Советы молодому руководителю - секреты, советы - каталог статей - бизнес экономика для предпринимателей. Зачем быть хорошим руководителем. Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Советы и правила Благородная женщина не должна ожидать от другой женщины того, чего она сама бы не сделала. Маргарита Валуа (XVI в.) Чтобы обладать тактом, нужно иметь слух. Уршула Зыбура Не говорят правду, когда достаточно солгать. Ванда Блоньская Либо стой, либо сиди. Не

ГЛАВА 1 Зачем нужны профессиональные сообщества молодому менеджеру Начнем с перечисления того, что необходимо сделать, чтобы стать успешным менеджером. Если вы желаете добиться успеха и дальше подниматься по карьерной лестнице, необходимо поставить перед собой цель, а

Глава 10 НАЧИНАЮЩЕМУ РУКОВОДИТЕЛЮ СТУДИИ Последнюю главу адресую тем, кто посвятил себя организации и руководству кружком любителей резьбы по дереву. Дело это доброе, достойное всяческой поддержки.Все нижеследующие рассуждения на эту тему основаны на моем опыте работы с

Советы СОВЕТЫ - в государствах советского типа (см. Советская республика) номинально полновластные государственные органы. В соответствии с установками своих теоретиков С. составляют единую систему представительных органов власти, т. е. отсутствует принципиальная

Советы См. также «Ответственность» (с.317); «Эксперты и консультанты» (с.401)На первом месте стоит человек, который сам может подать дельный совет; на втором – тот, кто этого совета послушается; а тот, кто сам совета не даст и не подчинится другому, тот – последний дурак.Тит

Еще советы 1. Статья должна отвечать на максимальное количество вопросов по теме. К примеру, если вы написали в тексте «этот способ дает хорошие результаты», то неплохо было бы подробно расписать какие именно. Проследите за тем, чтобы ни одно ваше заявление не осталось

В бизнесе, если не в самом его начале, то чуть позже, когда он вырастет, придется быть руководителем, так или иначе. Поэтому сегодняшний пост называется , и в нем я поделюсь некоторыми своими рекомендациями, мыслями и опытом.

Скажу сразу, некоторые из них лично опробованы, а некоторые «взяты из открытых источников», как говорится:-). То есть, они есть во всей бизнес-литературе, прочитанной мной, по крайней мере, но я пока не успел убедиться в их эффективности. Не потому что есть сомнения, просто не приходилось бывать в некоторых ситуациях. Я об этом по ходу статьи буду предупреждать.

Советы начинающему руководителю

Просто приведу их всех списком, думаю, так будет нагляднее.

