо ответил: «Нет, потому что в соответствии с программой нельзя ставить такой магазин ближе, чем в 500 метрах от сетевого». Дабы не мешать ребятам деньги зарабатывать. Возьмите адресную программу магазинов шаговой доступности и наложите на карту. Магазины эти предлагают создавать там, где они не нужны никому. Посему у нас они исчисляются скромными десятками. Но это не суть важно по той простой причине, что оригинальных там почти нет, многие магазины под угрозой ликвидации вынуждены были урезать ассортимент и поменять себе вывески.
Александр Павлов:
Я сознательно попросил промониторить позиции продуктов, которые пересекаются (это «Микоян», например, и «Черкизово»). Какая цена у нас и какая цена у малого предпринимателя? Я, к сожалению, не нашел у малого предпринимателя цены ниже, чем у нас, ни разу, обычно она от 15 до 35% выше. Вопрос такой: в сетевом ритейле, который «задушил поставщика», цена ниже, чем в маленьком магазинчике. Почему?
Александр Третьяков:
Во-первых, малый магазин поставщика не душит. Мне доводилось говорить с аграриями и с пищепромом; остатки мелкой розницы - это единственная вещь, где они могут хоть что-то зарабатывать. У нас в городе достаточно много сетевых торговых центров - таких капитальных типа «Норда», «Гранд Каньона» и т.д. По данным 2007-го якорный арендатор платил тогда за аренду из расчета 150–300$ за квадратный метр. А аренда малого бизнеса шла по 3000$ за квадратный метр. Скажите, при таких разных арендах может быть сопоставимая цена? Это первое. А второе – мне не симпатична позиция, исходя из которой потребителю главное, что дешево, и не важно – почему. Я не буду говорить о банальных вещах вроде «а вдруг товар краденый, контрафактный», я напомню другое. Те, кто был в Египте, знают такую развлекуху – на верблюде фотографироваться. За доллар. А чтобы слезть с него – еще 10 долларов. Так вот, я пытался объяснить, что за сегодняшнюю дешевизну завтра мы можем заплатить как минимум втридорога.
Когда пропадает альтернатива, монополист может творить все, что хочет. И то, что сегодня где-то дешевле, – это хорошо. Но надо разобраться – почему. И после анализа может оказаться, что это не очень и хорошо.
На западе идет постоянная дискуссия, как выходить из кризиса. И есть две школы: одни говорят, что надо помогать производителю, чтобы было дешевле и народ покупал, а другие – что надо помогать потребителю. Насколько я знаю, мы – единственная страна, которая в этих условиях вдруг решила кредитовать сетевую торговлю. 50 млрд. стабилизационных кредитов из наших с вами денег, будьте любезны. Формальное объяснение: «у них так много кредитов, что надо им помочь расплатиться». У меня вопрос: на что вы действительно хотите потратить эти деньги?
Александр Павлов:
Те кредиты, которые выделяют сетевым структурам, направлены не на погашение краткосрочных или долгосрочных задолженностей. Простой пример: в каком-нибудь регионе будет умирать сеть, которая погрязла в кредитах и долгах. В этой сети работает 2–3 тысячи человек. Существует два варианта развития событий. Первый вариант: сеть умирает, поставщики остаются с неоплаченными счетами, банки – с невозвращенными кредитами, три тысячи человек - на улице. Второй вариант: государство кредитует сеть, которая гарантирует развитие, доходность, сеть возвращает кредиты банку, оплачивает счета поставщикам, люди продолжают работать. Это достаточно простой пример, но он конкретно показывает, для чего государство выделяет нам деньги. Обращаю внимание на то, что эти деньги нам не дали, это кредит.
Почему-то принято сети представлять таким монстром, который пытается задушить малый бизнес. Мы не меньше вашего заинтересованы в многоукладности торговли, мы заинтересованы в том, чтобы была здоровая конкуренция. Это нормально, и мы к многоукладности обязательно придем. Только дело в постановке вопроса – нужно для этого задушить сети, или нужно для этого помочь малым предприятиям? Это как стакан, который наполовину пуст или наполовину полон. В моем – стакан наполовину полон, и нужно помогать людям развиваться. А в вашей – нужно задушить сети, и малый бизнес начнет расти сам по себе?
