Каждый проект - дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно - вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, - используйте и побеждайте вместе со своей командой!
Роль мотивации в успехе проекта
Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика - консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта - выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Виды мотивации
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением - это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало - относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) - почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Еще один момент - в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, - бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Мотивирование гарантией заня тости - в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса - мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса - достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста - переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.
Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта - очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее - проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет стимулировать консультанта).
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Мотивирование ответственностью за результат - в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», - сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма - обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех - развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта - достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)
Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.
Перейдем к внутренним факторам . Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:
Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.
Низкое вознаграждение - если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным - заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
Плохая система премирования - невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего - снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом - разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников - менеджер проекта должен это делать.
Отсутствие перспективы - если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, - он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы - хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.
Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.
Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов . Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.
Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки . Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.
Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.
Невнимание к сотрудникам . Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.
Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.
Рассмотрим внешние демотивирующие факторы . Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.
Вот эти факторы:
Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической - нужно вовремя и честно предупредить людей.
Мотивационная политика руководителя проекта
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями - жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное - каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах - это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
Team building в правильном смысле этого термина
Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.
Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.
Что касается командных мероприятий развлекательного характера - они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.
Накопление опыта
Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
На современном этапе достаточно актуальным направлением исследования проектных команд является мотивация персонала. Достаточно большое количество проектов в качестве основного ресурса используют человеческий капитал. Статистические данные свидетельствуют о том, что правильно подобранная проектная команда на 90% определяет успех проекта.
При создании проектной мотивации персонально для каждого участника проекта организация будет эффективно управлять проектной командой, будут сформированы инструменты мониторинга деятельности участников, что повлечет за собой снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью проектной команды, а также повышение ее эффективности деятельности.
Проблема мотивации проектных команд заключается в том, что на сегодняшний день отсутствует четкая и понятная последовательность действий, которые необходимо соблюдать для формирования системы мотивации проектных команд.
Мотивация проектных команд рассматривается в исследованиях таких ученых, как Проскурякова А.В., Воропаева В.И., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Иванова В.В.
Проектно-ориентированные компании на начальном этапе своего развития включают в себя инструменты внутренней коммуникации, а также оплату труда, которые непосредственно направлены на проектную деятельность. На современном этапе российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, но система управления персоналом, которая направлена на функциональную деятельность не в полной мере справляется со спецификой управления персоналом непосредственно в проектах. Система управления персоналом должна быть просчитана и продумана еще на этапе разработки проекта.
Как правило, проект - это временная деятельность, для которой необходимы специалисты, так называемая проектная команда. В первую очередь, для эффективного управления проектом необходим менеджер (руководитель) проекта, который непосредственно осуществляет оперативное руководство. Также немаловажным в управлении является куратор проекта, который является представителем высшего руководства и отвечает за контроль хода проекта и следит за соответствием его стратегическим целям компании. Также участниками являются исполнители проекта, которые набираются как из штата сотрудников компании, так и специально нанимаемые сотрудники для конкретного проекта, могут включаться подрядчики и субподрядчики.
Главной целью управления мотивацией проектной команды является повышение качества выполнения проекта посредством увеличения эффективности работы сотрудников проекта.
Мотивация персонала — это «комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь наиболее талантливых специалистов и удержать их» .
Таблица 1 - Анализ инструментов, оказывающих воздействие на персонал
|
Инструмент |
Мотивы и стимулы |
|
Материальное вознаграждение |
Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы |
|
Моральное вознаграждение |
Грамоты, ценные подарки, различные звания, устное поощрение |
|
Повышение статуса |
Получение четкого плана карьерного роста за успешное выполнение четко определенных требований |
|
Гарантия занятости |
Проектная деятельность предполагает ненормированный «рабочий день», человек занят 24 часа в сутки и многим людям это нравится |
|
Профессиональный рост, получение проектного опыта |
При выполнении задач в рамках проекта человек получает огромный опыт в различных сферах деятельности |
|
Чувство ответственности за результат |
Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, ответственность за достижение поставленной цели. |
|
Удовлетворение от результата |
Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность выполненной работой. |
Стоит отметить, что помимо мотивирующих факторов существуют и демотивирующие, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние факторы практически отражают мотивирующие, но в обратной значимости.