1. Руководитель (тем более ) обязан брать ответственность на себя. Не получится руководить никем, если не готовы начать с самого себя, и планируете возлагать ответственность на всех подряд.
2. Постоянное самосовершенствование и развитие – чуть ли не самая основная задача. А то придет момент, когда в вас начнут сомневаться, и в итоге вы потеряете авторитет.
3. Если вы владелец бизнеса или руководитель, то вы просто обязаны ЧЕТКО и задачи перед своими подчиненными и добиваться их выполнения максимально эффективным способом.
4. Решительность, справедливость и последовательность – обязательные качества. Если их нет, нужно развивать. Иначе грамотно руководить и быть лидером группы или тем более организации получится с трудом.
5. Не менее важны требовательность, уверенность и умение говорить «нет». Главное – баланс.
6. Больше работать с возможностями, а не с проблемами. Проблема никуда не денется (а еще лучше, если денется:)), а вот возможность можно упустить. Конечно, бывают очень острые проблемы, требующие совсем немедленного решения. Но о них не будем даже говорить:-).
7. Больше внимания уделять сотрудникам, приносящим лучший результат. Это и справедливо, и логично. Этот пункт отмечаю, как не проверенный мною на практике. Не знаю как, но не получилось это делать… Может, повезло, или наоборот не везло, но было так… Но реально логичным, мне кажется, честность.
8. Выполнение обещаний – главный источник доверия и авторитета руководителя. Тоже не проверял, что бывает, когда не выполняешь обещания (всегда выполнял, честное слово:-)), но ничего хорошего не будет, не думаете?
9. Задания подчиненным давать с учетом сжатых сроков – пусть лучше не успеют в сжатом сроке, чем в растянутом. А риск одинаковый. Ну, почти…
10. Любой проступок сотрудника должен быть наказан. Любой. Мера должна соответствовать проступку, конечно, но не должно быть понятия безнаказанности вообще.
11. Руководитель всегда знает, что есть альтернативы, и всегда можно сделать что-либо еще лучше. Не проверено. Честно сказать, «от добра добра не ищут» тоже правда ведь. Тем более, что и :-). Хотя «стремиться к лучшему» поговорка еще лучше. Мне нравится больше:-).
12. Руководитель всегда знает, что время – неоценимый ресурс. Сотрудники тоже должны знать. Это абсолютная правда, я в этом убежден, хотя у меня самого с этим не все ладится. Пусть непроверенно, но, повторю, уверен, что правдиво.
13. Начать – уже полдела. И это не очередная банальщина. Это реально, попробуйте! 🙂 Заставьте своих подчиненных начать что-либо. Потом проще будет закончить это.
14. Не бойтесь много работать и не бойтесь совершить ошибку. Слабость и нерешительность – бизнес-грех.
15. Всегда ищите новые рычаги: , навыки, время, возможности, связи…

1. Выработайте у себя привычку разговаривать медленно и негромко. Человек, который кричит или привык тараторить, не вызывает доверия, но вызывает раздражение. Помните, что не каждый человек мыслит с такой же скоростью, с какой говорите вы. Если вы говорите слишком быстро, некоторые важные детали могут ускользать от внимания вашего сотрудника или оппонента. Это чревато последствиями — вожжи управления могут ускользнуть из рук руководителя (правителя).

2. Не втягивайтесь в спор. Спор — всего лишь затяжное выяснение отношений «у кого кровь краснее», «кто лучше», «кто умнее», кто правее, а кто левее.
Если же вы вступаете в спор, то управляйте им — обязательно подчеркивайте для противоположной стороны, что ваши взгляды по некоторым вопросам частично совпадают со взглядами вашего собеседника, а вот некоторые вы бы хотели уточнить.

И тогда спор перейдет в конструктивное русло беседы.

3. Спокойствие, спокойствие и еще раз спокойствие. Старайтесь всегда быть в эмоциональном равновесии. Не “заводитесь”. Всегда реагируйте спокойно на высказывания своего собеседника. Откажитесь от привычки обвинять сотрудников, оппонентов, заказчиков, поставщиков, партнеров. Это добавит в ваши деловые отношения больше взаимопонимания и уважения, а ваше влияние станет более точным, а значит — эффективным. Старайтесь понимать причину поступков других людей. Управляйте этими причинами, если вам это под силу и это находится в вашей воле.

Потеря спокойствия и повышенная эмоциональность указывает руководителю на то, что он реагирует на следствие, которое ему не по душе. Управлять следствием – «мартышкина работа». Хотите вернуть себе покой и контроль? Ищите причину. «Зри в корень» — говорил Козьма Прутков.

Управление причинами позволяет находиться в состоянии равновесия. Управление следствиями выводит из себя.

4. Старайтесь никому не навязывать свое мнение. Помогайте людям вырабатывать ИХ собственное мнение, идеально похожее на ваше. Как? При помощи вопросов. При помощи хороших, качественных вопросов, обнаруживающих суть и пользу для самого человека.

Поставьте перед собой цель — освоить искусство вопрошания, и ваше мнение удивительным образом перекочует к другим. Так рождается сообщество единомышленников и команда становится сплоченной.

5. Решая навязать своё мнение — готовьтесь к последствиям.
Вы все-таки решили навязать свое мнение. Что ж, это выбор. Тогда будьте готовы к последствиям вашего выбора. Последствия со стороны вашего оппонента простые: это борьба — явная или скрытая.