Александр Третьяков:
Ну, я не против сетей, я не хочу их задушить. Просто если у вас в руках топор, то можно построить им Кижи, а можно срубить кому-то голову. Атомная энергия в гражданском использовании – экологически чистая, дешевая, как только убрал контроль – получается Чернобыль. Я не против атомной энергии, я против повторения Чернобыля. Так и здесь – я не призываю к тому, чтобы сети пускали под бульдозер, как пустили мелкую розницу. Мы на сегодняшний день имеем торговых площадей на душу населения в два раза больше, чем в Москве.
Должно быть жесткое законодательство, аналогичное европейскому. Мы сейчас ждем федеральный закон о торговле. А кто у нас сегодня главный чиновник по торговле? Бывший директор «АКОРТ» - «Ассоциация компаний розничной торговли», это главная сетевая ассоциация. Кроме Михаила Задорнова с его знаменитым «тяжело бороться с компартией под ее руководством», ничего вспомнить не могу. Поэтому у меня нет надежд на федеральные законы.
Сейчас нам надо срочно вырастить конкурентное крыло, мелкую розницу. Мы сносим все у метро, а после этого принимаем специальное постановление о введении в жизнь автолавок. Когда я был маленьким и отдыхал в труднодоступных районах Ленобласти, туда приезжали автолавки. Я не понимаю, зачем делать это в 21-м веке? Зачем сносить нормальный объект, чтобы на его место приехала автолавка? Поэтому я просто считаю, что надо прекратить ликвидацию мелкой розницы, и вырастить ее, грубо говоря, до соотношения 50 на 50.
Продуктовая сеть " ", четвертая по выручке среди публичных ретейлеров, начала развивать оптовые продажи для малого бизнеса. Проект "Лента Про" стартовал в феврале 2017 года, и в настоящее время ретейлер работает над расширением ассортимента и частными торговыми марками, разработанными специально для сегмента b2b.
Прежде чем запустить оптовые продажи по всей стране, компания тестировала новое направление в гипермаркетах Петербурга, Ростова–на–Дону, Новосибирска, Петрозаводска и Новороссийска.
Краснодарская сеть " " в августе также вышла на рынок оптовых продаж, открыв три первых экспериментальных магазина "Магнит–Опт" в Краснодаре, Саратове и Ульяновске. Таким образом, в среднесрочной перспективе федеральные сети могут стать для мелкой розницы крупнейшими поставщиками товаров и регуляторами закупочных цен.
Как рассказали "ДП" в сети "Лента", новый проект ориентирован на сегмент HORECA, мелкую независимую розницу и офисные закупки. Кроме того, ретейлер рассматривает возможность работы с крупными корпоративными заказчиками. Для совершения оптовых покупок юридические лица и частные предприниматели должны зарегистрироваться в программе "Лента Про", для них открыты специальные кассы во всех гипермаркетах сети, там же они могут получать счета–фактуры для учета затрат и возврата НДС.
Участие в программе дает бизнесу скидку до 9% на весь ассортимент гипермаркетов "Лента". "Проанализировав данные о покупках клиентов "Ленты", мы сделали вывод о том, что заметное количество покупателей в наших магазинах делают приобретения не только для частного потребления, но и для бизнеса. Мы решили предложить профессиональным клиентам специальный сервис и программу лояльности, тем более что на фоне сложной экономической ситуации с рынка ушло множество средних и мелких поставщиков для сегмента HORECA и небольшой независимой розницы", - отметили в пресс–службе ретейлера.
Оптовые продажи действуют только в гипермаркетах. Супермаркеты в ней не участвуют из-за сокращенного товарного запаса. Запускать для оптовых клиентов интернет–продажи "Лента" не планирует.
Вслед за петербургской "Лентой" краснодарская сеть "Магнит" в августе тоже сообщила об открытии трех тестовых мелкооптовых магазинов нового формата - "Магнит–Опт". Эти магазины открылись в Краснодаре, Саратове и Ульяновске. "Новый сервис позволит компаниям и предпринимателям совершать покупки с финансовой выгодой, а жителям - приобретать продукты про запас", - говорилось в сообщении ретейлера. Оптовый ассортимент насчитывает около 1,5 тыс. позиций самых востребованных товаров.
По словам старшего аналитика Райффайзенбанка Натальи Колупаевой, с одной стороны, операционная рентабельность оптового бизнеса, как правило, ниже, чем у розничного, но с другой стороны, оптовые продажи - это возможность для компаний повысить эффективность формата гипермаркет, если такое расширение бизнеса не потребует дополнительных масштабных инвестиций в новую инфраструктуру.
