Начнем описание каждой группы клиентов из предложенной классификации с «системных интеграторов». К этой категории относятся компании, занимающиеся «системной интеграцией», т.е. не просто продажей компьютерной техники, а поставкой своим заказчикам законченные решений.
Под этим может пониматься автоматизация отдельных бизнес-процессов и подразделений клиента или автоматизация всего предприятия в целом. В любом случае эти компании стараются придерживаться комплексного подхода в решении любой проблемы клиента. Такие компании занимаются сетевыми и телекоммуникационными проектами различной сложности. Они используют в своих проектах тяжелую и сложную современную компьютерную технику, требующую глубоких знаний и навыков в ее инсталляции и обслуживания. С широким распространением Интернета и телекоммуникационных решений все больший акцент в проектах от чисто компьютерной и локально-сетевой составляющей переходит к глобальным сетям, интеграцией решений с Интернетом и телефонией. Примером типичной работы системного интегратора может служить поставка АСУ на любом предприятии: прокладка кабельной сети, установка необходимого сетевого оборудование, инсталляция персональных компьютеров и серверов, установка необходимого программного обеспечения и включение компьютеров в одну или несколько локальных сетей, интеграция с уже имеющимся компьютерным и телекоммуникационным оборудованием, инсталляция офисных АТС, связь между филиалами предприятия; установка, отладка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием, бухгалтерских, складских программ. В последнее время все чаще компании этой группы предоставляют своим клиентам и консалтинговые услуги.
Клиентами «системных интеграторов» являются промышленные, государственные, коммерческие, торговые и иностранные предприятия. Системные интеграторы работают на В2В рынке, предоставляя свои услуги только юридическим лицам. Заказчиками этих компаний являются разные по величине собственного бизнеса и стоящей проблемы автоматизации фирмы, с разным уровнем подготовленности персонала и т. д.
Описание бизнеса системного интегратора
От величины этих клиентов зависят сложность и объемы поставляемых решений. В среднем нормальным проектом считается проект стоимостью от 100 тыс. долл. Таких проектов у сильного регионального системного интегратора может быть до десятка в год. Сейчас, когда начинает улучшаться экономическая ситуация в России, все больше и больше проектов идет от промышленных предприятий. С появлением денег в реальном секторе экономики доля таких заказов должна резко возрасти.
Ядром системных интеграторов является группа профессионалов, технически грамотных, постоянно совершенствующих свои навыки в области компьютерных знаний. Если говорить о крупных системных интеграторах, то это, как правило, компании со стажем и опытом работы на рынке. Главное для таких компаний - это репутация, поэтому большинство из них имеет за плечами ряд успешных проектов, дорожит своими кадрами, технологиями, know-how и т. д. Очень много внимания уделяется обучению и сертификации специалистов. В своих проектах для системных интеграторов важной составляющей является не только стоимость оборудования, но и возможность поставки и установки его в срок. Очень большое внимание уделяется обслуживанию и поддержке работоспособности оборудования.
Молодые, недавно появившиеся компании, занимающиеся системной интеграцией, также являются заметными игроками на этом рынке. Обычно это группа активных и профессиональных сотрудников, отделившихся от уже существующей компании, но сохранивших контакты с клиентами, представляющих структуру и правила этого рынка. Среди персонала у системных интеграторов есть сотрудники, которые не занимаются технической поддержкой проектов, а целенаправленно работают с клиентами, налаживая с ними неформальные связи.
Реалии современного российского бизнеса таковы, что большинство крупных проектов не обходятся без того, что принято называть «откатами», «взятками» и т. д. Это особенно распространено в секторе государственных и промышленных предприятий. При организации подобных схем этим компаниям необходимы особые финансовые схемы, позволяющие упростить данные процессы. Но несмотря на это, именно системные интеграторы являются неким «локомотивом» современной российской IT-индустрии. Именно сотрудники этих компаний нацелены на совершенствование своих знаний, требуют активной технической и информационной поддержки. Системные интеграторы, как никто другой, заинтересованы в технической консультации и консалтинге их проектов. Очень часто таким компаниям требуется поддержка со стороны вендора, так как поставка сложного, а иногда и уникального оборудования требует наличия знаний и умений, которыми они не обладают, но которые могут им предоставить вендоры.
Разноуровневые каналы и управление продажами в них: отраслевой опыт
Реализация крупных проектов требует от системного интегратора значительных финансовых ресурсов. Не всегда их заказчики имеют средства на оплату всего проекта в срок. Тогда системные интеграторы вынуждены обращаться за поддержкой к своим дистрибьюторам, партнерам и вендорам. Реализация крупных проектов, как правило, сопряжена с определенными финансовыми рисками. Стандартом для этого рынка стала частичная предоплата проектов и финальная оплата только после сдачи проекта. Следовательно, большую часть работы системные интеграторы делают, используя собственные оборотные средства или привлекая финансы извне, но не деньги заказчика.
Организационная структура большинства системных интеграторов включает подразделения, которые занимаются закупкой техники, ее продажей и инсталляцией, обслуживанием и ремонтом. Эти компании очень осмотрительны в выборе поставщиков и продаваемого оборудование. Системные интеграторы неохотно переходят с одной продукции на другую. Обычно сотрудники, занимающиеся продажей и обслуживанием данного оборудования, в совершенстве знают именно его и переход на новые стандарты, нового производителя или поставщика воспринимают настороженно, так как это потребует от них переучивания, овладения новыми знаниями, технологиями и т. д. Частота и объемы закупок системных интеграторов обычно зависят от частоты и величины их собственных проектов.
Бизнес этих компаний не предусматривает наличия больших складских запасов. Обычно на складе они держат оборудование, необходимое для поддержания текущей работы их клиентов, или же оборудование, необходимое для экстренной замены вышедшего из строя. Но это скорее исключение, чем правило, так как требует привлечения отдельных финансовых ресурсов. В плане информационной поддержки системных интеграторов больше интересуют сроки поставок, бэклог заказанного оборудования, чем товар на складе. Цена, как правило, обсуждается под каждый конкретный проект.
Итак, системные интеграторы - это компании, занимающиеся поставкой законченных решений на базе компьютерного и телекоммуникационного оборудования, с достаточно большим бизнесом, закупающие, как правило, определенное оборудование в объемах и с частотой, требуемых в их проектах. Специалисты этих компаний в состоянии не просто осуществить продажу, а предложить своим клиентам обоснованное и законченное решение, способное эффективно решить проблему заказчика. Системные интеграторы работают на В2В рынке, дорожат отношениями со своими партнерами, придерживаются в своих проектах определенных технических решений, развиваются и растут вместе со своими клиентами.
Описание бизнеса розничного продавца
Аннотация.
В статье автор проводит анализ вертикальной интеграции, как одной из наиболее эффективных стратегий роста для современных компаний. Автор подробно исследует виды вертикальной интеграции, обосновывает причины их использования, а также преимущества и недостатки каждой их них.
Ключевые слова:
стратегия, вертикальная интеграция, стратегии роста, доля рынка, поставщики, потребители, продукция, дистрибьюторы, рынок.
В истории экономики, 50-е годы XX века принято ознаменовать как период возникновения вертикальной интеграции. Потому как, в это время существовали только монополии, которые по своей сущности и являлись вертикальной интеграцией. Сегодня существуют множество определений «вертикальной интеграции» в современной научной литературе.
Другие под вертикальной интеграцией понимают метод, с помощью которого компания способна создать (интегрировать) свои собственные входные этапы технологической цепочки (интеграция «назад») или выходные ее этапы (интеграция «вперед»).
Существует и такое определение «вертикальная интеграция включает в себя дополнительные технологические стадии переработки продукта (последующих или предшествующих), за счет расширения границ фирмы» .
Как показало проведенное исследование, страны, которые использовали вертикальную интеграцию, намного опережали остальных по многочисленным экономическим показателям.
Определенно можно утверждать, что вертикальная интеграция считается одной из альтернатив стратегии роста, которую принято называть наступательной стратегией, т.е. ее можно отнести к стратегиям, обеспечивающим компании внешний рост. Иногда ее еще называют межотраслевой интеграцией.
Данная стратегия, является наиболее выгодной в сегментах экономики, с быстросменными и быстро-развивающими технологиями, когда продукция стратегического бизнес элемента или компании, готовится к выходу на рынок, то продукт или компания считаются еще не освоенными, поэтому в жизненном цикле товара, они будут находиться на стадии развития . Помимо вышеизложенного интеграция влияет на повышение надежности поставок или дистрибъюцию, при этом сокращая операционные издержки.
Основными критериями выбора типа вертикальной интеграции являются: доля рынка, скорость роста, объем продаж и доход .
К первому блоку следует относить такие ситуации, в которых проведение трансакций в пределах одной компании будет намного эффективней, чем в тех случаях, где компания не будет являться единым целым . Проще говоря, необходимо сделать так, чтобы расходы изготовляемого продукта внутри компании были ниже, чем затраты при покупке данного продукта на рынке.
Вторая группа охватывает ситуации, которые связаны с увеличением финансовых показателей .
Но перед тем как затеять, вертикальную интеграцию, компания обязана ответить на вопрос: не ухудшит ли она свое текущее положение путем перехода в новые отрасли. Так как, новые структурные процессы в компании могут усложнить контроль и управление над ними, они также способны привести к увеличению роста издержек.
Благодаря объему интеграции, можно определить: будет ли компания проводить полное или частичное интегрирование или же совсем откажется от интеграции.
Исходя от направления движения компании , вертикальная интеграция подразделяется на следующие виды: обратная , ее еще называют «интеграция назад» (backward integration) и прямая , которую называют «интеграция вперед» (forward integration) . Помимо вышеизложенного существует также и сбалансированная интеграция (balanced integration), протекающая сразу по двум направлениям, тем самым, сочетая обратную и прямую .