Как только вы навязали свое мнение – вы запустили маятник обратного процесса: возможно тот, кому вы навязали свое мнение, уже начал вам доказывать, что вы совсем не правы в своем мнении. Или правы, но не совсем. А ведь это не так. Эта возня отнимет силы и время не только у вашего оппонента, но и у вас, и у вашего дела.
Так что сто раз подумайте, прежде чем навязывать свое мнение. И лучше перейдите к формированию у оппонента, похожего на ваше, но ЕГО мнение.

6. Не демонстрируйте в споре своего превосходства над собеседником, если не хотите последующей борьбы.

Почти все люди тяжело переносят чье-то превосходство и подсознательно воспринимают человека «сующего ему под нос» своё превосходство, как противника. Так, из двух единомышленников при помощи демонстрации одной стороной превосходства получается два противника. Прогноз для такой «мелкой» ситуации однозначен: ваш противник будет максимально увлечён противоборством и минимально – своей работой.

Зачем вам команда противоборствующих с вами людей? С такой командой каши не сваришь. И останешься без сил и здоровья. А кто же будет управлять и жить?

Превратить человека в противника легко, вернуть его в состояние единомышленника — гораздо сложнее. Но возможно. Зачем вам делать двойную работу, тратить силы и время на это?

Старайтесь быть сдержанным и поддерживайте со своими сотрудниками состояние взаимного уважения. Какой тон отношениям зададите, такими и будут ваши отношения с членами команды.

7. В любой беседе старайтесь придерживаться основной мысли , не отвлекаться или не распыляться на частности.

Ваш собеседник может намеренно или неосознанно уводить вас от главной темы разговора с разными целями: запутать, измотать, вывести из себя и просто из желания не решить важный для вас вопрос.

Чем лучше вы удерживаете свой фокус внимания и возвращаете фокус внимания собеседника к главной мысли разговора, тем содержательнее будет беседа и будет получен более чёткий результат. Развивайте внимание и внимательность (осознанность), изучайте ходы и приёмы, применяемые в переговорах. Тогда вы легко сможете распознавать их и не вестись. Это позволит вам не отвлекаться на частности и придерживаться основной мысли. А ваша эффективность управления переговорами будет на высоте.

8. Не вступайте в прямую конфронтацию без уважительных (особые) причин.

Особые причины для вас должны быть всегда ясны и однозначны – ими и руководствуйтесь. Не позволяйте себя втягивать в беседу на повышенных тонах. Породив конфликт или втянувшись в него, всегда ищите объединяющую всех спорящих точку зрения, важность, общую ценность.

В любой беседе, в любых переговорах — практикуйте Искусство Мира, учитывайте принцип иерархии.

9. В ответ на критику не открывайте «ответный огонь». Продолжайте беседу в том русле, которое вы считаете необходимым. Не на всякую критику необходимо отвечать. Выслушали? Уже хорошо. Помните, не теряйте эмоциональное равновесие.

10. Свое общение стройте с учетом того, какой человек, кто перед вами. Помните, к каждому человеку – свой подход. Вы должны уметь быть разным и непредсказуемым.

11. Не сводите свои беседы с людьми только в назидательную воспитательную процедуру. Она быстро надоест и будет неэффективна.

12. В управлении учитывайте важный факт — каждый человек так или иначе будет стремиться к своей точке зрении, будет ее отстаивать и стараться быть самостоятельным и независимым. Такова природа человека.

13. Не ждите, что ваши собеседники будут стремиться оправдывать ваши ожидания. Трансформируйте свою привычку ожиданий на привычку действовать исключительно по ситуации.

14. Понимайте мотивы отклоняющегося поведения собеседника. Это позволит вашему управлению быть точным и эффективным.

15. Помните, ваша основная обязанность – управлять. Ваша основная работа – следить за тем, как работают другие. Контролировать.

16. Мастерство в управлении вызывает у сотрудников уважение к руководителю. И тогда они берут на себя ответственность. Не точное, слабое управление толкает людей на желание сбросить с себя ответственность. Не точное и слабое управление порождает борьбу и сопротивление в команде.