"Лента" на фоне меняющихся позиций в Петербурге, выручка которого в 2016 году в городе снизилась на 11%, возможно, имеет все шансы заполучить клиентов этой компании. Немецкая сеть в 2013 году запустила для владельцев продуктовых магазинов продажу франшизы "Фасоль". Магазины, работающие под этой вывеской, не платят роялти и паушальные взносы, но обязаны покупать определенный объем товаров в Metro, включая товары под собственными торговыми марками сети.
В InfoLine отметили, что проект "Фасоль" в Петербурге оказался не самым успешным по сравнению с другими городами. Однако в пресс–службе Metro Cash&Carry сообщили, что с 2013 по 2017 год в Петербурге было открыто в тестовом режиме семь магазинов "Фасоль". На данный момент на различных стадиях переоборудования находятся 17 торговых точек.
"Лента" и "Магнит" последние несколько лет активно развивают направление собственного импорта. "Оптовые цены на некоторые позиции в "Ленте" и "Магните" уже ниже, чем у поставщиков и даже производителей отдельных товаров", - подчеркивают в InfoLine. За счет привлекательных цен оптовое направление у сетей может стать очень популярным среди представителей малого бизнеса, которые и так периодически закупаются в гипермаркетах. Владельцы мелких сетей ранее неоднократно заявляли "ДП", что после вступления в силу обновленного закона о торговле транснациональные корпорации предложили им закупочные цены на 15–30% выше цен на полках в той же "Ленте" или "Карусели". Это связано с тем, что сети больше не имеют права брать с поставщиков в качестве вознаграждения за место на полке (ретробонус, плата за маркетинг и т. д.) более 5% стоимости закупки, а ранее разными способами поставщик возвращал им до 30% стоимости проданного товара. Теперь крупный ретейл получает эту разницу за счет более низких закупочных цен. В Петербурге конкуренция за последние несколько лет ужесточилась, более десятка мелких сетей, не выдержав борьбы, ушли с рынка. Сокращается и число небольших оптовиков. Таким образом, в недалеком будущем федеральные сети могут не только стать основным поставщиком для малого бизнеса, но и контролировать закупки мелких предпринимателей, фактически став регулятором рынка.
"Инвестиции в цены со стороны крупных федеральных ретейлеров могут помочь им в конкурентной борьбе за покупателя с мелкими игроками, которые медленно слабеют. Это может ускорить уход малой розницы с рынка", - говорит Наталья Колупаева.
"Дать правовую оценку действиям крупных торговых сетей на мелкооптовом рынке сейчас не представляется возможным, так как анализ указанного рынка петербургским УФАС за 2017 год не проводился", - сообщили в пресс–службе антимонопольного ведомства.
Мы тоже ведем переговоры с "Лентой" о подобном сотрудничестве, находимся в диалоге. Развивать оптовое направление - очень правильное решение. Для малого бизнеса, который и так отоваривается в "Ленте", скидка 9% станет отличным бонусом. К тому же в "Ленте" можно покупать небольшими партиями, это удобно для небольших магазинов. С дистрибьютором так не получится, там каждый раз нужно заказывать палеты и товар на несколько тысяч рублей. А вот более крупных представителей бизнеса скидка 9% вряд ли заинтересует.
Простобанк ТВ рассказывает о видах банковских кредитов для частных предпринимателей и малого бизнеса.
Подписывайтесь на наш канал на Youtube , чтобы не пропустить новое полезное видео о личных и бизнес-финансах.
По статистике 3-4 предприятия из 5 вновь созданных терпят неудачу в течение первых двух лет работы. Формальный момент регистрации предприятия, которого многие боятся и поэтому часто задерживают его на долгие месяцы, не самый критический и трудный для преодоления. Зачастую гораздо более сложными являются последующие действия - регулярное и последовательное развитие собственного бизнеса.
Каковы результаты короткого периода деятельности и непостоянства вновь созданных предприятий? Экономический кризис, сильная конкуренция, коллапс спроса - это лишь некоторые из возможных причин коллапса. Однако иногда качество управления оказывается главной проблемой.
Процесс управления бизнесом можно рассматривать на многих разных уровнях - анализируя его в зависимости от размера предприятия, теоретической модели, на которой оно основано, или области, к которой оно относится (управление финансами, и другие). Рассмотрим более подробно управление микропредприятиями, в которых могут работать или не работать сотрудники.