Прямая вертикальная интеграция представляет собой рост компании путем покупки предприятий-потребителей. Данная стратегия осуществляется, когда компания стремится захватить большую долю рынка, тем самым достичь более высокую экономию от эффекта масштаба. Она реализуется благодаря усилению функции контроля за счет таких структур, которые находятся между предприятием и потребителем продукции. Системы распределения продукта и продажи являются как раз такими структурами .
Поэтому прямая интеграция осуществляется за счет создания своих сетей распределения продукции, для того чтобы обеспечить контроль над каналами дистрибуции. И связано это с тем, что отсутствие такого контроля может послужить основой накопления запасов товаров, которые способны привести производство к частичной или неполной загрузке, что может стать причиной нестабильного выпуска продукции, отсутствия рычагов влияния на снижение конечных расходов.
С увеличением сети Интернет «вперед» интеграция получила широкую популярность. Большинство компаний-производителей создают собственные онлайн-магазины, продавая свою продукцию потребителям, тем самым, минуя посредников.
Как показал проведенный анализ, интеграция «вперед» наиболее эффективна, если: в промышленности мало качественных и доступных дистрибьюторов; розничные фирмы и дистрибьюторы имеют достаточно высокую прибыль; дистрибьюторы являются ненадежными, слишком дорогими и не способны удовлетворить потребность, которая ставит компания; существуют ожидания, значительного роста отрасли; существуют преимущества в стабильном производстве и распределении; у компании достаточно возможностей и ресурсов чтобы управлять новым бизнесом.
Вертикальная интеграция «назад» выражается в росте предприятия за счет приобретения компании или нескольких компаний, выступающих поставщиками, также может реализоваться благодаря усилению контроля над собственными поставщиками . Компания использует такую стратегию интеграции, стараясь вести более эффективную политику в плане экономии издержек, тем самым, сохрания стабильное поступление ресурсов.
Обратная стратегия интеграции полезна тогда, когда: текущие поставщики слишком дороги или ненадежны; существует только несколько поставщиков в основном мелких; промышленность расширяется достаточно стремительно; поставщики имеют высокую прибыль; компания владеет необходимыми ресурсами и возможностями при создании нового бизнеса.
В зависимости от того, кто является инициатором вертикальной интеграции, ее следует разделять на: прогрессивную , когда поставщик пытается установить контроль над потребителями и регрессивную , когда потребитель пытается контролировать поставщика.
Также вертикальная интеграция подразделяется на квазиинтеграцию и полную.
При полной интеграции весь произведенный продукт, на какой-то определенной стадии, без вовлечения какой-либо еще стороны переходит на следующую стадию.
А квазиинтеграция - это узкая вертикальная интеграция, которая возможна в таких формах как: совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на технологии, франчайзинг, контракты на длительный период .
Как показало проведенное исследование, у вертикальной интеграции есть свои преимущества и недостатки.
К основным преимуществам вертикальной интеграции можно отнести: снижение затрат за счет ликвидированных затрат при покупке на рынке; улучшение качества поставок; возникновение возможности приобретения через интеграцию необходимых ресурсов; образование большей доли рынка; улучшение координации в цепочке поставок; обеспечение каналов распределения; инвестиции облегчаются (переходят) в специализированные активы (человеческие и физические, сайт); у компании появляются возможности приобрести новые компетенции .
Что касается недостатков вертикальной интеграции, то к ним, прежде всего, можно отнести: образование более высоких расходов, из-за чего компания может управлять новыми видами деятельности недостаточно эффективно; появление каналов распределения, которые приводят к ухудшению качества продукции и снижению эффективности за счет отсутствия конкуренции; увеличение высоких инвестиций и бюрократии, что приводит к снижению гибкости; определение высокого потенциала для юридического последствия благодаря размеру (вследствие чего организация способна стать монополистом); образование новых компетенций, которые могут столкнуться со старыми, что приведет к невыгодному положению.
Таким образом, вертикальная интеграция помогает предприятию улучшить производственный потенциал и одновременно сократить расходы, сосредоточиться на качестве во всех сферах деятельности, поддерживая и увеличивая рентабельность, применяя систему эффективной ценовой дискриминации. А самое главное, с помощью вертикальной интеграции создается барьер для входа новых конкурентов на рынок, что позволит монополизировать рынок сбыта предприятию.
1. Спрос на интеграционные технологии постоянно растет. Еще два года назад российский заказчик слабо представлял себе, что такое интеграционные технологии, и чаще всего описывал их как совокупность протоколов для передачи данных (FTP, HTTP) либо синхронизацию данных в различных программах с помощью API или встроенных средств. Теперь приходит понимание того, что такое комплексные средства интеграции приложений, и их преимуществ. Крупным предприятиям нужно интегрировать десятки приложений, причем часто это осознается в момент перехода с унаследованных, старых систем на новые. Такую задачу миграции данных со старых систем можно решить, интегрировав старые и новые системы в единый комплекс.
Однако в дальнейшем люди понимают, что обмен данными возможен между любыми программами, и это сильно упростит им работу, а следовательно, уменьшит накладные расходы. Таким образом, задачи интеграции приложений перерастают в задачи бизнеса - уменьшение накладных расходов при обмене информацией, снижение влияния человеческого фактора при переносе данных, использование непротиворечивой информации из различных систем. Все это повышает эффективность управления бизнесом, позволяет сохранить инвестиции, уже вложенные в другие системы, за счет объединения их в единый комплекс.
2. Одна из основных задач - это построение транспортной среды между филиалами компаний. Как правило, крупные заказчики имеют множество территориально распределенных филиалов и нуждаются в оперативном обмене информацией между ними и головной компанией. Это сложная задача, требующая комплексного подхода. Ведь мало подключить все филиалы к единой сети или к Интернету - такое подключение не будет гарантировать доставку информации и, тем более, оперативность и безопасность доставки. Здесь необходима система гарантированной доставки сообщений, причем доставка должна происходить однократно (для обеспечения безопасности) и в реальном времени.
Малым и средним компаниям чаще всего необходимо связать между собой несколько различных программ, чтобы наладить обмен информацией между функциональными подразделениями, например, отделом приема заказов, бухгалтерией, складом, отделом доставки и т. д.
3. Наши решения основываются на продуктах четырех компаний - лидеров на рынке интеграционных продуктов, по оценкам независимых аналитических компаний. Это компании IBM, Tibco, Oracle и Microsoft. Все их продукты имеют свои преимущества, которые мы учитываем, давая рекомендации заказчику:
4. Для соединения интеграционной среды с различными приложениями используются специальные программы - адаптеры. Главное затруднение при внедрении интеграционных технологий - отсутствие адаптеров для программ отечественной разработки. Практически все российские компании используют отечественные программы, поэтому приходится разрабатывать адаптеры для таких систем самостоятельно. Конечно, все производители интеграционных платформ предусмотрели специальный инструментарий для разработки адаптеров, но все же это влияет на сроки внедрения интеграционных решений.
Часто есть возможность обойти это затруднение. Так как большинство российских разработок используют стандартные базы данных (например, "1С:Предприятие" работает либо с файловой базой данных, либо с Microsoft SQL), можно подключиться к базе данных напрямую, исключив само приложение. В описанном примере можно работать напрямую с базой "1С:Предприятие", используя адаптер для файловых источников данных или для Microsoft SQL. Но все же удобнее использовать специальные адаптеры для приложений, в данном случае предназначенные именно для "1С".
1. Спрос на технологии интеграции со стороны российских заказчиков за последнее время существенно не изменился. Он, как всегда, зависит от особенностей конкретного проекта и степени автоматизации бизнеса заказчика. Практически каждый проект разработки ПО для крупных компаний, в которых все основные бизнес-процессы уже автоматизированы, содержит элементы интеграции. В то же время отдельных проектов, направленных исключительно на интеграцию систем, нет.
2. Говоря о проектах интеграции, их удобнее всего классифицировать по типам в соответствии со слоями классической трехуровневой архитектуры системы: это интеграция на уровне баз данных, серверов приложений и клиентских частей. Наиболее распространены проекты интеграции на уровне серверов приложений и баз данных, тогда как интеграция на уровне клиентских частей осуществляется достаточно редко и связана главным образом с Web-приложениями, которые встраиваются в корпоративный портал.
Если говорить о разных категориях клиентов, то среди малых предприятий в большей степени востребована интеграция на уровне баз данных, что позволяет обеспечить достаточно простой обмен информацией между разными программными продуктами. Средние и крупные компании, как правило, заказывают работы по проведению интеграции на уровне серверов приложений, с целью обеспечения поддержки новых бизнес-процессов.
3. Сегодня все лидирующие производители в области средств разработки ПО - Microsoft, Oracle, IBM и другие - имеют в своем арсенале средства интеграции. Поэтому для проектов, в рамках которых интегрируются приложения, обычно используются возможности уже работающих в системе программных продуктов. К примеру, при внедрении нашей системы электронного документооборота в МТС мы провели интеграцию системы электронного документооборота с корпоративным внутренним порталом компании и системой технической поддержки внутренних пользователей с помощью встроенных средств Lotus Notes.
Достаточно востребованная на рынке технология - Web-сервисы. В настоящее время наши специалисты реализуют проект, в ходе которого для решения задач интеграции применяются Web-сервисы, разработанные на платформе Microsoft .NET.
