Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики ее деятельности. В одной из фирм новинка после проведения исследований, стоивших более миллиона долларов, прошла весь путь до стадии окончательного утверждения и была отвегнута высшим руководством, которое решило, что фирме не следует вторгаться в данную сферу деятельности.
Создав четкую стратегию разработки новых товаров, высшее руководство может исключить возникновение подобных ситуаций. Оно должно определить, на какие товары и какие рынки следует обращать основное внимание. Оно должно сформулировать, чего именно стремится достичь фирма с помощью новинок: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения в рамках определенной доли рынка или каких-то иных целей. Оно должно ясно заявить, каким образом следует распределять усилия между созданием оригинальных товаров, модификацией существующих товаров и имитацией товаров конкурентов.
Существует множество прекрасных источников идей для создания новинок. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске таких идей являются потребители. За их нуждами и потребностями можно следить с помощью опросов клиентуры, групповых обсуждений, поступающих писем и жалоб. Другим источником идей являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или свойства, которые приведут к созданию оригинальных или усовершенствованных вариантов существующих товаров. Кроме того, фирме необходимо следить за товарами конкурентов, выявляя среди них наиболее привлекательные для покупателей. Еще одним хорошим источником идей служат торговый персонал и дилеры фирмы, находящиеся в повседневном контакте с покупателями. Среди прочих источников идей-изобретатели, патентные поверенные, лаборатории университетов и коммерческие лаборатории, консультанты сферы промышленности, консультанты по проблемам управления, рекламные агентства, фирмы маркетинговых исследований, профессиональные ассоциации и отраслевые издания (см. врезку 21).
Отбор идей
Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов-сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей.
Цель отбора-кук можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. В большинстве фирм специалисты должны излагать идеи новинок в письменном виде на стандартных бланках, которые передаются затем на рассмотрение комиссии по новым товарам. В такой заявке содержится описание товара, целевого рынка и конкурентов, делаются грубые прикидки относительно размеров рынка, цены товара, продолжительности и стоимости работ по созданию новинки, стоимости ее производства и нормы прибыли.
Даже в том случае, когда идея представляется хорошей, возникает вопрос: подходит ли она для конкретной фирмы-хорошо ли согласуется с ее целями, стратегическими установками и ресурсами? Многие фирмы разработали специальные системы оценки и отбора идей.
Разработка замысла и его проверка
Теперь уцелевшие после отбора идеи надо превратить в замыслы товаров. Важно провести четкое различие между идеей, замыслом и образом товара. Идея товара-это общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы. по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара - проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара-конкретное представление, сложившееся.у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре.
Врезка 21. Пусть не иссякнет поток безумных новых идей
В безумных идеях недостатка нет. В свободное от работы время Берт Шульман изобрел немало любопытных вещей: приспособление, сдувающее дым из-под носа работающего паяльником; радиоприемник с будильником, который предчувствует снегопад или дождь и будит хозяина раньше обычного; маленькую машинку для улучшения кровообращения у руководителей с сидячей работой, которая непрерывно перемещает их ступни вверх-вниз; приспособление, позволяющее дышать чистым воздухом автомобилистам, попавшим в транспортную пробку; ультразвуковые щипчики для удаления раз и навсегда нежелательных волос и машинку для бегунов трусцой, которая крепится на спине и помогает человеку бежать со скоростью 20 миль в час. К сожалению, ни одно из этих изобретений не имело коммерческого успеха.
Но иногда безумная идея срабатывает. Что вы скажете насчет контактных линз для куриц? Роберт Гаррисон изобрел их, работая у владельца одной из крупных птицеферм в штате Орегон. В 1978 г. поголовье кур составляло 470,8 млн. штук, причем на крупных фермах их было более чем по 10 тыс. Выращивание несушек-дело большое и сложное, и нужно было какое-то приспособление, которое мешало бы курам заклевывать друг друга до смерти и заставляло бы их сосредоточиться на корме и откладывании яиц. Куриный гребешок и то, как курица держит голову, позволяют определить ее ранг в иерархии стада. Если курицы не видят гребешков соседок, случаи расклева резко сокращаются. Курица, носящая контактные линзы, видит только в пределах 25-30 сантиметров от себя и не в состоянии рассмотреть гребешки соседок. Одновременно линзы помогают решить еще одну проблему-кормежку птиц, которых другие не так-то просто подпускали к кормушке. Поскольку птицеводческие хозяйства уже тратили деньги на обрезку клювов птиц, чтобы предотвратить расклев, а операции эти нередко сопровождались травмами, применение линз обеспечивает в конечном счете экономию средств.
Кто знает, что появится в дальнейшем? Контрацептивный корм для домашних животных, который не позволит кошкам сильно размножаться? Не смейтесь. Фирма «Кар-нейшн компани» из Лос-Анджелеса уже работает над его созданием.
РАЗРАБОТКА ЗАМЫСЛА ТОВАРА. Предположим, автомобилестроитель нашел путь создания электромобиля, который может передвигаться со скоростью 50 миль в час и проходить 100 миль до очередной подзарядки. По оценке этого производителя, эксплуатационные расходы электромобиля будут примерно вдвое ниже, чем у обычной машины.
Это идея товара. Однако потребители товарных идей не покупают. Они покупают замысел товара. Задача деятеля рынка-проработать идею до стадии ряда альтернативных замыслов, оценить их сравнительную привлекательность и выбрать лучший из них.
Среди товарных замыслов электромобиля могут быть следующие:
Замысел 1. Недорогой мини-автомобиль, предназначенный для использования в качестве второго семейного автомобиля для поездок хозяйки за покупками в близлежащие магазины. Это цвтомобиль, идеально приспособленный для загрузки покупок и перевозки детей, автомобиль, в который легко садиться.
Замысел 2. Электромобиль средних размеров и средней стоимости на роль универсального семейного автомобиля.
Замысел 3. Малогабаритный автомобиль спортивного вида среднего класса стоимости, рассчитанный на молодых людей.
Замысел 4. Недорогой мини-автомобиль в расчете на сознательного потребителя, которого интересует средство передвижения с невысокими издержками на топливо и низкой степенью загрязнения окружающей среды.
ПРОВЕРКА ЗАМЫСЛА ТОВАРА. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех замыслов. Вот результаты проработки замысла 1:
Экономичный прогулочный электромобиль класса «мини» на четырех человек. Великолепно подходит для поездок id покупками и ннзнтов к друзьям. Обходится в эксплуатации вдвое дешевле анало-1НЧНЫХ автомобилей с бензиновым двигателем. Развивает скорость до 50 миль в час и проходит 100 миль до очередной подзарядки. Цепа-6000 долл.
Потребителя просят высказать свою точку зрения на этот замысел в виде ответов на следующие вопросы:
1. Понятен ли вам замысел электромобиля?
2. В чем вы видите явные выгоды электромобиля перед обычным?
3. Достоверны ли, по вашему мнению, утверждения, высказанные об электромобиле?
4. Сможет ли электромобиль удовлетворить какую-то вашу насущную нужду?
5. Каким образом можно было бы, по вашему мнению, усовершенствовать различные свойства электромобиля?
6. Кто будет принимать участие в принятии возможного решения о покупке? Кто будет пользоваться электромобилем?
7. Какой, по вашему мнению, должна была бы быть цена электромобиля?
S. Предпочли бы вы электромобиль обычному автомобилю? Для
каких целей?
9. Купили бы вы электромобиль? {Определенно да; вероятно; вероятно, нет; определенно нет.)
Ответы потребителей помогут фирме определить, какой вариант замысла обладает наибольшей притягательной силой. Например, предположим, что на последний вопрос о намерении совершить покупку 10% потребителей ответили «определенно да» и еще 5%-«вероятно», Фирма соотносит эти цифры с соответствующей общей численностью представителей конкретной целевой группы и рассчитывает объем сбыта. Но в этом случае расчетные величины будут сугубо ориентировочными, поскольку люди не всегда претворяют в жизнь высказываемые намерения.
Как такого рецепта, который могла бы применить любая компания на рынке – не существует. Есть только чужой опыт положительный или отрицательный, знания и компетенции консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели компании.
Так к примеру, Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг.
Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.
Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).
Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд?
Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.
Также мы можем сказать, что бизнес-модель – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособ ности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.
Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.
Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.
Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?
Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.
Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.
Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был «брак, заключенный на бизнес Олимпе».
Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил корпорацию McDonald’s, компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.
Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.
Будучи первооткрывателе м, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.
Также положительным примером может стать компания DELL, которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) компании Toyota.
До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.
Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.
JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособ ные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.
Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей.
Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.
Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?
Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуютс я, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.
Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».
Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:
Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.
Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?
Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?
Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?
На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?
Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?
Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.
Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.
Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:
После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.
Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:
финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли
Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.
Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?
Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:
Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.
Ключевые ресурсы — люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.
Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.
Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.
1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.
2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительнос ть, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/примени мость).
3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:
4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированн ое обслуживание, сообщества, совместное создание.
5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рен та, лицензии, брокерские проценты, реклама.
6) Ключевые ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.
7) Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.
8) Ключевые партнеры.
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.
9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.
С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:
Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.
Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели.
Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.
Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если Вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если Вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации Вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: Вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.
Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.
© Анастасия Бортник
Идея всегда неожиданна, а рождение идеи - это загадочное проявление интеллекта. Идея может быть обусловлена естественным или социальным образом, но только один человек может сформулировать ее. Двое и более людей могут привести к тому, что идея возникнет, окрепнет и будет признана общественным сознанием в том или ином объеме. Что такое Митап: спонтанная попытка управлять рождением идеи или сочетание неопределенности и опыта коллектива единомышленников при обсуждении проблем, решении актуальных задач, формировании новых идей.
Моментальная, не предсказуемая по времени и содержанию, встреча единомышленников в реальности для обмена опытом, знаниями и умениями - митап. Что такое конкретный опыт в контексте той или иной причины встречи, какие именно знания и умения станут предметом обсуждения - не важно.
Причина встречи может обусловить неожиданные последствия. Количество и состав участников не регламентируются и не планируются. Заранее не определены цель и формат мероприятия, совершенно не требуется официального подтверждения статуса специалиста любому участнику.
Например, желание провести блокчейн митап не обязывает инициатора обладать необходимой полнотой знаний. Можно ничего не знать про распределенние транзакции. Можно ничего не читать про цепочки данных, фиксированные по времени и месту. В результате митапа - все станет ясно. Можно просто инициировать процесс и послушать о чем будет идти речь.
Что такое митап, формулируется четырьмя позициями:
Волна английских слов уже оставила свой след в отечественном общественном сознании. Например, уже привычна замена «творчества» на «креатив», «лектора» на «коучера», «обучения» на «мастер-класс».
Родное понятие творчества - это не заморский креатив, но последний еще не запустил в космос ничего. В области информационных технологий креатив по-прежнему ограничивается перспективными, виртуально-заоблачными и фантастическими беседами. По сей день (с 80-х годов прошлого века) нет ничего кардинально нового в сфере IT, но непрерывно утверждается обратное. Было создано несколько сотен языков программирования, но искусственного интеллекта... так и нет до сих пор.
Лектор - это звучит просто и обыденно, а вот коучер - это инструктор, наставник и тренер плюс психологическое консультирование. Учиться у него на мастер-классе - это не уроки труда от опытного мастера в цехе сборки сельскохозяйственной техники, но благодаря последнему кормится страна и ее население. Что до престижного коучерного тренинга - сплошные финансовые траты и потери времени у «элитных» учеников.
В классическом понимании митап - слово meet up или слитно meetup обозначает «встретиться». Встреча обязательно характеризуется отсутствием лидера. Одинаковый приоритет имеют все участники, которые собираются в неформальной обстановке по приглашению организаторов или самостоятельно.
Имеет значение тема встречи, а не ее организатор. Неважен тот факт, что тема может трансформироваться во что угодно в процессе обсуждения. Никто ни на что изначально не рассчитывает. Что такое митап: абстракция или конкретная идея? Скорее желание стимулировать формулировку идеи.
Время и периодичность последующих встреч не регламентируется и определяется результатами события в том виде, котором оно имело место. По смыслу слова meetup встреча носит моментальный характер, длится час, другой и не ставит перед собой достижение какой-либо конкретной цели. Количество и состав участников встречи фиксируется фактической регистрацией, но не планируется.
Ожидание результата - единственная цель, которую может обозначить себе любой митап, собранный кем угодно, ради чего угодно. Что получится по факту - покажет встреча.
По сути, рост популярности митапа обусловлен тем, что в нем видится вариант мозгового штурма, попытки сформировать коллектив единомышленников, обсудить проблематику без ориентиров на авторитетные мнения.
На митап могут быть приглашены лекторы, представлены презентации по начальной тематике, предложенной инициатором или организатором встречи. Что будет дальше зависит от участников встречи. Все мнения равны, все могут считать себя специалистами в теме митапа, а чем разрядится столь пестрая система условий встречи - будет ясно через час-полтора после ее начала.
Русский митап выгодно отличается от своего «природного» родоначальника - meetup.
Митап ассоциируется с любой темой, но сфера информационных технологий ему импонирует больше всего. В этом контексте, особенность заморского опыта и идеи meetup в ее первозданном виде, русифицированный вариант встреч трансформирует идею применения опыта, знаний и умений участников в практическую фильтрацию идей, проектов и специалистов.
Что делать, некоторые национальные особенности трансформируют заморские идеи в практическую сторону. Поговорить - это всегда интересно, в неформальной обстановке - еще лучше, а когда цель встречи не ясна ни вначале, ни в конце беседы, то это переходит в прекрасный вариант достижения желаемого без обретения лишних обязательств.
Достижение желаемого без обретения обязательств - это обычная логика творческого процесса. Имеющий деньги, власть или материальные ресурсы желает использовать свои возможности. Как правило, здесь других идей нет.
Имеющий опыт, знания и умения способен рождать уникальные и перспективные идеи. Как правило, здесь нет ни денег, ни материального обеспечения, ни еды и талончиков на общественный транспорт.
Совмещая эти две когорты единомышленников на одной общей встрече, организатор может оставаться на заднем плане, предоставляя участникам одинаковые приоритеты, но он получает неоценимый опыт и знаний по теме проведенного митапа.
Автор идеи получает шанс потерять свою идею или найти возможность реализовать ее. Успешный бизнесмен имеет шанс понять идею по-своему и попытаться реализовать ее без автора и лишних обязательств. Рынок есть рынок, а движение мысли и развитие интеллекта не может быть спокойным и равномерным.
Митап - отличная форма достижения желаемого всеми участниками встречи и совершенно необязательно изначально понимать что именно есть желаемое. Важно, что встреча состоялась, она был бурной и продуктивной. Что-то обязательно останется и, быть может, будет сформулирована прекрасная идея.
Кто-то может сказать, что создание идей – это процесс тонкий и творческий, не терпящий даже малейших попыток его структурировать и уже тем более загнать в какие-либо рамки. И отчасти эта мысль правильна. Но лишь отчасти. И если вы оказались в вакууме, и ни одна идея не спешит осчастливить вас своим визитом, то, скорее всего, вы делаете что-то не так.
Конечно, творчество зачастую интуитивно. Можно даже сказать, что кто-то от природы обладает более высокой креативностью, а кого-то муза лишь иногда балует своими визитами. Но не стоит полностью полагаться на свой природный дар в надежде, что идея придет сама по себе. И не нужно отчаиваться, если вы не наделены креативными способностями от рождения. Есть масса способов приручить музу и заставить ее работать на вас. Вам не нужно заново изобретать колесо, все уже давно придумано до нас.
Итак, давайте для начала разберемся, какие же способы генерации идей существуют.
Самый популярный метод, о котором знают все. Брейншторм – это несложный, понятный и зачастую веселый способ генерации идей. Суть его состоит в том, чтобы каждый участник группы выражал свои идеи устно или письменно (зависит от типа мозгового штурма: устного или письменного соответственно). Сказанные либо написанные идеи обсуждаются, трансформируются и в итоге превращаются в полноценную концепцию.
Все достаточно просто. Мозговой штурм в устной форме – это достаточно шумное и забавное действие, которое буквально выжимает из вас все соки. Но полученная в результате брейншторма идея радует настолько, что усталость не имеет значения.
Для того, чтобы сгенерировать идею с помощью этого способа, вам понадобиться всего лишь текст на любом непонятном вам языке. Любые иероглифы будут даже лучше. Старайтесь расшифровать этот текст, пользуясь формами символов. Возможно, какой-то символ что-то вам напомнит, и идея внезапно возникнет из-за ассоциации с обнаруженной формой символа.
Метод заключается в том, что нужно сделать несколько карточек, на которых будут написаны какие-либо действия. Создавая идею, вытаскивайте карточки и выполняйте написанное на ней действие. Действия эти могут быть совершенно разнообразные: начиная от “Поставить себя на место потребителя” и вплоть до “Станцевать румбу”. Оба действия дают равные шансы на то, что идея все-таки посетит вас.
В данном случае вам нужно будет визуализировать шесть шляп: красного, желтого, зеленого, белого, черного и синего цветов. Мысленно надевая белую шляпу, вы должны анализировать лишь сухие числа и факты. В черной шляпе вы должны видеть лишь негатив, а в желтой – позитив. Надев красную шляпу, вы можете позволить себе эмоции, а в зеленой шляпе вы генерируете идеи. Ну и в синей шляпе вы должны подвести итоги своей работы.
Суть его заключается в объединении различных объектов в одном. К примеру, берем кровать и помним, что она должна быть для мальчика. Допустим, что мальчик у нас увлекается игрой World of Warcraft. Совмещаем кровать и WoW и создаем такую кровать, которая была у темных эльфов в игре.
Для генерации идей этим способом вам нужно нарисовать таблицу и начать придумывать аналогии. Таблица будет состоять из двух столбцов. В первый записывают прямые аналогии, во вторую – непрямые (противоположные тем, что в первом столбце, к примеру). Предположим, у нас есть кофе, наша задача – разнообразить ассортимент. Прямая аналогия – горький кофе, ее противоположность – сладкий кофе. В соответствии с противоположной аналогией добавляем сироп либо ликер в кофе и получаем вкусный напиток.
В этом случае вам нужно будет взять ваш объект и разобрать его на мелкие детали, изменить эти детали и собрать объект заново. К примеру, нам нужно сделать необычный гель для душа. Если добавить в обычный гель отшелушивающие элементы и мерцающие частички, которые остаются на коже, даже если гель смыть, и приправить все это каким-нибудь необычным и вкусным запахом, то получится достаточно неординарный гель-скраб с потрясающим ароматом. А еще мерцающие частички будут придавать коже сияние.
Суть этого метода проста – идея может прийти в вам когда угодно. И обычно это происходит в самых необычных местах. Поэтому иногда лучше просто выждать, пока идея созреет, и не давить на нее, чтобы не упустить момент.
Еще один довольно распространенный метод, которым особенно часто пользуются писатели. Заключается он в том, что идеи нужно записывать в блокнот, на диктофон, зарисовывать и так далее. Главное – закрепить их на каком-либо носителе, а потом уже обращаться к уже записанным идеям и пытаться вывести из них что-то особенное.
Пользуясь этим методом, вы будете записывать идеи не абзацами или тезисами, как это обычно делается. Вы будете создавать своеобразную карту. Для этого в центр листа вам нужно поместить основной объект или идею, нарисовать ветви, ведущие от цента к краям листа, и на этих ветвях записывать или зарисовывать идеи и ассоциации.
Название говорит само за себя – вам нужно отталкиваться от противоположного. Если вам нужно придумать, как улучшить сервис – подумайте, как можно его ухудшить, например. Довольно простой и действенный метод.