Таблица 2 - Анализ мотивирующих факторов участников проектной команды
|
Фактор |
Суть |
|
1. Низкое вознаграждение |
Заключается в низкой заработной плате, следовательно работник чувствует себя недооцененным и выполняет работу некачественно |
|
2. Плохая или недостаточно эффективная система премирования |
Система премирования без определенных правил действует на сотрудника негативно |
|
3. Отсутствие какой-либо перспективы |
Отсутствие четкого понимания у сотрудника перспектив работы в проекте повлечет за собой отсутствие стремления работать эффективно |
|
4. Недостаточное внимание к сотрудникам |
Заключается в отсутствии мониторинга результатов работы каждого участника проектной команды |
|
5. Отсутствие мониторинга результатов и другие |
Заключается в отсутствии публичного признания качества работы сотрудников |
Внешние же демотивирующие факторы непосредственно связаны с экономикой, экономическим состоянием компании заказчика или подрядчика, которые заключаются, как правило, в ухудшении финансовой ситуации.
Для формирования системы мотивации сотрудников проекта необходимо сделать несколько шагов:
Перейдем к шагу №1 - распределение ролей между участниками команды. На данном этапе необходимо определить количество сотрудников, участвующих в системе мотивации, о есть для каждого вида работ назначается определенный специалист соответствующей квалификации.
Шаг №2 - распределение загруженности участников проектной команды в процентном отношении к рабочему времени. На данном этапе необходимо сделать примерный расчет времени, которое участник проектной команды потратит на выполнение определенных работ, далее эти расчеты потребуются для системы вознаграждения.
Шаг №3 - оценка стоимости трудовых затрат персонально для каждого сотрудника проектной команды. На данном этапе потребуется информация о средней заработной плане участника. Эта информация необходима для объективной оценки стоимости труда каждого участника, но как правило, компания так и выплачивает эту сумму при любом исходе событий. Поэтому предлагается такой вариант, как определение мотивационного фонда, суть которого заключается в том, что каждый участник проектной команды может рассчитывать на двойную оплату.
Шаг №4 - подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды. Именно на данном этапе происходит формирование системы вознаграждений участников проектной команды. Для этого существует несколько четко определенных правил:
Таким образом, получается, что система мотивации заключается в том, что фактически участники проектной группы за время работы в данном проекте получают дополнительную выплату или надбавку к заработной плате. Не за предстоящий экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над реализацией проекта.
Стоит заметить, что после успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые непосредственно участвовали в его формировании и реализации непременно возрастает, следовательно, это приводит к росту их дохода.
В заключении хотелось бы отметить, что удалось выявить основные этапы процесса формирования системы мотивации проектной команды. Мотивирование участников проекта достаточно трудоемкий и многовариантный процесс. Большое количество и разнообразие инструментов, которые можно применять достаточно различным образом, при этом практически в каждом случае возникают свои нюансы. Руководителю проекта необходимо накапливать этот опыт, анализировать свой успех в данной области, корректировать свою мотивационную политику для более эффективного и удачного мотивирования проектной команды.
Открыл конференцию первый замглавы «Росатома» по операционному управлению Александр Локшин. После его представления ведущим он пошутил: «Не ожидал, что я уже стал традицией, без которой конференция не состоится». На этом шутки кончились. Операционный директор «Росатома» подвел итоги прошлого года. С одной стороны, портфель заказов растет, девальвация рубля усилила конкурентоспособность «Росатома» в два раза, все больше людей стремится работать в отрасли. С другой стороны, спрос на электроэнергию в России замедлился, и «Росатом» перенес сроки ввода сразу нескольких атомных блоков.