Управление предприятием - это комплекс мероприятий (включая планирование и принятие решений, организацию, руководство, то есть управление людьми и контроль), нацеленных на ресурсы организации (человеческие, финансовые, материальные и информативные) и осуществляемых с целью эффективного и действенного достижения целей организации.
Руководство может определить все процессы и действия, предпринимаемые для поддержания деятельности компании для наиболее эффективного достижения ее целей. Во всем процессе управления предприятием можно выделить четыре основных типа деятельности:
Prosto трудно переоценить известность методики повышения качества командной работы Scrum (Скрам). Например, в Википедии существует большая статья о ней на более чем 30 языках, а также статьи об отдельных терминах этой системы - таких как диаграмма сгорания задач или покер планирования. Разумеется, книга основателя и разработчика Scrum Джеффа Сазерленда, посвященная этой методике, является востребованной ради уточнения правил системы и понимания вариантов их применения.
Первое и главное наблюдение - если в статье Википедии Scrum назван одним из agile-методов (гибких методов) разработки крупных проектов в сфере программного обеспечения, то сам Сазерленд смотрит на свою методику гораздо шире. Для него это философия любой работы, практическая психология счастливого труда - и он смело называет одну из глав книги «Изменить мир», а один из подразделов - «Как мы станем работать в один прекрасный день». А также приводит примеры успешного применения его системы в далеких от софтмейкерства сферах - для ремонта квартиры, учебы в школе, для борьбы с нищетой в Африке.
Хорошо, что при такой проповедуемой тотальности своего подхода он твердо удерживается от сползания в сектантство, в cоздание культа. И сам же иллюстрирует это удерживание понятием из мира японских боевых искусств «сю ха ри» (трехчастная схема развития: «сю» - простое следование правилам, «ха» - создание собственного стиля в рамках правил, «ри» - избавление от правил, в том числе, создание новых идей и схем).
Он пишет: «В Scrum есть правила и вам стоит сначала изучить, а потом избавиться от них. Я очень надеюсь, что увлеченные идеей Scrum вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако парадокс заключается в том, что правила Scrum снимают все ограничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда».
Справедливости ради добавим, что эти пафосные слова о свободе в отношении Scrum столь же специфично связаны с действительностью, как и понятие «свобода» со всей жизнью в США - в которых о максимальной степени своей свободы все время говорят, но в которых на самом деле тотальность и количество правил и схем жизни куда больше, чем в странах Западной Европы, не говоря уже о Восточной. Как истинный американец, Сазерленд имеет в виду свободу действия человека, не замечая, что не совсем свободно мышление этого действующего человека - оно ограничено рядом «непреложных законов» - например, методика Scrum малоприменима для некомандных игроков. То есть, по сути, в схеме «сю ха ри» автор как раз не достигает мудрости стадии «ри», только мечтает о ней, целиком оставаясь мастером стадии «ха». Впрочем, для успешного применения в командной работе методики Scrum это не важно.
Японские и вообще восточноазиатские мотивы в книге Сазерленда появляются неспроста. Дело даже не в том, что идея сравнить мозговые штурмы разработчиков программного обеспечения с термином scrum из игры регби («толкотня», «схватка» команды над мячом) впервые пришла в голову японским бизнес-гуру тридцать лет назад - а Сазерленд талантливо и всесторонне развил эту японскую идею в виде цельной методики десятилетием спустя.
Дело в том, что автор - ветеран войны во Вьетнаме, где служил пилотом ВВС США и имел более чем сотню боевых вылетов (данную книгу он написал в возрасте «за 70», в 2016 году ему исполняется 75 лет) - и с тех пор уже полвека весьма плотно интересуется Восточной Азией, прежде всего, конечно, Китаем, Японией, тамошними боевыми искусствами и их философией.
И эти факты - военное образование с фронтовым опытом, увлечение Китаем и Японией - явно сыграли главную роль в разработке Сазерлендом системы Scrum, да и серьезно сказались на характере ее изложения в книге. Так бывает: кого бомбил, тем и оказался покорен в душе (хотя вьетнамцы, конечно, не похожи на китайцев и японцев, но ближе к ним, чем американцы); демобилизовался после войны, но армия «в голове» осталась.