4. Современные средства интеграции достигли довольно высокого технического уровня, и проблемы при их применении возникают редко. Незначительные сложности еще имеют место при интеграции приложений, разработанных на разных платформах (NET - Java). Однако, думаю, в ближайшем будущем эти трудности будут преодолены. В то же время достаточно часто проблемы при интеграции приложений возникают у заказчиков из-за неподготовленности персонала к неизбежному следствию таких проектов - изменениям в существующих бизнес-процессах.
1. Спрос появился и стремительно растет. Вызвано это тем, что многие предприятия и организации пережили этап "лоскутно-кусочной-сфокусированной" автоматизации и теперь озаботились проблемами повышения эффективности эксплуатации имеющегося оборудования и ПО. Интеграция как раз и решает эти проблемы - за счет устранения повторного ввода данных, объединения различных систем в единые бизнес-процессы, уменьшения затрат на обучение пользователей и т. д.
2. Характерные задачи на данный момент - организация обмена данными между различными приложениями и информационными системами, а также создание унифицированных рабочих мест и точек доступа на основе порталов. Постепенно появляется спрос на более сложные проекты - интеграцию различных информационных систем для автоматизации единых бизнес-процессов. От размера компании-заказчика зависит сложность задач - чем больше организация, тем больше в ней "зоопарк" ПО и оборудования, и тем острее проблемы повышения эффективности, тем сложнее применяемые решения.
3. КРОК применяет портальные решения Microsoft SharePoint Portal Server и IBM WebSphere Portal Server, интеграционные продукты семейства IBM MQ, Microsoft BizTalk Server и MSMQ, системы автоматизации бизнес-процессов компании SourceCode (k2.Net), средства интеграции данных компаний Informatica и Microsoft и т. д. Выбор конкретного интеграционного продукта определяется большим количеством факторов, и универсальных решений тут нет.
4. Интеграционные проекты, как правило, сопряжены с изменением бизнес-процессов компании и затрагивают несколько подразделений заказчика. Поэтому сложности обычно связаны с необходимостью тщательного планирования и проектирования этого вмешательства. Технологические проблемы в таких проектах вторичны (естественно, при грамотном выборе и применении интеграционных продуктов).
1. За последний год спрос на внедрение интеграционных решений со стороны российских заказчиков возрос и при этом претерпел некоторые изменения. Компании хотят не только решить текущие задачи, но и учесть перспективы развития бизнеса, понимая роль развития ИТ-инфраструктуры в развитии всей организации в целом. Сейчас бизнес становится намного более требовательным к ИТ. Если раньше, как правило, требовалось решение конкретной задачи и его достаточно было выбрать из имеющихся на рынке и реализовать, то сейчас чаще выдвигаются требования автоматизации сквозных бизнес-процессов, затрагивающих множество включенных в эти процессы людей и прикладных систем. Значительно вырос уровень специалистов, отвечающих за развитие ИТ-инфраструктуры в компаниях. Заказчики стремятся добиться реального эффекта от применения ИТ.
2. Наши клиенты - крупные компании, в которых ИТ - это мощный инструмент, обеспечивающий развитие бизнеса, и этот инструмент должен эффективно работать. Основные задачи, которые встречаются практически у любого клиента, - это интеграция данных, хранящихся в различных системах, а также автоматизация ключевых бизнес-процессов с использованием инфраструктурного ПО. Одним из важных требований при решении интеграционных задач становится оперативный контроль за выполняемыми процессами и потоками данных, передаваемыми между интегрированными системами. При этом все чаще требуется, чтобы этот контроль был удобен для бизнеса, позволял быстро реагировать на текущую ситуацию.
3. Мы используем в первую очередь решения ВЕА Systems, чьи продукты, бесспорно, в числе лидеров на рынке инфраструктурного ПО. Сервер приложений, средства интеграции и разработки, портал - продукты, поставляемые под маркой WebLogic, получили множество призов и наград от мировых экспертов. Сегодня ВЕА предлагает готовые к использованию решения для развертывания сервис-ориентированной архитектуры - семейство кросс-платформенных продуктов AquaLogic. AquaLogic - это полная, оптимизированная и унифицированная платформа для успешного внедрения SOA, включающая в себя продукты для развертывания и управления сервисами, построения бизнес-процессов и приложений независимо от уже используемых у клиента систем, решений и платформ - J2EE, .NET, IBM, SAP, Oracle и т. д.
4. Специфика внедрения интеграционных технологий состоит в уникальности комплекса эксплуатируемых у заказчика систем, в присутствии множества участников проекта со стороны как заказчика, так и поставщиков эксплуатируемых систем. Еще один очень важный момент - изменяющиеся требования заказчика. Достаточно распространена ситуация, когда на промежуточных этапах реализации проектов взгляды заказчика меняются, расширяются требования. Увидев первые преимущества от интеграции, заказчик выдвигает новые идеи, новое видение целей и задач. И здесь осознаются преимущества инструментария и технологий ВЕА, позволяющих быстро вносить изменения и получать наглядные результаты.
| Константин Анисимов
, директор департамента технического маркетинга и поддержки продаж, "Микротест" (http://www.microtest) |
1. В сфере интеграции бизнес-приложений наблюдается хорошая динамика спроса, связанная с тем, что заказчики стали более гибко подходить к проектированию прикладной инфраструктуры и не стремятся "покрыть" все бизнес-процессы одним решением. Вместо этого крупные клиенты все чаще всерьез рассматривают вариант ИТ-ландшафта, в котором разные бизнес-задачи решаются разными приложениями с грамотной интеграцией. Такой подход позволяет не только выбрать для каждой бизнес-задачи лучшее ИТ-решение в своем классе, но и зачастую добиться значительной экономии средств.
2. Основная задача, характерная для всех проектов, заключается в понимании специфики бизнеса заказчика, максимальной ориентированности на клиента, стремлении предложить заказчику оптимальное решение, которое сочетало бы в себе и соответствие требованиям его бизнеса, и удобство пользования, и возможности дальнейшего развития. Типичная интеграционная задача крупного холдинга - консолидация финансовой информации по предприятиям, входящим в холдинг. Задача усложняется, если на предприятиях холдинга внедрены разные бизнес-приложения от разных вендоров. Однако у нас существует ряд решений этой задачи с использованием технологий SAP и Cognos.
Говорить о различиях интеграционных проектов для клиентов малого и среднего бизнеса пока преждевременно, поскольку число таких проектов невелико. Но для нас каждый проект важен и имеет свою специфику безотносительно к величине бизнеса. На успешность проекта зачастую большее влияние оказывает такой фактор, как уровень организационной зрелости предприятия. Чем он выше, тем более заинтересованы сотрудники заказчика в скорейшей и успешной реализации проекта, тем плодотворнее и интереснее протекает совместная работа.
3. В практике компании "Микротест" наиболее популярны интеграционные решения в прикладной области, построенные на платформах SAP NetWeaver и Cognos ReportNet. Помимо прикладного ПО, наша компания обеспечивает построение адекватной вычислительной инфраструктуры и систем хранения данных с использованием решений Network Appliance, Sun Microsystems, HP, Hitachi. Такая многовендорность позволяет гибко подходить к потребностям заказчиков, предоставляя комплексное решение "под ключ".
4. Определенную проблему представляет собой слабая формализация бизнес-процессов на российских предприятиях, которая мешает внедрению многих эффективных ИТ-решений, в частности, ERP-систем. Кроме того, в разряд "подводных камней" можно отнести случаи, когда в ходе реализации проекта фантазия заказчика начинает бурно работать, проект приходится переписывать практически заново. Но, разумеется, такая фантазия все равно лучше, чем бытовавшее до недавнего времени общее нежелание перемен. ИТ-рынок растет, становится более развитым, и это отрадно.
1. Спрос на интеграционные технологии показывает устойчивый рост, поскольку растет ИТ-рынок. Доля услуг в интеграционных проектах также увеличивается.
В то же время спрос стал более "размытым". Иными словами, если раньше заказчика интересовала какая-либо конкретная задача, например, построение сети передачи данных, создание центра обработки данных, внедрение средств технической безопасности и т. д., то сегодня его интересует комплексный проект, направленный на повышение эффективности основной деятельности за счет внедрения современных технологий. И заказчик не начнет проект до тех пор, пока ему не будет понятно, какую реальную финансовую выгоду он получит от внедрения и в какие сроки.
Практически все технологии, которые раньше предлагали поставщики ИТ-услуг, сегодня востребованы рынком. А вот спрос на комплексные решения в сфере автоматизации, специализированные отраслевые технологические решения (SCADA-системы, АСУ ТП, СТО) заметно вырос.
2. Первая и основная задача проекта, которую перед нами ставит заказчик, - повышение эффективности его бизнеса. И чем крупнее клиент, тем эта задача становится более выраженной. Сеть ради сети, например, уже почти никто не строит. Если малые предприятия еще иногда это практикуют, то средние и крупные - уже нет.
У большинства заказчиков сегодня уже внедрен ряд информационных и технологических систем. Поэтому следующая их задача - интеграция всех новых систем с внедренными ранее. Это означает, что мы должны четко вписать строящуюся или модернизируемую систему в тот комплекс систем и задач, который уже имеется у заказчика.
Большинство крупных заказчиков сегодня работают с одним генеральным подрядчиком. Заказчик не хочет вести проект одновременно с 10-15 исполнителями. Он хочет иметь на генподряде компанию, которая решит все поставленные задачи, даст технико-экономическое обоснование проекта, предложит удобные схемы привлечения инвестиций под проект. В понятие "генподряд" сегодня мы включаем все - и вопросы финансирования проекта, и управление субподрядчиками, и собственно интеграцию систем, и дальнейшие вопросы эксплуатации и поддержки внедренных решений.
3. Мы - мультивендорная компания, на сегодняшний момент у нас подписано около 20 партнерских соглашений с вендорами, что позволяет нам под конкретный проект предложить заказчику сразу несколько решений, отвечающих его требованиям. Наши партнеры - это компании Alcatel, APC, Barco, Cisco Systems, Check Point, Computer Associates, Dell, Elteco, Emerson Process Management, Ericsson, IBM, General Electric, HP, Microsoft, MGE UPS Systems, Motorola, Nortel, RIT, Sсhneider Electric, Siemens, Symbol и другие.
4. "Подводные камни" встречаются практически на каждом этапе интеграционного проекта. Ошибки в ходе проекта могут свести на нет весь эффект от внедрения ИТ. Поэтому мы ответственно подходим к реализации каждого этапа проекта и организации работ. Это относится и к выбору интеграционного решения, и к взаимодействию с поставщиками оборудования и ПО, и к организации работы с субподрядчиками, и к проработке схем финансирования проекта. Избежать множества проблем позволяет четкое понимание цели внедрения, а также знание бизнеса заказчика и отрасли в целом. Ну и, конечно, необходимо иметь опыт ведения масштабных интеграционных проектов.
1. Для анализа спроса на интеграционные решения нужно оценить ситуацию, в которой сейчас находятся многие компании. С одной стороны, "лоскутная" автоматизация и разрозненность корпоративных приложений - типичные характеристики информационных систем. С другой - постоянно меняющиеся условия рынка и бизнес-процессы ставят перед ИТ-подразделениями задачу максимально сократить время реакции бизнеса на любые внешние или внутренние изменения.
Естественный выход из сложившейся ситуации - интеграция компонентов информационной системы с тем, чтобы она функционировала как единый, адаптирующийся под изменения организм, обеспечивающий прозрачное управление бизнес-процессами предприятия. Важность создания такой единой информационной системы осознается современными ИТ-руководителями, о чем свидетельствует рост спроса на различного рода интеграционные решения. Однако, безусловно, объем рынка интеграционных решений и тенденции его роста в России пока уступают западным показателям.
2. Интеграционные задачи крупных заказчиков можно классифицировать в зависимости от используемой ими ИТ-стратегии. Первый тип интеграционных задач возникает у заказчиков, внедривших комплексные бизнес-системы (в частности, класса ERP) или находящихся в процессе внедрения. Заказчик сталкивается с тем, что новая система, несмотря на комплексную автоматизацию, не покрывает всю прикладную область, что ведет к возникновению задач интеграции с внешними по отношению к ней дополнительными прикладными системами. В качестве типового примера можно привести интеграцию ERP и биллинговой системы оператора связи.
Второй тип интеграционных задач связан с использованием заказчиком подхода best-of-breed, характеризующегося внедрением специализированных информационных систем, наиболее подходящих для решения конкретных задач. В связи с тем, что бизнес-процессы предприятия охватывают несколько прикладных систем, возникает задача их интеграции между собой. Данный тип интеграционных задач довольно широко распространен в банковском секторе.
Компании среднего и малого размера сталкиваются со схожими интеграционными проблемами, но для них характерно меньшее количество интегрируемых систем.
3. В интеграционных проектах мы используем программные продукты лидирующих в этой области компаний: Oracle (линейка продуктов Fusion Middleware), IBM (продукты WebSphere), Microsoft (BizTalk Server). Выбор производителя и продукта для конкретного проекта преимущественно зависит от требований и характера интеграции, интегрируемых приложений, используемой у заказчика ИТ-инфраструктуры, стратегии развития информационной системы.
4. Промышленные интеграционные платформы - это достаточно новые технологии, и не все стандарты, на которых они базируются, окончательно сформированы и приняты. Данная особенность ведет к появлению ряда технологических рисков в интеграционных проектах. Другой важный аспект: продемонстрировать заказчику выгоду от использования интеграционного решения и показать, что данные решения не носят характера "утилит" для передачи данных из одной системы в другую, а участвуют в управлении бизнес-процессами предприятия и ведут к повышению их эффективности. Для нивелирования технологических рисков и демонстрации выгод в компании "Открытые Технологии" существует Центр компетенций, где мы моделируем части ИТ-инфраструктуры заказчика, вплоть до инсталляции модулей ERP-системы, и тестируем на них наши интеграционные решения.
1. Главная тенденция - растет спрос на процессно-ориентированные разработки (Business Process Management, BPM) и масштабные интеграционные проекты. Значительно возросли ожидания заказчиков: им уже недостаточно получать какие-либо сведения из различных ресурсов - требуется обобщенное представление интегрированной информации, позволяющее по одному запросу получать консолидированные данные из нескольких источников, включая внешние, и выполнять их комплексный анализ. Кроме того, все большее число заказчиков предпочитает строить распределенные хранилища интегрированной информации. При таком подходе вместо физического слияния данных из интегрируемых ресурсов, связанного со сложными, дорогостоящими и непрозрачными процедурами экспорта-импорта и преобразования информации, создается формализованное описание правил интеграции, в соответствии с которыми организуется доступ непосредственно к данным в ресурсах.
2. Все задачи условно можно разделить на две группы: задачи внутрикорпоративной интеграции и интеграции c системами внешних контрагентов (партнеров, клиентов) - по отношению к компании или организации. Под первой понимается преимущественно создание систем интеграции корпоративных приложений внутри отдельной организации. Под второй - систем интеграции между организациями, обеспечивающих безопасный информационный обмен с внешними для них системами. Таким образом, создается единая информационная среда, охватывающая партнеров, поставщиков и клиентов организации.
В зависимости от объекта интеграции на первый план выходят те или иные локальные задачи, касающиеся нормативно-правового, организационного, технологического или информационного аспекта интеграции, а также информационной безопасности. К примеру, при межведомственной интеграции особо остро стоят вопросы нормативно-правового обеспечения интеграционных процессов и использования единой терминологии.
3. Следует начать с того, что существует несколько видов интеграции:
Сейчас особый интерес заказчиков вызывает интеграция приложений. Разрабатываемые в нашей компании решения базируются на продуктах, относящихся к Oracle Fusion Middleware, - ядром этой платформы можно назвать Oracle BPEL PM (Process Manager). Наилучшим образом возможности BPEL реализуются тогда, когда он интегрирован с другими технологиями в рамках одного решения. Так, мы предлагаем использовать Oracle BPEL PM совместно с технологией Oracle Workflow, интегрированной с нашей собственной разработкой ЭЛАД для автоматизации бизнес-процессов.
В полноценном BPM-решении должно быть предусмотрено средство моделирования бизнес-процессов. В качестве такого инструмента в наших решениях выступает Casewise. Все собственные разработки ФОРС так или иначе также служат средством интеграции приложений. Не забыто и направление интеграции данных - наши специалисты уже ведут работы по проекту с использованием Oracle Customer Data Hub.
4. Можно выделить две категории трудностей - организационные и технические. К первым следует отнести нежелание владельцев ресурсов предоставлять свои данные другим пользователям, отсутствие единой политики информатизации в рамках проекта (эта проблема возникает при интеграции ресурсов разных владельцев), несовпадение представлений об интеграционных проектах у заказчика и исполнителя (особенно при переходе на SOA). Технические проблемы часто возникают при отсутствии единых интеграционных стандартов.
| Сергей Романов
, технический директор, к. т. н., Computer Mechanics (http://www.mechanics.ru) |
1. Спрос достаточно стабилен и связан с аутсорсингом всего того, что заказчик не может сделать сам в силу или нехватки специалистов, или непрофильности данной работы. В настоящее время квалификация сотрудников компаний-заказчиков достаточно высока, поэтому клиент обращается к интегратору или для решения сложных задач, или для ведения большого проекта, для которого нужны определенные ресурсы как по объему, так и по уровню квалификации. Необходимость интеграции и те выгоды, которые получает компания, уже очевидны всем. Новые технологии, которые популярны на Западе, и те удобства, которые они дают, сегодня на устах у руководителей высшего уровня, хотя они пока не понимают их перспективности, реальных выгод конкретно для своего бизнеса и необходимого объема затрат.
2. Первая задача - это выявление потребности и формирование требований. Это весьма принципиальный момент, так как заказчику требуется объяснить пути решения его задачи и возможные варианты, убедить в том, что не надо автоматизировать и интегрировать "бардак". Четкое взаимопонимание и изложение требований в виде технического задания принципиально необходимо - в противном случае в конце проекта может оказаться, что сделано не совсем то, на что рассчитывал заказчик. Иными словами, с одной стороны, ожиданиями заказчика надо управлять уже в самом начале проекта, с другой стороны - надо четко понимать основные принципиальные требования заказчика и находить пути их реализации. Вторая задача - полностью согласовать видение того, "как должно быть", с заказчиком. Здесь нужен адекватный подход к управлению проектом, нужно знать, у кого что спрашивать, с кем что согласовывать и утверждать, поскольку видение того, как должен быть организован бизнес-процесс, часто различается у высшего руководства, линейных руководителей и исполнителей на местах.
Заказчику необходимо заранее объяснить, с какими трудностями он столкнется при внедрении нового решения, какие усилия и решения потребуются от него, какого сопротивления нововведениям можно ожидать от персонала его компании. Необходимо для себя понять: готово ли высшее руководство занять принципиальную позицию по ключевым вопросам?
Для разных категорий клиентов различие состоит в объеме проделываемой работы. Для средних и крупных клиентов важны сроки и точность расчета затрат на проект, которые бывает сложно подсчитать с приемлемой погрешностью. Кроме того, для этих клиентов надо четко выстраивать схему взаимодействия: по каким вопросам к кому обращаться, как и в какие сроки будут решаться эти вопросы.
3. В плане технологий и решений у нас все стандартно: или используются технологии тех вендоров, решения которых внедряются, или мы руководствуемся принципом минимальных затрат как на внедрение, так и на последующее развитие внедренного решения, с учетом требований на среднесрочную перспективу.
4. Первый "подводный камень" - нечетко поставленное техническое задание. Здесь мы имеем стандартную дилемму: или прописываем в техническом задании досконально все то, что требует существенных затрат, или не делаем этого и имеем проблемы при сдаче решения заказчику, в силу двоякой трактовки или неполного описания требований. Второй "подводный камень" - клиент часто представляет себе, как все должно быть в принципе, и не имеет четкой картины в деталях: организация бизнес-процессов, необходимые параметры и требования к ним, информационные потоки, обязанности и ответственность, разграничения прав и т. д. Часто он что-то додумывает или меняет на этапе внедрения проекта, а это приводит к срывам сроков и удорожанию проекта со стороны исполнителя. Третий "подводный камень" - "необкатанность" технологий или решений, в том числе и конкретного вендора. Критичным это становится тогда, когда, с одной стороны, у исполнителя нет опыта и, следовательно, знания тех проблем, с которыми он может столкнуться, а с другой стороны, его поджимают сроки и нет времени на моделирование ситуации. Здесь важно уметь выявлять риски и управлять ими, минимизируя их и грамотно обосновывая перед заказчиком свою позицию.
1. Спрос на разработку интеграционных проектов довольно равномерный, он стабилен и предсказуем. Как правило, в российских компаниях работает множество информационных систем, которые необходимо интегрировать между собой. Это связано с тем, что в подавляющей массе средних и крупных компаний существует "кусочно-лоскутная" автоматизация, и очень часто для решения текущих задач бизнеса проводится интеграция по принципу "каждый с каждым". В ряде случаев это было вынужденной мерой и временно позволяло решить возникающие проблемы. Но, разрастаясь как снежный ком, такая интеграция начинает приносить только головную боль и становится "камнем преткновения", когда бизнес компании начинает выходить на новый уровень. Вот тогда-то и встает вопрос о "правильной" интеграции.
2. Наши клиенты - это представители среднего и крупного бизнеса, так как компании малого бизнеса имеют, как правило, одну-две-три информационные системы и вполне в состоянии справиться с их интеграцией собственными силами. Для разных категорий клиентов задачи интеграции мало чем отличаются, имеет значение лишь масштаб. В крупных компаниях, где задействованы и используются одновременно несколько разнородных информационных систем, главной задачей интегратора становится концептуальная проработка процессов: как происходит обмен данными, что, куда, в каком формате, в какой период времени, по какому событию, какая бизнес-логика при этом должна быть реализована. Часто заказчик сам представляет себе все эти процессы лишь в общих чертах; отсюда вытекают первоочередные задачи, которые необходимо решить перед тем, как непосредственно приступать к интеграции приложений. Это:
3. Все вышесказанное логично подводит нас к следующему решению проблем заказчика - мы предлагаем ему комплексный переход на апробированные в мире интеграционные серверы, с помощью которых информационные системы можно интегрировать между собой по типу "звезда". Такой подход позволяет достичь гибкости при изменении ландшафта информационных систем: например, если одна ИС заменяется другой, ее не приходится заново интегрировать с каждой из существующих информационных систем. На сегодняшний день в мире существует множество интеграционных платформ, среди которых хотелось бы выделить Microsoft BizTalk Server и IBM WebSphere Business Integration.
4. Среди так называемых "подводных камней" интеграции в первую очередь надо отметить то, что часто приходится интегрировать информационные системы в тот момент, когда они только создаются или кардинально меняются, особенно вследствие реорганизации бизнеса заказчика. В этом случае приходится импровизировать и вносить изменения непосредственно в ходе проекта интеграции. Второй момент, вызывающий трудности при интеграции, - когда приходится интегрировать уникальные или унаследованные информационные системы, поддерживающие собственный формат данных и закрытые для взаимодействия с внешними системами. И третий "камень" - это "самописные" системы, не имеющие документации, что в России встречается довольно часто.
1. Одна из тенденций развития российского бизнеса - возросшее число поглощений и слияний. Соответственно постоянно растет спрос на интеграцию приложений для автоматизации деятельности. Задачи интеграции различных систем входят в список приоритетных задач, которые предстоит решать ИТ-менеджерам. Заказчики используют интеграцию приложений для снижения рисков за счет создания единого информационного пространства.
Существует несколько принципиально разных подходов к интеграционным процессам. Во-первых, это интеграция на уровне бизнес-процессов. Во-вторых, интеграция на уровне данных. В-третьих, это интеграция на уровне коллективной работы с контентом. Для каждого подхода используются свои технологии решения задач интеграции. В первом случае это технология SOA. При интеграции на уровне данных используются классические решения для построения хранилищ данных, которые позволяют создать единую версию корпоративных данных. В третьем случае это решения для построения порталов, когда пользователь получает всю необходимую информацию через единую точку входа.
2. Характерные задачи интеграции - все, описанные в предыдущем пункте. Для малых компаний это построение порталов для совместной работы. Для средних - сбор сырых или агрегированных данных из существующих систем в новую систему, создание порталов.
В случае крупных организаций многое зависит от клиента. Бывает два типа клиентов: предприятия со сложившейся инфраструктурой и стандартами и компании после объединения (слияния) с другой компанией. Первым нужны портальные решения, вторым - полная интеграция на всех уровнях.
3. Наша компания в своих проектах использует технологии и решения компаний Oracle, IBM и Microsoft, которые входят в число лидеров на рынке систем интеграции.
4. Необходимо определить цели интеграции и во время предпроектного обследования выбрать наиболее подходящее для этих целей ПО. Кроме того, важна квалификация проектной команды. При невыполнении приведенных условий весь проект будет "подводным камнем".
Джон Стаки (John Stuckey)
директор McKinsey, Сидней
Дэвид Уайт (David White)
бывший сотрудник McKinsey
Журнал «Вестник McKinsey » № 3(8) за 2004 год
Руководителям любой крупной компании рано или поздно приходится решать вопросы вертикальной интеграции. Авторы этой статьи, которая хотя и стала классикой за десятилетие с момента ее первой публикации, но не утратила своей актуальности, подробно рассматривают четыре самых распространенных основания для вертикальной интеграции. Но главное, они призывают руководителей компаний не стремиться к вертикальной интеграции, если можно иначе создать или сохранить стоимость. Вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае - если она жизненно необходима.
Вертикальная интеграция - стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Невелик и список успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее некоторые компании берутся реализовывать ее, предварительно даже не проведя должного анализа рисков. Цель этой статьи - помочь руководителям принимать грамотные решения об интеграции. В ней мы рассматриваем разные ситуации: одним компаниям действительно необходима вертикальная интеграция, другим лучше применить альтернативные, квазиинтеграционные стратегии. В заключение мы описываем модель, которую целесообразно использовать при принятии таких решений.
Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали - две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.
Но такие случаи - редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.
На схеме 1 показаны типы издержек, рисков и координационные проблемы, которые нужно учитывать при принятия решений об интеграции. Сложность в том, что эти критерии зачастую противоречат друг другу. Например, вертикальная интеграция хотя обычно и снижает некоторые риски и трансакционные издержки, но в то же время требует крупных стартовых капиталовложений, и, кроме того, эффективность ее координации часто бывает весьма сомнительной.
Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции:
Между этими причинами нельзя ставить знак равенства. Первая предпосылка, несостоятельность вертикального рынка, - самая важная.
Вертикальный рынок считается несостоятельным, когда совершать трансакции на нем слишком рискованно, а составлять контракты, которые могли бы застраховать от этих рисков, и контролировать их исполнение слишком дорого или невозможно. У несостоятельного вертикального рынка есть три характерных признака:
Кроме того, на несостоятельном вертикальном рынке особенно ярко проявляются неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм, то есть проблемы, оказывающие воздействие на любой рынок. Ни одна из этих характеристик сама по себе не свидетельствует о несостоятельности вертикального рынка, но в совокупности они почти наверняка предупреждают о такой опасности.
Продавцы и покупатели. Количество продавцов и покупателей на рынке - наиболее важная, хотя и самая непостоянная переменная, которая сигнализирует о несостоятельности вертикального рынка. Проблемы появляются, когда на рынке есть только один покупатель и один продавец (двусторонняя монополия) или ограниченное количество продавцов и покупателей (двусторонняя олигополия). На схеме 2 показаны структуры таких рынков.
Специалисты в области микроэкономики считают, что на таких рынках рациональные силы спроса и предложения сами по себе не устанавливают цены и не определяют объемы сделок. Скорее, условия сделок, особенно цена, зависят от соотношения сил продавцов и покупателей на рынке, а это соотношение непредсказуемо и нестабильно.
Если на рынке есть только один покупатель и один поставщик (особенно при долгосрочных отношениях, предусматривающих частые сделки), то оба обладают монопольным положением. Поскольку условия на рынке изменяются непредсказуемым образом, между игроками часто возникают разногласия и оба могут злоупотреблять своим монопольным положением, что создает дополнительные риски и издержки.
Для двусторонних олигополий особенно актуальна и сложна проблема координации. Когда на рынке, к примеру, есть три поставщика и три потребителя, то каждый игрок видит перед собой пять других, с которыми ему придется разделить общий излишек. Если участники рынка будут действовать неосмотрительно, то в борьбе друг с другом передадут излишек потребителям. Избежать такого развития событий можно было бы, создав монополию в каждом звене отраслевой цепи, но этого не разрешает антимонопольное законодательство. Остается другой вариант - интегрироваться вертикально. Тогда вместо шести игроков на рынке останутся три, каждый будет соперничать только с двумя претендентами на свою долю излишка и, вероятно, вести себя более разумно.
Мы воспользовались этой концепцией, когда одна компания обратилась к нам за помощью: она никак не могла решить, сохранять ли ей ремонтный цех для нужд сталеплавильного производства. Анализ показал, что компании гораздо дешевле обошлись бы услуги внешних подрядчиков. Однако мнения руководителей компании разделились: одни хотели закрыть цех, другие были против, опасаясь сбоев в производстве и зависимости от малочисленных внешних подрядчиков (в радиусе 100 км действовало всего одно предприятие, которое ремонтировало крупную технику).
Мы рекомендовали закрыть ремонтный цех, если он не выдержит конкуренции в выполнении планово-профилактического ремонта и работ, не требующих сложной машинной обработки. Объем этих работ был заранее известен, они выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков. Риск был невелик, как и уровень трансакционных издержек. В то же время мы посоветовали оставить на заводе отдел по ремонту крупногабаритных деталей (но значительно сократить его), чтобы он выполнял только аварийные работы, для которых нужны очень большие токарные и токарно-карусельные станки. Прогнозировать потребность в таком ремонте сложно, делать его мог только один внешний подрядчик, а издержки от простоя оборудования были бы огромными.
Активы. Если проблемы такого рода возникают лишь при двусторонней монополии или двусторонней олигополии, не говорим ли мы тогда о некоем рыночном курьезе, не имеющем практического значения? Нет. Многие вертикальные рынки, на которых, казалось бы, присутствует множество игроков с каждой стороны, на самом деле состоят из тесно переплетенных между собой групп двусторонних олигополистов. Эти группы формируются потому, что специфичность, долговечность и капиталоинтенсивность активов настолько повышают издержки по переключению на других контрагентов, что из видимого множества покупателей лишь малая часть имеет реальный выход на продавцов, и наоборот.
Есть три основных вида специфичности активов, которые определяют деление отраслей на двусторонние монополии и олигополии.
Специфичность активов высока, например, в вертикально интегрированной алюминиевой отрасли. Производство состоит из двух основных стадий: добычи бокситов и производства глинозема. Рудники и обогатительные комбинаты обычно находятся недалеко друг от друга (специфичность местоположения) по нескольким причинам. Во-первых, стоимость транспортировки бокситов несопоставимо выше стоимости самих бокситов, во-вторых, при обогащении объем руды уменьшается на 60-70%, в-третьих, обогатительные комбинаты приспособлены к переработке сырья определенного месторождения с его уникальными химическими и физическими свойствами. Наконец, в-четвертых, смена поставщиков или потребителей либо невозможна, либо связана с запретительно высокими издержками (техническая специфичность). Именно поэтому две стадии - добыча руды и производство глинозема - оказываются взаимосвязанными.
Такие двусторонние монополии существуют, несмотря на очевидное множество продавцов и покупателей. В действительности на предынвестиционной фазе взаимодействия добывающего и обогатительного предприятий еще нет двусторонней монополии. Многие добывающие компании и производители глинозема кооперируются по всему миру и участвуют в тендерах каждый раз, когда предлагается разработка очередного нового месторождения. Однако на постинвестиционной стадии рынок быстро превращается в двустороннюю монополию. Добытчик и обогатитель руды, разрабатывающие месторождение, экономически привязаны друг к другу специфичностью активов.
Поскольку отраслевые игроки хорошо знают про опасность провала вертикального рынка, добычей руды и производством глинозема обычно занимается одна компания. Почти 90% трансакций с бокситами производится в вертикально интегрированной среде или квазивертикальными структурами, например совместными предприятиями.
Автосборочные предприятия и поставщики комплектующих также могут попасть в жесткую зависимость друг от друга, особенно когда какие-нибудь комплектующие подходят только для одной марки и модели. При высоком объеме инвестиций в разработку компонента (капиталоемкость активов) комбинация независимый поставщик - независимое автосборочное предприятие весьма рискованна: слишком велика вероятность того, что одна из сторон воспользуется случаем и пересмотрит условия договора, особенно если модель имела большой успех или, наоборот, потерпела неудачу. Автосборочные компании, чтобы избежать опасностей, связанных с двусторонними монополиями и олигополиями, тяготеют к «интеграции назад» или, по примеру японских автопроизводителей, к созданию очень тесных договорных отношений с тщательно отобранными поставщиками. В последнем случае надежность отношений и договоренностей защищает партнеров от злоупотребления рыночным положением, что нередко случается, когда технологически зависимые друг от друга компании держатся на расстоянии.
Двусторонние монополии и олигополии, возникающие на постинвестиционных стадиях в силу специфичности активов, - самая распространенная причина провала вертикального рынка. Эффект специфичности активов многократно усиливается, когда активы капиталоемки и рассчитаны на длительный срок эксплуатации, а также когда из-за них держится высокий уровень постоянных издержек. При двусторонней олигополии вообще велик риск нарушения графика поставок или сбыта, а высокая капиталоемкость активов и большие постоянные издержки особенно увеличивают убытки, вызванные срывом производственных графиков: слишком значительны масштабы прямых потерь и упущенной прибыли при простоях. Кроме того, из-за долгого срока эксплуатации активов увеличивается период времени, на протяжении которого могут появиться эти риски и затраты.
Сведенные воедино, специфичность, капиталоемкость и длительная эксплуатация часто становятся причиной высоких издержек по переключению как для поставщиков, так и для потребителей. Во многих отраслях именно этим объясняется большинство решений в пользу вертикальной интеграции.
Частота трансакций. Еще один фактор провала вертикального рынка - частые трансакции при двусторонних олигополиях и высокой специфичности активов. Частые сделки, переговоры и торги увеличивают издержки по той простой причине, что создают больше возможностей для злоупотребления рыночной властью.
Схема 3 отражает релевантные механизмы вертикальной интеграции в зависимости от частоты трансакций и характеристик активов. Если продавцы и покупатели взаимодействуют редко, то, независимо от степени специфичности активов, в вертикальной интеграции обычно нет необходимости. Если специфичность активов невелика, рынки эффективно работают, используя стандартные контракты, скажем лизинговые или товарно-кредитные соглашения. При высокой специфичности активов контракты бывают довольно сложными, но в интеграции все равно нет нужды. Примером могут служить крупные государственные заказы в строительстве.
Даже если частота трансакций велика, низкая специфичность активов смягчает ее негативные эффекты: например, поход в продовольственный магазин не предполагает сложного переговорного процесса. Но когда активы специфичны, долгосрочны и капиталоемки, а сделки заключаются часто, вертикальная интеграция, скорее всего, оправданна. В противном случае трансакционные издержки и риски будут слишком высоки, а составление детальных, исключающих неопределенность договоров - делом чрезвычайно сложным.
Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три дополнительных фактора оказывают важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.
Неопределенность не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться в случае изменения обстоятельств. Неопределенность в работе упомянутого выше ремонтного цеха обусловлена тем, что невозможно предсказать, когда и какие случатся поломки, насколько сложными будут ремонтные работы, каково будет соотношение спроса и предложения на местных рынках услуг по ремонту оборудования. В условиях высокой неопределенности компании лучше оставить ремонтную службу у себя: наличие этого звена технологической цепи повышает стабильность, снижает риск и затраты при ремонте.
Ограниченная рациональность также не позволяет компаниям составлять контракты, в которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.
Уильямсон также ввел в экономический оборот такое понятие, как оппортунизм: при возможности люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР - информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы». Идеальные условия для оппортунизма.
Если для разработки и внедрения новых идей нужны специфические активы или если разработчик не может защитить свои авторские права, запатентовав изобретение, компании, вероятно, извлекут выгоду из вертикальной интеграции. Для покупателей это будет создание собственных подразделений НИОКР. Для продавцов - «интеграция вперед».
Например, компания EMI, разработчик первого компьютерного томографа, должна была бы «интегрироваться вперед» в дистрибуцию и сервисное обслуживание, как это обычно делают другие производители высокотехнологичного медицинского оборудования. Но у нее в то время не было соответствующих активов, а чтобы создать их с нуля, нужно было много времени и средств. Компании General Electric и Siemens со своими интегрированными структурами НИОКР, технологического инжиниринга и маркетинга произвели конструкторский анализ томографа, разработали свои, более совершенные модели, обеспечили обучение, техническую поддержку и обслуживание заказчиков и захватили ведущие позиции на рынке.
Хотя неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм - явления повсеместные, они не всегда одинаково ярко выражены. Именно этим объясняются некоторые интересные особенности вертикальной интеграции по странам, отраслям и периодам времени. Например, японские сталелитейные и автомобильные компании менее «интегрированы назад» - в отрасли-поставщики (узлы и комплектующие, инженерно-технологические услуги), чем их западные коллеги. Но они работают с ограниченным кругом подрядчиков, с которыми поддерживают прочные партнерские отношения. Вероятно, кроме всего прочего, японские производители готовы доверять внешним контрагентам еще и потому, что для японской культуры оппортунизм - явление гораздо менее характерное, чем для западной.
Провал вертикального рынка - самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.
Отрасль промышленного производства бетона в Австралии известна жесткой конкуренцией, поскольку входные барьеры на рынок низкие, а спрос на продукцию, однородную и типовую, цикличный. Участники рынка часто ведут ценовые войны, и у них низкие доходы.
Добыча песка и гравия для производителей бетона, напротив, чрезвычайно прибыльный бизнес. Количество карьеров в каждом регионе ограниченно, а высокие издержки по транспортировке песка и гравия из других регионов ставят высокие барьеры для входа на этот рынок новых игроков. Немногочисленные игроки, защищая общие интересы, устанавливают цены гораздо выше тех, которые сложились бы в конкурентной рыночной среде, и получают значительную сверхприбыль. Существенная доля издержек при производстве бетона приходится на дорогостоящее сырье, поэтому компании - производители бетона «интегрировались назад» в карьерный бизнес, главным образом за счет поглощений, и теперь три крупных игрока контролируют почти 75% промышленного производства бетона и карьерных разработок.
Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей стороне желаемые плоды, ведь она может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев. В австралийской отрасли промышленного производства бетона в результате как минимум нескольких поглощений карьеров стоимость для компаний-покупателей уничтожалась. Недавно один из крупных производителей бетона поглотил меньшего по размеру интегрированного производителя гравия и бетона, заплатив столько, что соотношение цены и денежного потока компании составило 20:1. При стоимости капитала поглощающей компании порядка 10% очень трудно найти оправдание столь высокой переплате.
У игроков из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.
Руководители таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок. (Новые игроки, кстати, также могут разрушить потенциал отраслевого звена: раз барьеры для входа преодолевает одна компания, это может получиться и у других.)
Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть.
Входные барьеры. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи.Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.
Алюминиевая промышленность - одна из отраслей, в которой вертикальная интеграция способствовала повышению входных барьеров. До 1970-х годов шесть крупных вертикально интегрированных компаний - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse - доминировали во всех трех звеньях: в добыче бокситов, производстве глинозема и выплавке металла. Рынки промежуточного сырья, бокситов и глинозема были слишком малы для неинтегрированных трейдеров. Но даже интегрированные компании не горели желанием выложить 2 млрд долл. (в ценах 1988 г.), необходимые для обоснованного по масштабам выхода на рынок в качестве интегрированного игрока.
Даже если бы новичок преодолел этот барьер, ему нужно было бы сразу же найти готовые рынки для сбыта своей продукции - около 4% от мирового объема производства алюминия, на которые увеличилось бы производство. Нелегкая задача в отрасли, растущей со скоростью примерно 5% в год. Не удивительно, что высокие входные барьеры в отрасли появились в основном благодаря стратегии вертикального интегрирования, которой следуют крупные компании.
Примерно такие же барьеры для входа существуют и в автомобильной промышленности. Автопроизводители обычно «интегрированы вперед» - у них есть свои дистрибьюторские и дилерские (на франчайзинговой основе) сети. Компании с мощной дилерской сетью обычно владеют ею целиком и полностью. Для новичков рынка это означает, что они должны инвестировать больше средств и времени в развитие новых обширных дилерских сетей. Если бы не прочные, налаженные за многие годы дилерские сети американских компаний, японские производители в свое время отвоевали бы гораздо большую долю рынка у американских автогигантов вроде General Motors.
Тем не менее создавать вертикально интегрированные структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях. Производители алюминия, например, в какой-то момент потеряли контроль над отраслью, главным образом потому, что компании-чужаки проникли в нее через совместные предприятия.
Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую - в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.
Когда отрасль только зарождается, компании часто «интегрируются вперед», чтобы развивать рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».
Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брендом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.
Когда отрасль достигает стадии старения, некоторые компании интегрируются, чтобы заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.
Например, после того как в середине 1960-х годов в США начался упадок сигарного бизнеса, ведущему в стране поставщику - корпорации Culbro пришлось приобрести все дистрибьюторские сети на ключевых рынках Восточного побережья США. Ее основной конкурент, компания Consolidated Cigar, уже занималась сбытом, а дистрибьюторы Culbro «потеряли интерес» к сигарам и с большей охотой стали торговать другими товарами.
Вертикальная интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.
Часто решения о вертикальном интегрировании ничем не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.
Снижение цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции - вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.
Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и подвержены влиянию одних и тех же факторов, таких как изменение спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.
Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров - они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.
Гарантии снабжения и сбыта. Принято считать, что если у компании есть свои источники снабжения и каналы сбыта, то значительно снижается вероятность, что ее вытеснят с рынка, что она падет жертвой ценового сговора или пострадает от кратковременного дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.
Вертикальная интеграция может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое» ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о структурной рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.
Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка - те самые неявные, но критически важные факторы, которые определяют, когда нужно взять на себя снабжение и сбыт. Если для обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.
Несколько раз мы были свидетелями интересной ситуации: группа олигополистов - поставщиков сырья для довольно фрагментированной отрасли со слабой властью покупателя - «интегрировалась вперед», чтобы избежать ценовой конкуренции. Олигополисты понимают, что бороться за долю рынка, ведя ценовые войны, недальновидно, кроме, пожалуй, очень коротких периодов, но все равно не могут противостоять искушению увеличить свою долю рынка. Поэтому они «интегрируются вперед» и тем самым закрепляют за собой всех крупных потребителей своей продукции.
Такие действия обоснованны, когда игроки избегают ценовой конкуренции и когда цена, которую компании-олигополисты платят за поглощение своих промышленных потребителей, не превышает их чистую приведенную стоимость. И «интеграция вперед» выгодна, только если помогает сохранить олигопольную прибыль в верхних звеньях отраслевой цепи, там, где существует постоянный дисбаланс сил.
Обеспечение дополнительной стоимости. Мнение, будто компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» - в направлении конечного потребителя.
Может быть, положительная корреляция между прибыльностью звена отраслевой цепи, с одной стороны, и абсолютной величиной его добавленной стоимости и близостью к потребителю - с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.
Излишек, а не добавленная стоимость или близость к потребителю - вот что приносит действительно высокие прибыли. Излишек - это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.
Следовательно, общая рекомендация должна быть такой: «Интегрируйтесь в те звенья отраслевой цепи, где можно получить максимальный излишек, независимо от близости к потребителю или абсолютной величины добавленной стоимости». Тем не менее помните, что звенья со стабильно высоким излишком нужно защищать входными барьерами, а затраты на преодоление этих барьеров новым игроком, входящим в сектор путем вертикальной интеграции, не должны превышать излишек, который он сможет получить. Обычно одним из входных барьеров становятся специальные знания, необходимые для ведения нового бизнеса, и их часто нет у новичков, несмотря на опыт, приобретенный в смежных звеньях отраслевой цепи.
Рассмотрим, к примеру, отраслевую цепь цементной и бетонной индустрии в Австралии (см. схему 4). В каждом отдельном звене излишек не пропорционален добавленной стоимости. На самом деле звено с наибольшей добавленной стоимостью, то есть транспортировка, не приносит достойной отдачи, в то время как сектор с наименьшей добавленной стоимостью - производство зольношлаковой пыли создает значительный излишек. Кроме того, излишек не сконцентрирован в ближайшем к потребителю секторе, а если и образуется, то на первичных стадиях. Размер излишка на разных звеньях отраслевой цепи значительно варьируется, и его нужно определять в каждом конкретном случае.
Руководство компаний иногда идет на чрезмерную интеграцию, упуская из виду множество альтернативных квазиинтеграционных решений. Долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на право использования технологий, владение активами и франчайзинг требуют меньших инвестиций и в то же время оставляют компаниям больше свободы, чем вертикальная интеграция. К тому же эти стратегии надежно защищают от провала вертикального рынка и от поставщиков или потребителей с большей рыночной властью.
Совместные предприятия и стратегические альянсы, к примеру, позволяют компаниям обмениваться определенными видами товаров, услуг или информацией и в то же время поддерживать формальные деловые отношения по всем остальным позициям, сохранять свой статус независимых компаний и не подвергаться риску антимонопольного преследования. Потенциальная взаимная выгода может быть максимизирована, а конфликт интересов, присущий торговым отношениям, минимизирован.
Именно поэтому в 1990-х годах большинство заводов в алюминиевой промышленности превратились в совместные предприятия. Через подобные структуры проще обмениваться бокситами, глиноземом, ноу-хау и знаниями местной специфики, налаживать олигополистическую координацию и управлять отношениями между глобальными корпорациями и правительствами стран, на территории которых они работают.
Владение активами - еще один вид квазиинтеграционной структуры. Владелец оставляет за собой право собственности на ключевые активы в смежных звеньях отраслевой цепи, но отдает их в управление внешним подрядчикам. Например, производители автомобилей или паровых турбин владеют специализированным инструментом, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производить ключевые компоненты. Они заключают договора с подрядчиками на производство этих компонентов, но остаются собственниками средств производства и таким образом защищают себя от возможного оппортунистического поведения подрядчиков.
Похожие соглашения можно заключать и с компаниями из нижних звеньев отраслевой цепи. Франчайзинговые соглашения позволяют предприятию контролировать дистрибуцию, не отвлекая на это существенные финансовые и управленческие ресурсы, что было бы неизбежно при полной интеграции. Франчайзер не стремится владеть материальными активами, так как они не являются специфическими или долгосрочными, но остается собственником нематериальных активов, таких как торговая марка. Имея право отменить франчайзинговое соглашение, франчайзер контролирует стандарты. Например, корпорация McDonald’s в большинстве стран, в которых она работает, жестко следит за ценами, качеством продукции, уровнем сервиса и чистоты.
Если речь идет о покупке или продаже технологии, то в качестве альтернативы вертикальной интеграции нужно рассматривать лицензионные соглашения. Рынки технологий и НИОКР подвержены риску провала, поскольку изобретателям трудно защищать свои авторские права. Иногда изобретение имеет ценность только в совокупности с особыми дополнительными (комплиментарными) активами, например опытными специалистами по маркетингу или поддержке клиентов. Лицензионное соглашение может быть хорошим решением проблемы.
На схеме 5 представлена методология принятия решений для разработчика новой технологии или продукции. Мы видим, например, что когда разработчик защищен от подделок патентами или коммерческой тайной, а дополнительные активы либо не имеют большого значения, либо их можно найти на рынке, тогда нужно заключать лицензионные соглашения со всеми желающими и проводить долгосрочную ценовую политику.
Эта стратегия обычно подходит для таких отраслей, как нефтехимия и косметика. Когда копировать технологию становится проще, а важность комплиментарных активов растет, вертикальная интеграция может оказаться необходимой, как мы показали на примере компьютерного томографа.
С изменением структуры рынка компании должны корректировать свои интеграционные стратегии. Среди структурных факторов чаще других меняется количество продавцов и покупателей и роль специализированных активов. Конечно, компаниям следует пересмотреть стратегии, даже если они просто оказались ошибочными, и для этого не обязательно ждать каких-либо структурных изменений.
Продавцы и покупатели
В середине 1960-х годов нефтяной рынок демонстрировал все симптомы вертикальной несостоятельности (см. схему 6). Четыре крупнейших продавца контролировали 59% продаж отрасли, восемь крупнейших - 84%. Примерно так же обстояли дела у покупателей. Возможных комбинаций адекватных друг другу покупателей и продавцов было совсем мало, поскольку нефтеперерабатывающие заводы могли работать только с определенными сортами нефти. Активы были капиталоемкими и долгосрочными, трансакции - очень частыми, а необходимость постоянно модернизировать заводы повышала уровень неопределенности. Не удивительно, что спотового рынка нефти почти не существовало, большинство трансакций производилось в рамках компании, а если контракты с внешними подрядчиками и заключались, то на 10 лет - чтобы избежать трансакционных издержек и рисков, связанных с торговлей на нестабильном, вертикально несостоятельном рынке.
Однако за следующие 20 лет структура рынка претерпела фундаментальные изменения. В результате национализации нефтяных запасов странами - членами ОПЕК (заменившими «Семь сестер» множеством национальных компаний-экспортеров) и увеличения числа экспортеров - не членов ОПЕК (таких как Мексика) значительно снизилась концентрация продавцов. К 1985 г. доля рынка, контролируемая четырьмя крупнейшими продавцами, упала до 26%, а восемью - до 42%. Существенно снизилась концентрация собственности на нефтеперерабатывающие предприятия. Более того, благодаря технологическим усовершенствованиям уменьшилась специфичность активов, поскольку современные заводы могут перерабатывать значительно больше сортов нефти и делать это с меньшими издержками по переключению.
Все это подтолкнуло развитие эффективного рынка сырой нефти и заметно снизило потребность в вертикальной интеграции. По приблизительным подсчетам, в начале 1990-х годов около 50% трансакций происходило на спотовом рынке (где торгуются даже крупные интегрированные игроки), а количество неинтегрированных игроков стало быстро расти.
Сдвиг в направлении вертикальной дезинтеграции, происходивший в 1990-е годы, был вызван тремя основными факторами. Во-первых, в прошлом многие компании интегрировались без достаточных на то оснований и теперь, хотя никаких структурных изменений не происходило, должны были дезинтегрироваться. Во-вторых, появление мощного рынка слияний и поглощений увеличивает давление на чрезмерно интегрированные компании и вынуждает их реструктурироваться - либо добровольно, либо по принуждению скупщиков их акций. И в-третьих, во многих отраслях по всему миру начались структурные изменения, которые усиливают преимущества торговли и уменьшают связанные с ней риски. Первые две причины очевидны, а третья, на наш взгляд, требует пояснения.
Во многих отраслевых цепях из-за увеличения числа покупателей и продавцов уменьшились издержки и риски, связанные с торговлей. Дерегулированию подверглись такие отрасли, как телекоммуникации и банковские услуги, что позволяет новым игрокам выходить на рынки, прежде занятые национальными монополиями или олигополиями. Кроме того, по мере экономического развития многих стран, в том числе Южной Кореи, Китая, Малайзии, появляется все больше потенциальных поставщиков во многих отраслях, например бытовой электронике.
Также глобализация потребительских рынков и необходимость становиться «местными» в любой из стран присутствия вынуждает многие компании создавать производственные мощности в регионах, в которые они раньше экспортировали свою продукцию. Это, конечно, увеличивает число покупателей комплектующих.
Еще один фактор, уменьшающий издержки и увеличивающий положительные эффекты торговли, - возрастающая потребность в большей производственной гибкости и специализации. Производителю автомобилей, например, который использует в своем производстве тысячи комплектующих и узлов (при этом они постоянно усложняются, а их жизненный цикл укорачивается), очень трудно удерживать лидирующие позиции по всей цепи. Ему гораздо выгоднее сосредоточиться на дизайне и сборке, а комплектующие закупать у специализированных поставщиков.
Важно и то, что сегодняшние менеджеры поднаторели в использовании квазиинтеграционных стратегий, например долгосрочных привилегированных отношений с поставщиками. Во многих отраслях снабженческие подразделения стараются установить более тесные связи с поставщиками. В автомобильной промышленности США, например, компании отказываются от жесткой вертикальной интеграции, сокращают количество поставщиков и развивают стабильные партнерские отношения лишь с несколькими независимыми поставщиками.
Однако есть и противоположная тенденция - к консолидации. В то время как конгломераты разукрупняются, их составные части оказываются в руках компаний, которые с их помощью увеличивают свои доли на определенных рынках. Но, по-нашему мнению, факторы, которые стимулируют формирование отраслевых структур, способных конкурировать на глобальном уровне, гораздо сильнее.
Дезинтегрируются не только отраслевые цепи: под воздействием рынка многие компании вынуждены дезинтегрировать собственные бизнес-структуры. Более дешевые зарубежные производители заставляют компании из развитых стран постоянно сокращать издержки. Технологические достижения в области информационных и коммуникационных технологий снижают издержки двусторонней торговли.
Хотя все эти факторы и способствуют дезинтеграции отраслевых цепочек и бизнес-структур, все же стоит сделать одно предостережение. Мы подозреваем, что некоторые руководители, стремясь избавиться от «лишних активов» и «придать компании бoльшую гибкость», могут в конце концов вместе с водой выплеснуть и ребенка - и даже не одного. Они дезинтегрируют некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. В результате оказывается, что некоторые стратегические альянсы, на которые они переключились, - это легализованное пиратство, а некоторые «партнеры»-поставщики не прочь проявить свой норов, едва их конкуренты будут выдворены за дверь.
В любом случае решения по интеграции или дезинтеграции должны основываться на тщательном анализе и не приниматься по велению моды или по наитию. Поэтому мы разработали пошаговую методологию вертикальной реструктуризации (см. схему 7). Основная идея все та же: интегрируйтесь, только если это жизненно необходимо.
Мы с успехом применяли эту методологию в ситуациях, когда наши клиенты должны были решить, оставлять то или иное производство у себя или приобретать нужную продукцию (услуги) на стороне. Среди таких дилемм можно назвать следующие:
Мы также использовали нашу методологию для анализа стратегических проблем, например таких:
Процесс, отраженный на схеме 8, говорит сам за себя, но несколько моментов все же стоит пояснить.
Во-первых, принимая стратегическое решение, компании должны серьезно отнестись к количественной оценке различных факторов. Как правило, важно точно знать издержки по переключению (на тот случай, если компании придется сменить поставщика, по соглашению с которым она инвестировала в специфичные активы), а также трансакционные издержки, неизбежные в случае закупок или продаж третьим сторонам.
Во-вторых, в большинстве случаев при анализе преимуществ или недостатков вертикальной интеграции важно оценить поведение малых групп продавцов и покупателей. Такая методика, как анализ спроса и предложения, помогает увидеть весь спектр возможных действий, но ее нельзя использовать для детерминированного прогноза поведения (хотя для анализа более конкурентных рыночных структур она вполне подходит). Чтобы предсказывать действия конкурентов и выбирать оптимальную стратегию, часто приходится применять динамическое моделирование и конкурентные игры. Подобные методы решения проблем - это и наука и искусство в равной степени, и наш опыт показывает, что тут совершенно необходимо участие высших руководителей компании, чтобы они понимали и признавали допущения о поведении конкурентов, которые часто приходится делать.
В-третьих, этот процесс предполагает большую аналитическую работу, а на нее уходит много времени. Первичный, самый общий анализ предполагаемых шагов выявляет ключевые проблемы, позволяет выработать гипотезы и набрать материал для последующего более глубокого анализа.
В-четвертых, те, кто будет пользоваться нашей методологией, должны быть готовы к тому, что столкнутся с серьезной оппозицией. Вертикальная интеграция - один из тех последних бастионов стратегии бизнеса, где интуиция и традиции почитаются превыше всего. Универсальное решение этой проблемы предложить сложно, попробуйте привести примеры других компаний из вашей или аналогичной отрасли, которые наглядно проиллюстрируют ваши тезисы. Другой способ - атаковать ошибочную логику «в лоб», разложить ее на составные части и найти слабые звенья. Но, пожалуй, лучше всего - вовлечь все заинтересованные стороны в процесс анализа и принятия решений.
Вертикальная интеграция - стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются - и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.
См., например: R.P. Rumelt. Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.
См.: H.A. Simon. Models of Man: Social and Rational. New York, John Wiley, 1957, p. 198.
См.: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press, 1975.
См.: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, p. 285-305.
Понятия «сверхприбыль» и «излишек продавца» синонимичны.
См.: E.R. Corey. The Development of Markets for New Materials. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.
См.: K.R. Harrigan. Strategies for Declining Business. Lexington Books, 1980, chapter 8.
ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech
Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.
В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.
Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.
Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?
Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.
Непрерывные процессы
Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.
С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.
Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.
Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.
Средства управления
Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:
· Реальные заказы (из системы учета проектов)
· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)
· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)
· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)
Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.
Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.
Плавный подъем
Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.
Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».
Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.
Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.
И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.
ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.