На этом фоне усиливается конкуренция на рынке строительства ядерных реакторов. Помимо традиционных соперников, Westinghouse и Areva, «Росатому» приходится следить за новыми игроками. Например, экспансию за рубеж осуществляет Китай. На рынке производства электроэнергии появляются дешевые газовые генераторы, а себестоимость солнечной энергетики улучшается с каждым днем. Александр Локшин подчеркнул: залог сохранения лидирующих позиций в высококонкурентной среде — выполнение взятых на себя обязательства, причем быстро, качественно и с выгодой для госкорпорации. Одна из ключевых ролей здесь отводится проектировщикам.
«В проектном комплексе формируется конкурентоспособность наших проектов, закладываются технические решения, которые определяют стоимость», — отметил директор по капловжениям «Росатома» Геннадий Сахаров. И подтвердил этот тезис цифрами: притом что услуги по проектированию составляют лишь 4 — 5 % инвестиционных расходов на строительство АЭС, 80 — 90 % стоимости проекта определяется именно на этом этапе. Замдиректора «Русатом Оверсиз» Сергей Егоров, много лет проработавший в проектном комплексе, передал весь смысл в одной фразе: «Проектирование - тот хвост, который всей собакой вертит».
В «Росатоме» много работали над системой мотивации для проектных организаций. «Все, кто участвует в проектировании, сооружении объектов, должны быть заинтересованы в том, чтобы эти объекты были созданы в кратчайшие сроки и за минимальные средства», — поясняет Александр Локшин. И год назад такая система была запущена, ее начали внедрять на нескольких пилотных площадках: АЭС «Аккую» и «Ханхикиви», Курской АЭС-2, проекте МБИР и ряде объектов ЯОК. Однако на практике система пока не действует, с сожалением констатировал Геннадий Сахаров. Проведя мониторинг проектных институтов, ОЦКС выяснил, что примерно 80 % сотрудников знают о системе мотивации, но половина не видит, как достичь экономии, а еще половина не верит, что получит премию. Оставшиеся 20 % вообще не слышали о новой системе. «На верхнем уровне управления мы все сделали, но на нижнем остался огромный пласт работы. Нужно суть системы мотивации донести до каждого человека, до каждого исполнителя», — настаивает Геннадий Сахаров. — Мы сделали колоссальную работу, подготовили кучу документов, они очень хорошие, они прошли экспертизу Минстроя, там создана рабочая группа. Но оказалось, что самое главное - переломить психологию людей. И это гораздо сложнее, чем разработать документы».
По оценке Геннадия Сахарова, дальше других продвинулся во внедрении системы петербургский «Атомпроект». Гендиректор предприятия Сергей Онуфриенко уверен, что первые выплаты премиальных поднимут уровень доверия сотрудников к системе мотивации сразу до 100 %. К тому же ОЦКС предложил запустить несколько небольших пилотных проектов. «Люди в ближайшие два-три месяца выполнят проекты и получат премию. Так мы покажем, что это действительно работает», — объяснил директор по капловжениям «Росатома».
Почему система мотивации не заработала? Нет достаточной информированности непосредственно инженеров-проектировщиков. Необходимы дополнительные дни информирования, семинары. Неизвестность пугает: есть опасения, что в перспективе возможно снижение оплаты труда проектировщиков. Конференция была полезной. Новый подход к организации кроме командообразующего эффекта придал мероприятию определенную динамику. К сожалению, формат параллельных секций не позволяет принять участие в обсуждении всех тем. Можно чаще проводить более короткие заседания, семинары с вынесением на обсуждение ограниченного количества вопросов. Александр Яшкин, директор по проектному производству НИАЭП
Затраты «Росатома» на проектирование объектов в России и за рубежом до 2030 года могут составить 400 млрд рублей. Естественно, госкорпорация заинтересована, чтобы эти средства расходовались c умом. Однако на данный момент эффективность работы проектировщиков вызывает вопросы, притом что уровень зарплат в проектном комплексе «Росатома» позволяет привлекать лучших специалистов. ОЦКС проанализировал исполнение инвестиционной программы в 2014 году и выявил, что почти половина нарушений так или иначе связана с проектированием. Основная проблема - низкая проработка технических решений. В результате уже в ходе реализации проекта продолжается его доработка, что вызывает цепную реакцию на следующих этапах. Печально, но факт: фраза «лучший проект - это проект, который выполнен, оплачен и не строится» стала расхожей шуткой.