Именно японцы известны рабочим командным духом и страстью к ежедневным мини-совещаниям перед началом любой работы (в виде стояния сотрудников отдела вокруг руководителя, ставящего задачи). А это уже несильно отличается от системы спринтов - поставления задач и временных интервалов для них - в методике Scrum.
Само выполнение задач командой автор рассматривает несомненно с точки зрения армейской. Причем не пехотно-офицерской (где у каждого офицера много подчиненных и сложная иерархия), а как раз военно-воздушной, бомбардировочно-истребительской - где у каждого командира летательного аппарата всякий раз есть кратко определенная частная цель, подчиненная общей задаче. Не замечая того, Сазерленд в каждом исполнителе работы видит именно пилота эскадрильи - и пафос его системы кратких законченных фрагментов работы и посвященных им совещаний, я уверен, подсознательно базируется на том, что эскадрилье надо поставить на каждый вылет отдельное задание (общее всем и частное каждому вылетающему на задание) и точное время выполнения , даже если вылетов будет несколько в один день.
Еще одна из важных идей Сазерленда - долговременные крупные задачи ставить только «офицерам» - руководителю проекта и «владельцам продукта» (так он назвал ответственных за каждый этап проекта - кстати, этапы в этой методике должны быть всегда законченными более-менее презентабельными продуктами). Всем остальным разработчикам, исполнителям он строго требует давать задания только очень краткие по объему и времени - и не давать их несколько: каждому одно. Другими словами, «о стратегии пусть думает штаб, а у тебя на этой неделе такой-то сектор обстрела».
Однако тут же запрещается узость специализации и разделение труда: выполнившие свою задачу раньше срока немедленно взаимно подхватывают задачи внутри команды (главное, чтобы в срок уложилась вся команда), а не ожидают выполнения задач коллегами, как это любят делать строители и ремонтные мастера во всем мире. Так, на ежедневных совещаниях каждый адепт Scrum должен написать, в частности, «что я сделал сегодня, чтобы команда выполнила спринт вовремя и качественно». И это тоже - явное культивирование ощущения «на боевом вылете»: ты должен стрелять в противника, преследующего самолет твоего коллеги по эскадрилье, независимо от того, сколько ты других вражеских самолетов уже подбил; все коллеги должны выполнить задание и в срок вернуться на базу.
Кстати, ко времени Сазерленд относится трепетно - в точности как командир небольшого самолета с маленькими топливными баками, который при увеличении времени полета просто рухнет. Одна из девяти глав книги так и называется: «Время». И собственно, успехи системы Scrum, благодаря которым она стала так популярна во многих компаниях, связаны как раз с резким уменьшением времени, затрачиваемого командой на крупные проекты - при том, что количество ежедневной работы у сотрудников не увеличивается, а уменьшается.
Между прочим, Сазерленд прямо утверждает, что 35 часов в неделю (если каждый будний день - то семь часов в день) являются максимальным объемом рабочей нагрузки, больше которого работать - серьезный вред и делу, и человеку.
Наконец, в методике Scrum есть аспект, который нисколько не армейского - но зато явственно дальневосточного азиатского происхождения: кажется, на этот раз китайского. Это так называемый «индекс счастья» - автор лихо разобрался с проблемой мотивации к труду: предложил каждому сотруднику на ежедневных совещаниях проставлять в баллах степень положительности эмоций при выполнении того или иного задания, этапа. При том подчеркивается, что речь идет не о чувстве удовлетворения от хорошего завершения работы, не о краткой эмоции победы и успеха - а о длящейся, continuous-эмоции удовольствия делать именно это, именно так, именно здесь.
Такие баллы, по мысли Сазерленда, не только позволят «офицерам» проекта быстрее среагировать, если что-то в ходе работы не нравится исполнителям - но и окажут обратное влияние-внушение на самих проставляющих баллы. То есть предполагается что-то типа такой истории: ей или ему во всей работе что-то смутно не нравилось, но из-за необходимости поставить баллы своего «индекса счастья» от работы, она или он плотно задумались - и вдруг поняли, что в данной работе нехорошо только вот то-то , а все остальное очень замечательно, и значит, достаточно устранить вот то-то, чтобы ощутить положительные эмоции от работы (отчасти уже самовнушением). «Если вас окружают одни засранцы, не ищите причину в них, ищите ее в плохих системах, которые поощряют подобное поведение», - хлестко и несколько по-солдафонски иронизирует автор.
В целом правил и схем системы Scrum в книге изложена масса. Однако напоследок стоит предупредить читателя, что текст Сазерленда структурирован слабо, несколько водянист; приходится сквозь него с усилием пробираться мыслью (возможно, виной тому возраст автора и закономерная склонность к мемуарности), в общем, книга не принадлежит к шедеврам с литературной точки зрения. Тем не менее, факты, схемы, подходы системы Scrum понять из книги ее автора нетрудно - а иных книг о ней все равно пока нет.
Если вы начальник и требуете от подчиненных тщательности; если вы подчиненный и тщательности требуете от себя самого - это не всегда хорошо. Существует грань, после которой отделка результатов труда начинает занимать непомерное количество времени и, главное, нервов исполнителей и заказчиков. Проверить, не зашли ли вы в своем бизнесе за эту грань, предлагает чикагская предпринимательница Луиза Чжоу, переводит сайт
Стремление все довести до максимального совершенства часто превращается в навязчивую манию, с которой очень трудно бороться доводами рассудка. Ведь разум уверен, что «совершенное» не может быть «плохим» и «вредным». Перфекционисту трудно уложить в сознании, что совершенствование должно иметь предел.
Возникает этот синдром из-за мысленного обособления труда (или результата труда) от всего окружающего: затраченного времени, потраченных сил, возможностей и эмоций исполнителя и заказчика. Перфекционист видит объект - свой труд - отдельно от себя или подчиненного. К сожалению, это неверный, гибельный, губительный тип мировоззрения - в частности, приводящий к «параличу» бизнеса.
На самом деле, все в мире взаимосвязано. Результат труда неотделим от сил, настроения, времени трудящегося и еще от массы параметров. Цель не только «не оправдывает средства». Любая цель и средства ее достижения всегда составляют единое целое.
Согласитесь, что шедевр, созданный ценой гибели автора, будет вызывать нехорошие эмоции, независимо от того, как именно он выглядит. И согласитесь, что подстригание травинок с линейкой и ножничками - хрестоматийный образ трудового безумия.
Отсюда вывод: в бизнесе легкие недоделки в сочетании с быстротой и хорошим настроением исполнителя и заказчика в тысячу раз лучше, чем идеальное отсутствие недоделок, однако достигнутое ценой меньшей оперативности, огорчений и опустошеннности вас, ваших коллег и клиентов вашего бизнеса.
Признак 1. Мне приходится непрерывно настаивать, бороться с непониманием
Есть фразы такого типа:
Знакомый по себе тип фразы? Тогда ваш бизнес в беде. Работа по принципу «все или ничего» способна угробить любые бизнеса и всякие отношения между людьми. Отбросьте завышенные требования: перфекционистов в миллионы раз меньше, чем обычных граждан, принимающих мелкие недочеты спокойно. А потому шанс обнаружить среди заказчиков или подчиненных еще одного перфекциониста у вас очень мал.
Знайте: для любого работника-неперфекциониста и заказчика-неперфекциониста лучше сделать быстрее и средне-неплохо - чем качественнее, но дольше. И лучше сделать средне-неплохо с хорошим настроением - чем качественнее, но с огорчением.
Даже если вы считаете, что эти утверждения неправильны, помните, что большинство людей вокруг считает, что они верны. А мнение большинства в демократических условиях не стоит совершенно игнорировать. Потому исходите из того, что почти для всех вокруг подойдет и чуть меньшее качество продукта.
Признак 2. Я откладываю важные намеченные бизнес-события при готовности к ним меньше, чем 90%
Я работала нон-стоп в течение двух лет в качестве соучредителя создаваемого сервиса мобильных платежей. Все это время мы увеличивали объемы фандрайзинга, а на эти средства постоянно совершенствовали дизайн и юзабилити продукта, чтобы сделать его лучшим из лучших. Мы постоянно объявляли об отсрочке запуска: казалось, что итоговые два года - срок небольшой.
Но увы, за это-то время нас и обогнали стартапы-конкуренты, не шлифовавшие продукт до запуска так тщательно, как мы. Они твердо закрепились в нашей нише. Наш выведенный окончательный продукт оказался неактуальным и вторичным. Мой стартап прогорел.
Мне одной кажется, что это убедительный пример в пользу немедленного выведения чуточку неотшлифованных версий?
Если вы чувствуете, что в этом примере тоже можете оказаться на моем месте, познакомьтесь с понятием «Минимально жизнеспособный продукт» (википедия: Minimum viable product). И выводите на рынок именно такие продукты, бета-версии. Всю отладку сделаете потом. Кстати, первые пользователи вам найдут больше проколов, чем найдете до запуска вы сами и ваши коллеги, поскольку для ваших сотрудников ваш проект уже давно «примелькался».
Чтобы научиться ездить на велосипеде, надо не готовиться к этому, а сразу пытаться ехать. Или, как гласит китайская пословица, «делая колокола, не узнаешь, как зазвучат они с колокольни, пока их туда не повесишь».
Если боитесь выводить минимально жизнеспособный продукт, на этапе разработки поартистичней представьте себя представителем своей целевой аудитории. И спросите себя в качестве такого представителя: с каким из недостатков данного проекта можно смириться, а с каким - нет?
А затем опросите и всех, кого можете, хоть через соцсети и форумы: что люди ждут от такого продукта или сервиса, как тот, над которым работаете? С какими его временными недостатками они бы смирились, а с какими - нет? Затем, узнав главное, сконцентрируйтесь на том, чтобы отложить все остальные недостатки на эпоху «после запуска».
Признак 3. Я переживаю неуспехи бизнеса как личную обиду, как обвинение в плохом состоянии моей личности
Бывает, что вы отказываетесь продать свой продукт в определенных условиях: когда боитесь услышать «нет»? Бывает, что вам приснилось, что ваш бизнес рухнул - и это незначительное для личности явление вы во сне переживаете как кошмар и просыпаетесь в холодном поту?
Если вы сказали «да», начинайте учиться спокойно принимать отказ. Это вообще очень важное умение для жизни.
Сказанное вашему продукту «нет» - повод не для злости, а для радости: получен новый опыт, при помощи которого следующая попытка должна стать удачнее. Вспомните: каждое ваше падение с велосипеда все-таки приближало ваше умение держать на нем равновесие, не падая.
Знайте: каждое «нет» увеличивает количество «да», которые вы получите, пользуясь приобретенным при помощи «нет» опытом.
Признак 4. Я сам управляю всеми областями своего бизнеса, иначе ему не поздоровится
Держать сложный разветвленный процесс в одних руках и вручную одной своей волей его поворачивать, куда кажется нужным - это хорошо для хобби и для создания произведений искусства. Но не для бизнеса.
Бизнес - это процесс удовлетворения потребностей большого числа людей. А все люди такие разные, что коллективный разум лучше справится с удовлетворением масс, чем одиночный ум.
Признак 5. Я считаю, что делать дело - единственно возможный путь жизни
Вы думаете, что должны работать днем и ночью, чтобы сделать ваш бизнес успешным? Вы часто откладываете сон, еду, общение, чтобы завершить проект?
Что ж, сжигание себя на работе - эффективно в качестве бегства от самого себя, от личностных поисков и проблем, для заполнения обнаруженного в себе и испугавшего вас душевного вакуума. Но, может быть, все-таки пирамида жизненных ценностей не увенчивается трудовым пафосом и миллионом на счету? И может, выражение «жить полной жизнью» означает нечто иное, чем «красиво тратить большие заработки»? И значит, заполнять душевный вакуум, решать личностные проблемы надо в других сферах, относящихся больше к личной жизни?
Тут повод для размышлений в сфере этики и даже религии. Но общий вывод един для всех: забота о полноценном отдыхе и полнокровной личной жизни окупится во много раз и в вашем бизнесе.
Разве что, с другой стороны, отдыхая, не забывайте и то, что ваш отпуск ваши конкуренты могут использовать для «обгона» вашего бизнеса.
Признак 6. Если я хочу, чтобы что-то было сделано правильно, я должен сделать это сам
Вы инвестировали в большой интернет-проект и собрались управлять им, а потом сами потратили день на поиск идеального шрифта для него? Такой тип ситуации знаком вам по себе? Догадываетесь, что подбором шрифта должен был заняться профессиональный дизайнер?
На самом деле, динамичный бизнес - искусство делегирования полномочий. Развивать и масштабировать бизнес, делая все ведущие процессы в одиночку - подход, который у окружающих рано или поздно вызовет нехорошие мысли о вас. Это так, поскольку все здравые люди, в первую очередь, ищут членов команды, имеющих или могущих обрести высокий профессионализм в одном-двух направлениях, которые им и поручаются.