Автор не до конца уверен в том, что этот способ существует, но то, что он действенный – это факт. Этот метод основывается на методе мозгового штурма. Если во время мозгового штурма почти никакие идеи не отбрасываются и обсуждается их большинство, то в “абсурдном” методе принимаются буквально все идеи (кроме клише, конечно же), даже если они откровенно идиотские. Задача того, кто сказал абсурдную идею (она могла быть предложена даже и для смеха), состоит в том, чтобы обосновать ее. И в пока рассказчик будет доказывать, что его идея не настолько идиотская, как может показаться, остальным участникам группы может прийти в голову дополнение или совершенствование этой изначально абсурдной идеи, которое превратит ее в гениальную. Ну или автор идеи может настолько хорошо объяснить свою идею, что она перестанет быть абсурдной. В общем, попробуйте этот метод, возможно он вам поможет.
Теперь, когда мы разобрались с методами генерации идей, давайте рассмотрим такую вещь, как визуализация идей.
Человеку дано зрение не только для того, чтобы не потеряться и ни на что не наткнуться. Визуальное восприятие мира – это очень важная часть нашей жизни, поэтому глупо пренебрегать ею во время создания идей.
Визуализация идеи – это выражение идеи в графическом формате (рисунок, текст, диаграмма и т.д.). Способами визуализации может послужить как набросок (для небольшого проекта), так и полноценная схема во всю стену (для крупных проектов). И если с первым вариантом все понятно, то на втором стоит остановиться поподробнее.
Все помнят, что практически в любом детективном фильме или сериале мы можем видеть, как этот самый детектив размещает на стене различные фото, записки, заметки, вырезки из газет и мелкие вещи. Затем, по ходу расследования, он соединяет эти элементы нитью. Этот процесс делается не для того, чтобы развлечь вас, зрителей (хотя, и для этого тоже). Визуализация дела, которым занимается детектив, позволяет последнему видеть четкую и полную картину, не упуская ни малейшей детали.
Теперь давайте посмотрим, как мы можем это применить в нашем случае. Не имеет значения, работаете вы сами или же в команде. Работая над объемным проектом, соорудите что-то похожее на стену детектива. Пускай изначально на вашей стене будет полный беспорядок, в ходе работы вы постепенно организуете вашу стену. Добавляйте туда свои идеи, ассоциации, мысли, структурируйте все это и разделяйте на колонки. Если же вы работаете в команде – пускай все участники группы работают со стеной. Вам может показаться, что это приведет к полнейшему хаосу. И вы будете правы. Но хаос будет только поначалу. Постепенно он рассосется, и вы сможете увидеть красивую и четкую идею.
О важности визуализации идей вам расскажет Том Вужек
Все методы и советы, приведенные выше, – это своеобразная основа, которую вы можете видоизменять и совершенствовать. Сухое следование каким-либо методикам может не только не дать вам результатов в виде новых идей, но и привести к совершенно противоположному эффекту. Поэтому выбирайте тот метод, который вам приятен, подстраивайте его под себя и удивитесь, насколько легко создать идею.
Каждый из нас мечтает создавать тонны идей во всех сферах своей жизни: отношениях, бизнесе, написании книги и создании новых продуктов. Несмотря на то, что создание идей может показаться мистическим или случайным процессом, существуют практические рекомендации и уроки, которые мы можем применять всегда, для того, чтобы повысить свои шансы получить хорошие идеи.
Что же влияет на количество и качество новых идей?
Каждый человек хочет иметь десятки идей в день, но много ли людей задумывались о том, что же такое идея? Подумайте хотя бы пару секунд об этом, ответьте сами себе.
На самом деле, все намного проще, чем кажется. Идеи - это , связи. Любая идея, неважно какого уровня, это связь между предыдущими идеями. И эти ассоциации возникают в нашем мозгу постоянно, независимо от того, хотим мы чтобы они возникали или нет. В связи с этим можно сделать очень простой вывод: невозможно создать идею из ничего. Идея создается путем связи нескольких уже существующих и любой мозг проводит свои уникальные ассоциации между этими понятиями.
Еще одной важной характеристикой ассоциаций является то, что появление идеи невозможно предсказать. Очень часто идея появляется, когда человеческий мозг создает ассоциацию между двумя несвязанными между собой концепциями и в неожиданной манере. Так работает , так работает создание идеи любого уровня.
Из-за непредсказуемости появления невозможно и целенаправленно искать определенную идею, ведь по сути вы не знаете, чего ищете. Однако вы можете повысить свои шансы появления новой идеи, если будете увеличивать количество связей и ассоциаций в своей голове. Приятная новость состоит в том, что любая гениальная идея - это набор крайне простых идей. Если вы восторгаетесь каким-то известным изобретателем, то наверняка можете взять любую его идею и хотя бы понять, как она могла прийти ему в голову. Вы обнаружите, что сложнейшая идея создается по кирпичикам из простых, даже примитивных, идей. Истинное волшебство состоит именно в том, чтобы взять пару простейших идей, провести между ними связь и найти идею более высокого порядка. Затем взять десяток таких идей и создать из нее нечто потрясающее.
Лауреат Нобелевской премии Линус Паулинг сформулировал очень простую мысль: «Лучший способ найти хорошую идею - иметь много идей» . Поэтому быть плодовитым в этой сфере и есть способ создавать отличные идеи. В вопросах творчества количество в итоге выливается в качество. Вы не можете создать гениальную идею, если не создавали до этого простых.
Поэтому мы должны развенчать известный миф о том, что гениям приходят только лучшие идеи, да еще и сразу. Дело в том, что нам известны только лучшие изобретения и концепции. И они бы не были столь гениальны, если бы их создатели не генерировали тонны идей. Например:
Еще одним интересным моментом является то, что если изучить биографии известных гениев, можно увидеть, что их величайшие изобретения шли рядом с величайшими провалами. И иногда за провалом сразу же возникал величайший успех (как и наоборот). Поэтому все, о чем вы должны думать - создавать массу идей, любых, где угодно и когда угодно.
Вот шесть советов для создания образа мышления идейного изобилия:
В первую очередь избавьтесь от мысли, что вы не творческий человек. Выбросьте из головы предвзятое мнение, что идеи это удел избранных. Иногда уже этого достаточно.
Причина и творческого кризиса в том, что вы ожидаете сразу гениальных идей. Так не бывает. Всегда боритесь за количество, формируйте ассоциации. Многие люди даже не дают своим идеям развиваться, потому что боятся ярлыка «глупая идея». Глупая идея может стать основой для идеи более высокого уровня, что подтверждает интерес современного мира даже к Шнобелевской премии.
Ваш разум хватает любой опыт, которому вы подвергаетесь. по разным местам, знакомьтесь с другими людьми, попадайте в разные ситуации и это станет вашим двигателем для новых ассоциаций. Читайте новые журналы и книги, которые раньше не читали. Связи формируются именно так, им нужно давать новую пищу.
Это должно стать вашей привычкой. Используйте любые доступные для вас средства и инструменты: веб-сервисы, дневники, приложения, диктофон. Как только появилась какая-либо идея, сразу же запишите ее. Существует мнение, что так вы говорите своему мозгу, что цените его усилия.
Если вы получили новую идею, благодарите себя и свой мозг за это. Привычка поощрять свой мозг за создание новой ассоциативной связи очень помогает относиться к ним как к новому опыту, а не обыденному процессу в вашей жизни.
Абсолютно нормально, если вы на протяжении недели генерируете совершенно никудышные идеи. Крайне важно пережить этот момент философски и не посыпать голову пеплом. Спокойно дождитесь момента, когда вас «прорвет» и вы едва будете успевать их записывать. Очень важно знать, что идеи приходят пачками при попытке уснуть и во сне. В этом случае мозг начинает формировать ассоциации на подсознательном уровне, когда отключено.
А какие советы о генерации идей можете дать вы? Оставляйте свои версии в комментариях.