ОЦКС сравнил финансовые показатели атомных проектных организаций и проектных организаций из смежных отраслей, преимущественно электроэнергетики. Доходы их сопоставимы, но маржинальность в атомной отрасли существенно выше. «Продукция, которая выдается сегодня нашими проектными институтами, довольно дорогая. Вывод один: нам нужно, в том числе, пересматривать вопросы ценообразования», — отметил Геннадий Сахаров.
Стратегия «Росатома» предполагает сокращение к 2019 году сроков строительства атомных станций до 48 месяцев, сроков проектирования — до 24 месяцев, снижение капитальных затрат на 15 % по сравнению с проектом ВВЭР-ТОИ. И без оптимизации работы проектировщиков этих показателей не достичь, подытожил глава ОЦКС.
В каком направлении можно двигаться, продемонстрировали крупнейшие организации комплекса. По мнению директора по проектному производству НИАЭП Александра Яшкина, залог успеха - типовые решения и бережливое производство. Принятая в НИАЭП программа оптимизации предполагает за два года почти на треть повысить такие показатели, как производительность труда, срок выдачи рабочей документации, число корректировок рабочей документации, срок, затрачиваемый инженером на действия с добавленной стоимостью. Основной инструмент - офисная ПСР. Подход уже применяется в проекте Белорусской АЭС, впоследствии этот опыт планируется распространить на Курскую АЭС-2.
Еще один инструмент повышения эффективности работы и мотивации - переход на недельно-суточное планирование, а также нормирование рутинных операций. Для этого нужно создать банк данных повторяемых работ. Кроме того, лучшие сотрудники должны поощряться — знаками отличия, включением в кадровый резерв, считает Александр Яшкин.
Гендиректор ГСПИ Вячеслав Галушков предлагает создать многоуровневую систему контроля качества ПИР и сформировать отдел внутренней экспертизы проекта, разработать и внедрить классификатор кодов замечаний, несоответствий. Кроме того, решению части проблем поможет система типовой документации на базе унифицированных решений, учитывающая основные требования заказчика, считает Вячеслав Галушков. Причем применение такой системы возможно даже для уникальных объектов - за счет унификации отдельных решений.
С самого начала организаторы конференции нарушили привычное представление о подобных мероприятиях. Участников рассадили по пять-семь человек и уделили 15 минут знакомству. Ведущий предложил посчитать общий трудовой стаж в отрасли для каждого стола: выяснилось, что этот показатель колеблется от 30 — 40 до 110 лет и выше. А максимальный «возраст» стола составил 144 года. Так организторы подняли тему разницы поколений. «Бизнес молодеет, появляется все больше людей другой формации, которые практически родились с AutoCAD в руках и никогда не пользовались кульманом. Для них это норма. И это ускоряет процесс мышления, они быстрее и проще находят информацию, — комментирует бизнес-тренер, партнер компании EveryCo Эдуард Абдульманов. - Но они и требуют большего. Поэтому, пользуясь старыми методами, мы нарушим коммуникацию, взаимодействие с этими людьми».
Выступления спикеров перемежались командообразующими модулями. В ходе одного из них Эдуард Абдульманов рассказал, как у людей сформировалась привычка к фотографированию, показал, как эволюционировал телефон. «Мы хотели донести основную мысль: изменения происходят вне зависимости от нашего отношения к ним. Мы можем отвергать, не пользоваться новыми технологиями, но они все равно входят в нашу жизнь», — пояснил собеседник «СР».
В рамках другого модуля участников разбили на группы и поставили задачу за ограниченное время построить магистраль — конструкцию для транспортировки мяча. Каждая группа отвечала за свой участок, в конце участки нужно было состыковать, чтобы мяч по всей магистрали прошел без задержек.