17. Лучшая мотивация для ваших сотрудников – это ваше мастерство в управлении.

18. Если вы к сотрудникам относитесь как к ослам, они будут вести себя, как ослы. Только ваше отношение к сотрудникам сделает из них или ослов, или ваших единомышленников.

20. Без авторитета управлять крайне сложно. Платой за управление без авторитета может стать ваше здоровье. Авторитет опирается на ваше знание принципа власти. Умеете следовать ему – люди потянутся к вам и пойдут за вами.

21. Высказывайте свои распоряжения в уважительной форме к исполнителям, тогда интерес подчиненного будет сфокусирован исключительно на содержании распоряжения, а не на том, чтобы доказать вам, что он тоже достоен уважения.

22. Старайтесь меньше «якать». Пусть в вашими любимыми словами будет «мы», «результат» и «дело». Говорите не «я сказал», а «так будет полезно для дела».

23. Интересуйтесь о возможностях ваших сотрудников, обсуждайте с ними это, задавайте им содержательные вопросы: “Как вы думаете?”; “Сможете ли вы?”; “Как вы полагаете?”, «Получится ли у вас это?», «Какие есть затруднения?». Разговор в таком стиле значительно уменьшает желание сопротивляться вашим распоряжениям и отказываться от них.

24. Если вы стремитесь победить сотрудника как личность и доминировать над ним, то он будет всегда противодействовать вам и вашим решениям. Побежденный никогда не будет на вашей стороне. Он всегда будет против вас – в мыслях, словах, делах и мотивах.

25. При обсуждении неблагоприятного поступка сотрудника фокусируйтесь на его поступке и действиях, а не на его личности. Люди болезненно относятся к тому, когда их оценивают как никчемного человека, и терпимее к тому, когда оценивают их действия. Это добавит в ваше управление больше согласия с вами и больше уважения к вам.

26. Задавайте вопросы таким образом, чтобы человек мог сам обнаружить пользу в обсуждаемой вами теме. Осваивайте искусство вопрошания. Навязывание другому своей точки зрения приведет ваши отношения в фазу противостояния.

27. Делитесь своими выводами с членами своей команды. Старайтесь, чтобы любое положительное действие сотрудника становилось всем известно и служило примером. Создавайте свою идеологию. Не бойтесь обсуждать с коллективом отклоняющееся поведение сотрудников. Таким действиям должна быть дана однозначная и правильная оценка. Коллектив должен знать, что не поощряется.

Все рекомендации указаны с учетом базового принципа управления. Те, кто был на семинарах, прочитают между строк. Те, кто тоже хочет быть в курсе – пожалуйста!
Об этом подробно мы поговорим на обучающем семинаре о Главном : «Управление и Власть».
Он состоится 17-18 ноября в Москве.

Семинар рассчитан на руководителей, предпринимателей и собственников бизнеса, переговорщиков и карьеристов.

Пусть ваш Путь будет достойным. Уважайте себя и цените других.
До новых встреч! И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали.. [email protected]
С уважением к Вам, Романова Елена.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша основная задача: выполнить работу, используя лишь возможности своих помощников. В процессе руководительной деятельности у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу намного лучше своих подчиненных. Но вам необходимо научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не прилепеш. Поэтому вы должны постараться стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших подчинённых, усилить понимание и взаимодействие между ними самими. Только так возможно выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного единственного человека.

Управлять своими помощниками вы в праве по-разному. Можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши указания не подлежат обсуждению. Можете быть демократичным руководителем, когда вы строите отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке какойто задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что общего правила не существует. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:

1) вы формируете «под себя» новую команду со стороны;

2) вы стали руководителем своих бывших коллег;

3) вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вам необходимо навязывать подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди вам сразу будут подчиняться. Наверняка вы обязательно встретите противодействие с их стороны. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужого. Вы не знаете ни сложившуюся культуру в нутрии организации, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.

В некотором роде я побывал в каждой из ситуаций. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через определённое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность штата возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.

Часть 1. Отношение к людям.

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и трахаться, то людьми вы руководить несможете. Чтобы стать успешным руководителем, вам необходимо постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть какието основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет каких либо доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача - доверять квалификации и знаниям ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это вполне нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете дальше с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия так и нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не надо заводить дружбу. Лучше держать дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет - это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то обязательно подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» - это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит и получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте всего происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель просто обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал вас на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда - «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И обязательно не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей.

Помните правило - работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя - подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал лично сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что находится в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие именно качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию...». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? 1 месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать его личные качества. А это как никак очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца - и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет его рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию.

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как специалисту, но и изучить непривычную для вас внутреннюю организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя – сразу попытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который только и заботится о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь, человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется авторитетом и уважением среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения «в штыки», то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

· дать ему ответственное поручение – «Только ты можешь с этим справиться». Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя;

· если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу);

· если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы просто обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому, что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а вполне оперативно принимает ответственные решения.

В задачу руководителя входит решать поставленные задачи, используя исключительно потенциал своих подчиненных. Управление своими помощниками может происходить разными способами:

- демократичное , когда отношения между руководителем и подчиненными строятся на доверии и взаимоуважении, а для решения поставленных задач используется заинтересованность и творческое стимулирование;

Стать руководителем можно в таких ситуациях как:

Вы сами сформируете свою команду;
- возглавите бывших коллег;
- вас пригласят возглавить новую компанию.

Самым простым способом руководить является первая ситуация, поскольку вы сами сформировали команду и знаете к ней подход. Во втором и третьем варианте может быть оказано некоторое сопротивление со стороны недовольных сотрудников, поскольку они будут воспринимать как чужака.

Данная статья раскроет ценные советы молодым руководителям .

1. Отношение к сотрудникам.

- Не старайтесь казаться умнее окружающих. Руководитель, хоть и возглавляет организацию, но всего знать не может по определению. Ведь в задачу начальника входить довериться своим подчиненным, а не перепроверять их работу. Совет руководителю: предоставьте своим коллегам возможность работать в соответствии со своими знаниями и квалификацией.

- Предоставлять право на ошибку своим подчиненным. Не стоит контролировать каждый их шаг, ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Возможно, что некоторую работу вы бы выполнили лучше, чем ваш сотрудник, но чтобы не получить в итоге безынициативного работника, необходимо предоставлять ему возможность проявить себя и свои знания.

- Старайтесь работать с теми, кому можете довериться. Если вы не доверяете своему сотруднику выполнение тех или иных обязанностей, то как можно с ним работать. Если ваш подчиненный совершил ошибку, то не оставляйте ее без внимания: проинструктируйте, отправьте на стажировку, но не теряйте доверия.

- Соблюдайте дистанцию с подчиненными. Руководитель всегда должен представлять собой авторитет для окружающих. Если же возникают дружеские отношения между руководителем и подчиненным, то руководитель уже становится близким человеком и очень сложно требовать беспрекословного исполнения тех или иных обязанностей от сотрудника. Поэтому совет руководителю: если вы не можете сохранять позицию лидера в дружеских отношениях, то лучше воздержаться от панибратства.

2. Функции настоящего руководителя.

- расстановка приоритетов. Если сотруднику поручено выполнение нескольких задач, то он начинает на них распыляться, не успевая доделывать до конца. Для большей эффективности руководителю необходимо расставить задачи в порядке приоритетности с указанием точных сроков их исполнения. В этом случае вы сможете четко проконтролировать степень выполнения работы и сосредоточите сотрудника на конкретной задаче;

- проставляйте оценки сотрудникам. Это будет являться своеобразной обратной связью, которая будет выражаться в одобрении или неодобрении со стороны начальства. Иногда подобные оценки стимулируют сильнее, чем денежные премии или штрафные санкции. Не стоит забывать говорить своим подчиненным, что они «молодцы» или «что вы сегодня расслабились»;

- личный пример. Помните, что чаще всего поведение сотрудников является зеркальным отображением поведения руководителя. Если руководитель постоянно опаздывает, то и сотрудники будут страдать от такой привычки. Поэтому совет руководителю: начните с себя и сотрудники за вами потянутся;

- стимулируйте развитие своих сотрудников. Помните, что конкуренты не спят и всегда совершенствуют свои товары, услуги, а также систему продаж. Те компании, которые стоят на месте и не делают попыток для развития, в скором времени будут вытеснены с рынка более современными организациями. Совет руководителю: стимулируйте развитие своих сотрудников тренингами и различными стажировками, предложите премию тому, кто найдет инновационный подход к решению поставленной задачи;

- сформируйте единую команду. Подмечено, что сплоченный коллектив справляется с поставленными задачами намного эффективнее, чем тот коллектив, где таких отношений не присутствует. Поэтому старайтесь сплотить свою команду совместными занятиями (боулинг или пейнтбол, катание на роликах или организация пикников в выходной день). Чем больше времени вы будете проводить со своим коллективом, тем дружнее он будет.

3. Прием новых сотрудников.

- подготовьтесь к собеседованию. Для этого необходимо заранее продумать те вопросы, которые бы вы хотели задать соискателю. Не зацикливайтесь только на профессиональных вопросах, можно спросить про увлечения, личную жизнь и дальнейшие планы. Во время собеседования оценивайте манеру речи, чувства юмора и опрятность соискателя.

- спрашивайте рекомендации. Чтобы удостовериться в правильности слов соискателя можно потребовать рекомендации с прежних мест работы, при наличии которых вы сможете узнать о будущем работнике дополнительные сведения или же о достоверности предоставленных данных.

- назначайте испытательный срок. При приеме нового сотрудника невозможно за месяц изучить его полностью. Конечно, за 1 месяц работник может продемонстрировать свои профессиональные навыки, чего не скажешь про личные качества, которые могут проявиться позже. Поэтому самым оптимальным является 3 месяца, за которые вы сможете изучить нового сотрудника от и до. Совет руководителю: помните, что профессиональные навыки можно подкорректировать стажировками и тренингами, чего не проработаешь с личными качествами. Если работник безынициативен и при многозадачности у него все валится из рук, то его уже не исправить.

- подбирайте единомышленников. Для руководителя немаловажно подобрать себе команду с теми же ценностями, которые он исповедует. Если вы считаете, что работа превыше всего, то лучше всего брать в свою команду , а не тех, кто постоянно смотрит на часы в ожидании часа «Х» и по его достижении быстро собирают вещи и убегают домой.

4. Руководящая должность в новой организации.

- старайтесь . Не стоит сразу демонстрировать свою власть коллективу, поскольку это может вызвать негатив по отношению к вам. Старайтесь обходить острые углы, не поддаваться на провокации, не стесняйтесь просить о помощи у старых сотрудников, ссылаясь на то, что вы только входите в курс дела и вам необходима поддержка с их стороны.

- найдите общий язык с неформальным лидером. В каждом сложившемся коллективе существует неформальный лидер, который пользуется уважением большинства сотрудников. Вы должны найти общий язык с таким человеком либо поручив ему ответственное задание или просто подкупив его (отправка на стажировку или приобретение ему нового компьютерного оборудования). Если это не помогает, то стоит наладить контакт со всеми другими сотрудниками, возможно тогда, они перейдут на вашу сторону и неформальный лидер окажется в меньшинстве.

- заслужите уважение. Не стоит рассчитывать на то, что руководящая должность заставит сотрудников вам подчиняться. Вы должны , заслужив уважение. Каким образом добиться уважения со стороны новых коллег? Во-первых, вы его можете заслужить с помощью самоотверженной отдачи рабочему процессу. Во-вторых, человеческим отношением к окружающим. В-третьих, своей целеустремленностью и настойчивостью.