«В теории обучения есть такой раздел - андрогогика. В ней одним из принципов развития и вовлеченности в процесс взрослых людей является умение на практике попробовать те теоретические исследования, о которых ведется речь. Очень важно не просто посмотреть на теорию со стороны, а апробировать ее в реальных действиях, проверить, что в ней работает, а что не работает. Кроме того, нам было важно поддерживать внимание людей на высоком уровне. Мозг выключается в режиме длительной однотипной работы, например, поэтому нужна смена активности. Таким образом мы расширяем как возможности оперативной памяти, так и вообще возможности включения человека в какую-либо деятельность. Также мы задействуем разные каналы восприятия», — объяснил Эдуард Абдульманов.
Размяв мозги, на следующий день участники конференции разделились по круглым столам. Обсуждали донастройку системы мотивации, в частности, как лучше проводить начисления - через фонд оплаты труда или, например, через резервный фонд. Дискутировали по поводу снижения порога вознаграждения: с одной стороны, 5 % от стоимости проекта сооружения АЭС - это колоссальные деньги, а с другой — если с помощью конкретного проектного решения удастся несколько миллионов сэкономить - это ведь тоже заметная польза для отрасли. Анализу подверглись аспекты типового проектирования и применения инновационных методов, взаимодействия заказчика, проектировщика и надзорных органов. Звучали здравые вопросы и рациональные предложения, но к окончательному решению по системе мотивации эксперты не пришли — договорились создать рабочую группу и продолжить донастройку механизма.
Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.
В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.
Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.
За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.
Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.
Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.
Рис.1. Типовая команда проекта
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
Рис.2. Функциональная структура
Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
Рис. 3. Проектная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.
Рис. 4. Матричная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.
Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.
Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.
Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.
«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.
Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.
Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.
Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.
Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.
Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.
Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.
Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.
Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.
Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.
Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.
Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.
Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.
Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:
Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.
Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.
Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).
Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.
Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.
Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.
Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.
Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.
Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).
Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта
Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.
Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.
Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.
По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.
Вот основные правила написания миссии:
В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.
Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:
Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.
Михаил Юрьевич Рыбаков
Просмотры: 17 503
Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.
Поэтому переходим сразу к делу.
Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.
Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: “Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!”. Отвечу категорично: “Можно!”.
Теперь – к делу…
Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.
Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что “концептуально твердо”- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.
Структурно все проекты одинаковы!
Проект – это всегда:
Что придает реальную эксклюзивность проектам…
Масштаб проекта
Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, – требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.
По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.
Реальная проблема, с которой можно столкнуться – построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.
В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.
В реальности в компаниях так и происходит – менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:
Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…
К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ – не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго – хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.
А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, – утвержденный бюджет…
Степень неопределенности
Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:
Как это выглядит:
Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.
Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.
И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:
Проект на проект, проектом погоняет…
Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:
И всем этим управляют сверх-человеки – ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.
Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.
Идем сверху-вниз…
ТОП-менеджеры – это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.
Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли – тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.
то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании – встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.
Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании
Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:
Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.
Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении “по понятиям”)
Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов – абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.
Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки – это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.
У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача – довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.
К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.
Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, “дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул”, на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям…
Но посмотрите на функционал данного подразделения… Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:
Что еще наполняет их жизнь:
Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.
Как можно разорвать этот замкнутый круг – собирать данные непосредственно на местах их появления.
Банальность? – Да!
Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:
Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов – каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта
Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.
Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо – эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.
Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:
Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.
Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности…
Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам – тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.
Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).
Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.
Хороший вопрос: “Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?”
А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта
Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.
Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус…
Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника
…Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.
Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.
Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.
Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:
Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности
Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.
Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса – реализация проектов развития).
Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция – масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?
Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.
Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта
Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства
Бонус участнику проекта может начисляться:
1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)
Базой для начисления бонуса может служить:
2. За факт закрытия дочерних работ этапа – для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов
База для начисления бонуса:
Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа
% от бонусного фонда по работам, образующим этап
3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа – эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)
4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.
Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.
Нужно что-то переделать, кому-то помочь – единственный сдерживающий фактор – персональная вредность сотрудника.
Главное, чтобы перед глазами был денежный “пинарик” – либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо – не ждем:
Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса
Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд – страх, что это можно “не смочь” посчитать.
Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.
Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:
Нет повода для споров с сотрудниками – они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.
Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.
Это может быть:
Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.
Самое главное:
