Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий. Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности. Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем. Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.
Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей. Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.
Оценка альтернатив. Следующий этап процесса - определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.
Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска - в будущем.
Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.
Слишком часто это - единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование. Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания. Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?
Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования. Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.
Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях. Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).
Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая
способствует принятию более качественных решений. Подсистема нформационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.
Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”). схема “Информационная основа стратегического планирования” Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно.
Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии?
Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями? Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию. Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.
Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.
Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.
Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
С учетом реалий экономической среды выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рискованных деловых акций. К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Непродуманная система стимулирования отношения к труду может дезорганизовать работников, нарушить эффективность их деятельности. Поэтому при работе с людьми важно знать психологические основы мотивации и стимулирования труда.
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
3.3. Новые подходы к мотивации
Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.
3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.
2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.
5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.
Заключение
Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.
Список использованной литературы
Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.
Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.
Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru
Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru
Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru
Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru
квалификации персонала Курсовая работа >> Менеджмент
... квалификации персонала . Теоретические основы повышения квалификации персонала Роль повышения квалификации персонала ... Список литературы Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // ... Учебник для вузов/. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – ...
Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.
Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.
Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.
Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.
Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.
На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.
Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.
Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.
Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.
Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.
В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.
Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:
1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;
2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;
3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.
Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.
Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.
Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.
Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.
Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.
Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.
Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.
Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.
Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.
Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка
Изучение зарубежного и отечественного опыта деятельности банков свидетельствует о наличии весомых проблем в достижении эффективной трудовой мотивации персонала.
Вся деятельность современного человека обусловлена ее реально существующими потребностями. Мотивированным деятельностью считается свободная деятельность человека, обусловленная внутренними потребностями, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов.
Следует отметить, что в структуру мотива труда входят: потребности, которые хочет удовлетворить работник; ценности, способные удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимое для получения блага; расходы материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.
Гармония мотивов для «себя» и для «других» происходит через механизм конкуренции.
Следует различать такие понятия, как мотивация и стимулирование труда.
Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного трудового поведения, деятельности, определяется комплексом и внешних, и внутренних факторов.
В большинстве современных банков в процессе выбора мотивационной стратегии применяют следующие подходы:
– стимул и наказания, согласно которым люди работают за конкретное вознаграждение;
– мотивирование через саму работу – предоставление человеку такой работы, которая приносит ему удовольствие;
– систематическую связь с руководителем – совместное определение целей и задач работы, обеспечение прямых и обратных связей между руководителем и подчиненным.
Система стимулирования персонала в банках формируется под воздействием внешних и внутренних факторов.
а) факторы, создающие возможность полной реализации потенциала работника:
– Максимальное делегирование должностных полномочий и доверие работнику;
– Возможность высказывать и отстаивать собственное мнение;
– Поддержка энтузиастов;
– Толерантное отношение и терпимость к работникам, нечаянно допустили ошибок
б) стимулирующие факторы:
– Формирование у сотрудников банка чувства победителей;
– Коллективный принцип организации работы банковского персонала;
– Взаимный контроль работников банка, заинтересованных в результатах совместной работы.
Внутренняя система стимулирования персонала в банке включает так называемые приемы само мотивирования, а именно: убеждение, внушение, одобрение и т.д.. Главное препятствие эффективной мотивации труда банковского персонала заключается в том, что стратегическая программа работы с персоналом формируется без достаточного анализа соотношения между внешними факторами мотивационного механизма и факторами внутреннего свободного выбора трудового поведения работника банка в зависимости от ценностных ориентаций человека, его интересов.
При этом управление мотивацией осуществляется с использованием следующих методов:
– использование денег как инструмента вознаграждения и стимулирования;
– наложение взысканий; развитие чувства причастности к общему делу;
– мотивирование через саму работу;
– вознаграждение и признание достижений;
– участие в руководстве;
– поощрение и вознаграждение групповой работы;
– развитие работников и т.п..
В указанные выше методы мотивации подразделяются на экономические и не экономические. Экономические основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды – как прямые, так и косвенные, улучшающие их материальное положение. Не экономические методы мотивации включают конкретные организационные и моральные способы мотивации, переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации.
Механизм регулирования мотивации труда должен эффективно сочетать стратегические интересы банка с интересами персонала, стиль руководства банком с системой действующего трудовой мотивации.
В зависимости от уровня учета потребностей персонала в банках различают четыре «предельных» варианты стиля руководства банком:
– «скудное руководство» – низкий уровень учета интересов как банка, так и работающих в нем людей;
– «Власть-подчинение» – уровень учета интересов банка является высоким, а интересов работников – низким;
– «Дом отдыха» – уровень учета интересов банка является низким, а интересов работников – высоким;
– «Коллегиальное управление» – степень учета интересов как банка, так и людей, которые там работают высок.
Разработкой мотивационной стратегии банка традиционно занимаются специальные отделы (секторы) по работе с персоналом.
К основным (традиционных) показателей трудовой мотивации труда в банках относятся: условия труда, содержание труда, оплата труда, премирование, должностные надбавки, компенсации за перегрузки, предоставления кредитов работникам на льготных условиях, частичная оплата расходов на оздоровление и лечение персонала, результативность труда банковских служащих.
В современных отечественных банках широко используют и нетрадиционные регуляторы мотивации труда, так называемый «социальный пакет»: квартальные бонусы за качественное выполнение профессиональных обязательств; индивидуальные надбавки; оплачивание обедов; бесплатное пользование автомобилем; предоставления проездных документов; материальная помощь; безвозмездное пользование мобильными телефонами и т.д..
Основой мотивации трудовой активности персонала в банках является стимулирование труда, построенное на таких основных принципах: комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, которые зависят от сочетания существующих подходов в управлении персоналом, опыта и традиций банка; дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников; гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
В современных банках процессы стимулирования и мотивирования могут как совпадать, так и иметь противоположную направленность. Лучшим вариантом является их совпадение.
В большинстве современных банков систематически осуществляется мотивационный мониторинг, направленный на оценку мотивационного потенциала работников. Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.
В целом к системе требований, формируют эффективный механизм трудовой мотивации современного банка, можно отнести:
– объективность оценки труда персонала, т.е. сравнение трудового вклада каждого работника с результатами работы банка в целом, что позволяет работникам банка проследить зависимость «вознаграждения» от объема своих трудовых усилий и их влияния на результаты работы банка;
– качественное и количественное определение способа «вознаграждения» (то есть перечень мотиваторов и единицы их количественного измерения), на которую может рассчитывать работник банка при достижении конечных результатов работы;
– расширение перечня способов «вознаграждения», охват диапазона жизненно важных потребностей и интересов всех работников банка;
– определения степени «вознаграждения», на которую может рассчитывать работник банка при выполнении дополнительной работы, связанной с приобретением новой специальности, проявлением деловой активности, внедрением творческих идей, повышением квалификации и т.п.;
– обеспечения непрерывности и постоянства действия механизма мотиваций труда.
Таким образом, система трудовой мотивации персонала является одной из важных предпосылок достижения результативной деятельности банка, по которой осуществляется реализация общей стратегии управления банковского персонала. Процесс стимулирования трудовой деятельности в современных банках состоит из внешнего и внутреннего блока, действие которых может быть как положительной, так и отрицательной. Правильный выбор и сочетание стимулов может значительно повысить эффективность деятельности как всего банка, так и отдельных его работников.
Во многих компаниях внедрены разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют компании розничной торговли для своих продавцов-консультантов. На этом фоне по крайней мере странно выглядят недостаточно развитые программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков.
Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а сотрудники, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, столь актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом они также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемый офисом банка. В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении оказывается, что такой финансовый результат вызван нежеланием сотрудников работать качественно и в интересах клиентов.
Основным фактором, свидетельствующим в пользу решения об открытии допофиса, является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Причем наличие поблизости отделения какого-либо банка и очереди возле него позволяет еще с большей уверенностью утверждать, что открытие в данном районе еще одного офиса является необходимым. Основную концепцию ценообразования при этом можно сформулировать следующим образом: не стоит стремиться продавать свои услуги дешевле всех конкурентов; лучше придерживаться среднего уровня цен, более близкого к высокому. И при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт. Розничные клиенты покупают не столько сам банковский продукт, сколько сопровождающий его сервис. И, что бы ни говорили, практически все клиенты (а особенно клиенты с высокими доходами) готовы платить за сервис. Поэтому лучше продавать дороже, но делать это более качественно, вежливо и с оптимизмом.
Возможно, с точки зрения предложения комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, таких как переводов и платежей, банк является фактически продавцом позитивного настроения клиентам, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, прибегнув однажды к такой услуге (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, человек будет вынужден взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Открыв депозитный вклад, клиент также, скорее всего, не уйдет из банка — до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если его отношение к данному банку испортится. А чтобы воспользоваться комиссионными продуктами, ему достаточно зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка.
В этой связи высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала офиса качественно продавать банковские услуги приобретают первостепенное значение. А обеспечить качественные продажи могут только позитивно настроенные сотрудники, так как при отсутствии желания быть продавцом заставить себя стать им вряд ли получится. Поэтому на первый план выходит поиск «правильного» персонала, а второй по счету (но не по важности) становится задача правильной мотивации. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате. Поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Понимая это, принимать в основном приходится людей, не имеющих опыта работы в операционной кассе банка, так как у кассовых работников наблюдается четкая установка на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Стоит признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их тонкостям кассовой работы.
Мы уже говорили о том, что продающие кассиры-операционисты, для того чтобы стать действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированны. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода. Или, другими словами, с каждого полученного банком рубля дохода сотрудник должен получить свою «долю». Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка. Причем для линейных сотрудников не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость. Поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость.
Еще одной ошибкой являются создание и попытки внедрения сложных мотивационных программ, подсмотренных в западных учебниках по менеджменту. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, так как часто им сложно или банально не хочется в них разбираться. В этом случае распространяется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно» для сотрудников, если в результате функционирования сложной мотивационной системы сотрудники не получат вообще или получат чрезвычайно маленькую премию. Поэтому повторим, что наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В таком случае появляется возможность, понемногу повышая плановые цифры, заставлять сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, давая им шанс увеличить свой личный доход. Если доход не будет расти или начнет немного уменьшаться, то расчет премии будет производиться исходя из более низкого процента премирования. Тогда сотрудники, обеспечив банку сходный доход в сравнении с предыдущим месяцем, получат премию значительно ниже, чем тогда.
Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда сотрудник зарабатывает доход, достаточный для удовлетворения его потребностей, и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, так как «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Следует обратить внимание, что повышать бесконечно доходность офиса не получится: когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Необходимо суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжать планирование вокруг потолочной цифры. Также важна сезонность доходов: никакой банковский офис не сможет заработать в январе больше доходов, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, в зависимости от специфики месторасположения офиса.
В качестве простейшего примера создания системы мотивации предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных в так называемый «куст», чаще всего по географическому признаку.
Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов
Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.
Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе.
Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.
Дополнительный офис № 1
Поправочные коэффициенты (суммируются):
Опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;
Опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;
Отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;
Выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;
Разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.
Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов
Все представленные ниже премии выплачиваются ежемесячно в течение месяца, следующего за отчетным месяцем.
Премия за открытие нового офиса (разовая): размер 3000 руб.
Условия выплаты: выплачивается после открытия нового внутреннего структурного подразделения.
Поправочные коэффициенты:
В случае задержки открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0;
В случае задержки открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0,6;
В случае открытия подразделения раньше более чем на 5 дней от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 1,5;
В случае открытия подразделения за пределами МКАД применяется поправочный коэффициент — 1,4.
Премия по итогам работы сети офисов: общий размер премиального фонда составляет 0,5% от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.
Каждому из офисов присваивается определенное количество баллов:
Московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;
Московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;
Московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.
По итогам месяца определяется стоимость одного балла. Стоимость балла определяется путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений.
Размер премии администратора определяется как произведение количества баллов соответствующих курируемым им подразделений и стоимости одного балла.
Поправочные коэффициенты:
Увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30% по сравнению с предыдущим месяцем, коэффициент — 1,2 (применяется ко всем администраторам);
Остановка более чем на 30 минут работы любого из подразделений по причинам, не связанным с отказом оборудования, линий связи или другими внешними факторами, коэффициент — 0,7 (применяется к конкретному администратору);
Жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).
Пример расчета 1
|
Дополнительный офис |
Доход, руб. |
Количество баллов |
Администратор |
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Петров П.П. |
|||
|
Иванов И.И. |
|||
|
Итого: |
4 264 665,73 |
Пример расчета 2
Расчет премиального фонда:
4 264 665,73 руб. x 0,5% = 21 323,33 руб.
Расчет стоимости одного балла:
21 323,33 / 22,40 = 951,93 руб.
Конечно, приведенные в настоящей статье методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.
А.В. Пухов, Спецсетьстройбанк, начальник управления розничного бизнеса
Силигина Екатерина Владимировна
студент 2 курса, факультета «Финансы и Кредит», Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва
Жук Софья Сергеевна
научный руководитель, канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент»,
Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Москва
Современное общество характеризуется глобализацией, которая выравнивает технологические возможности производства и сближает заработные платы работников, занятых схожей деятельностью, а также разделением труда,большим количеством субъектов рынка, что приводит к росту конкуренции и возникновениюнеобходимости овладения методами конкурентной борьбы. Кроме того, с конца XIX века на рынках стали преобладать крупные предприятия (что очень характерно для нынешнего положения России), а, значит, с большим количеством людей, соответственно, существует необходимость эффективной организации деятельности персонала. Учитывая эти факторы, организациям необходимо рассматривать управление персоналом как самостоятельную профессиональную функцию. Из этого следует, что управление человеческими ресурсами, мотивирование и стимулирование сотрудников как в России, так и за рубежом является основной задачей менеджмента.
Вопрос мотивации персонала очень важен для крупных банков, так как с мотивацией связана вся деятельность таких организаций: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.
Почему же мотивации людей стало уделяться такое внимание в наше время? Ведь менеджмент ―наука, посвящённая её изучению, ―возникла достаточно недавно, в то время как, необходимость управления людей существовала задолго до её появления, и система управления действовала относительно успешно, хоть и не была построена на особых теориях. Самым первым из применяемых приемов был так называемых метод «кнута и пряника». Роль кнута в античные времена мог выполнять, скажем, занесённый меч над головой, а пряником ―возможность жить и нормально питаться. Но данный метод работал и намного позднее, а в некоторых случаях работает сейчас, хоть и намного реже. Например, в конце XIX в. социальные условия жизни в сельских местностях Англии были сложны и фермерам приходилось выпрашивать возможность работать на фабриках по пятнадцать часов в сутки за недостойное этой работы вознаграждение.
Однако относительно недавно условия быта работников улучшились, а значит, и мотивировать их стало необходимо более изощрёнными методами. И чем больше улучшается жизнь людей,тем чаще простой «пряник» перестаёт заставлять человека трудиться усерднее, что заставляет управляющий персонал искать новые решения проблемы мотивации в психологической сфере. Так, например, Тейлору, основателю «школы научного управления», и его современникам, удалось общеизвестный метод мотивации по типу «кнута и пряника» сделать более эффективным, предложив планировать объёмы продукции и вознаграждать тех, кто перевыполнил нормы. То есть мы видим, что дальнейшее изучение способов мотивации персонала необходимо для увеличения производительности.
Проанализируем данный вопрос на примере России. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Помимо этого, стоит учитывать особенный русский менталитет.
Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах . В психологии мотив ―«это не просто внутреннее, а ―личное. За безличными действиями, побуждаемыми например привычками, мотива может и не стоять, но за каждым личным поступком мотив стоит всегда. Вокруг нас много привлекающих нас вещей или пугающих нас обстоятельств, но этот человек сделал свой личный выбор, среди многого выбрав одно. Мотив ―это всегда личное, это ответ на вопрос: «Что побудило именно тебя?»» . Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе.
Большинство психологов утверждают, что именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает человека к труду. Под стимулом многие учёные понимают нечто внешнее по отношению к человеку. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Анализируя вышесказанное, можно считать верной формулу: «стимул + потребность = мотив».
Мотивация, как одна из основных функций менеджмента, может быть определена как система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивирование можно определить как создание среды, обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Существует более пятидесяти теорий мотивации. Ниже рассмотрены две из них, так как данные теории оказывают наибольшее влияние на построение теории управления в России, и необходимы для понимания «ошибок» отечественных менеджеров.
Наиболее популярная из теорий мотивации ―иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Классификация Маслоу основана на том, что человек удовлетворяет потребности последовательно, начиная с первичных потребностей, свойственных человеку как живому существу (физиологические, потребность в безопасности), заканчивая социальными и потребностями в самовыражении (потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, потребность в уважении, потребность в самовыражении).
Эта теория, с одной стороны, очень полезна. Во-первых, она объясняет, что руководители должны учитывать весь спектр потребностей человека, а не ограничиваться одним. Это очень важно учитывать для современных управленцев, поскольку раньше руководители могли мотивировать подчиненных, используя, по сути, только экономические стимулы. Сегодня ситуация изменилась, особенно в банках. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на невысоких ступенях иерархической лестницы организации, уже не заинтересованы лишь в удовлетворении первичных потребностей. Во-вторых, данная теория ярко демонстрирует необходимость удовлетворения потребностей постепенно, одну за другой. Действительно, человека, не удовлетворившего потребность в еде, вряд ли можно мотивировать к труду уважением подчинённых или возможностью карьерного роста.
С другой стороны, вряд ли существует такая четкая иерархическая структура. Кроме того, удовлетворение одной потребности не всегда приводит к переключению на потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. И основная проблема теории в том, что она не учитывает специфику каждого человека. Работники, трудящиеся в одной сфере, могут преследовать различные цели. Для одного, скажем, приоритетнее увеличение дохода, а для другого возможность занять более высокую должность. Это означает, что менеджер должен понимать индивидуальные потребности каждого своего сотрудника.
Особенностью теории«X», «Y» и «Z» , в основе которой лежит отношение человека к труду,является простота использования мотивови логичность. Теория «X» была первоначально разработана Фредериком Тейлором, а затем дополненаДугласом Макгрегором, добавившим к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена относительно недавно, в 80-е годы XX векаУильямом Оучи.
«X», «Y» и «Z» ―это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на различный тип подчинённых с разными потребностями, и, значит, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Теория «X» базируется на том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности, большинство людей по своей природе ленивы и стараются избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать. Как правило, человек предпочитает, чтобы им управляли, старается избегать ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в ситуации, неподверженной риску, что ведёт к низкому качеству работы, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.
Теория «Y» описывает противоположную группу людей. В основе теории «Y» лежит убеждение, что у людей есть потребность в работе, а раз человек может воспринимать работу как источник удовлетворения, то чрезмерный контроль и материальные стимулы не всегда эффективны. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении (к примеру, в предоставлении больших полномочий).
Перейдём к теории «Z»: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе, значит, нужно ввести индивидуальную ответственность. Итак, теория «Z» описывает трудолюбивого работника, который наиболее комфортно себя чувствует в группе (основные черты японской модели менеджмента). К таким работникам стоит применять материальное поощрение, возможность самоутверждения, принуждение.
Как правило, в банках представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Соединение в организации работников одного типа, если и возможно, то характерно лишь для малых фирм, что не свойственно российской практике.
Так в России на данный момент в различных банках встречается, как правило, только экономическое мотивирование. Применение «Теории X», действительно, стоит рассматривать как основу для построения системы мотивации персонала. Поэтому естественным является применение в качестве основного метода мотивации ―принуждения, а вспомогательного ―материального вознаграждения.
Согласно «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача менеджера в данном случае состоит в создании эффективной системы выплат заработной платы, премии, а также в использовании штрафов и иных экономических санкций.
Применяя такой специфический метод мотивации как премии, стоит придерживаться двух принципов, являющихся универсальными для всех организаций: премии не должны быть слишком распространёнными, иначе сотрудник начнёт рассматривать их как обычную надбавку к заработной плате, а также премия должна быть связана с личным вкладом каждого сотрудника в производство. Эти условия позволят организации компенсировать затраты на премии реальным увеличением прибыли.
В то же время необходим и индивидуальный подход к каждому сотруднику. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых теорией «Y» невелик (около 15―20 % от численности коллектива российских предприятий), но обычно именно эти люди составляют основу организации. Как правило, это люди творческой профессии (дизайнеры, архитекторы), или менеджеры высшего звена. К такому типу людей необходимо применять не только и не столько материальное мотивирование, сколько предоставление новых возможностей, расширение полномочий. К примеру, для дизайнера-архитектора большим мотивом к качественной деятельности может быть не повышение заработной платы, а право сконструировать собственное здание.
Анализируя вышеперечисленные теории и сопоставляя их с современными реалиями можно сделать вывод, что для эффективного управления персоналом необходимо выполнение основных двух принципов: системы мотивирования должны учитывать весь спектр потребностей, а не только материальный (что является ошибкой многих отечественных руководителей), а также нужно учитывать вклад каждого сотрудника и налаживать систему вознаграждения пропорционально вкладу в общее дело.
Каковы же современные реалии России? «Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату» , ―отметил Алексей Клочков, бизнес-тренер, руководитель компании First Training Group. То есть, российским менеджерам пора осознать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его высокую производительность. От системы мотивации зависит то, насколько эффективен будет труд персонала, ведь, как правило, сотрудники используют лишь 30 % своих потенциальных возможностей.
Что же может стать решением проблемы? Не секрет, что в экономическом отношении Россия отстаёт от развитых стран, вследствие чего мы вынуждены копировать некоторые методы ведения бизнеса. Конечно, мы должны учитывать российский менталитет и подстраивать методы работы с персоналом под свою систему. В этом плане особый интерес представляет система KPI .
В 1980-е гг. американскими учёными была создана методика Performance management (PM). Дословно его можно перевести как «управление результативностью», или система KPI. KPI ―оценка достижения цели. Цель ―это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) ―это и есть оценка и управление результативностью. На основе этой системы руководство банков может разрабатывать мотивирующие механизмы, а также определить, соответствует ли каждый из сотрудников должности, которую он занимает. Это, как показывает мировая практика, повышает эффективность управления и позволяет персоналу понять связь между своими конкретными обязанностями и общими целями компании.
Данная система реализует все вышеперечисленные принципы, необходимые для эффективной работы персонала, а именно учитывает индивидуальные особенности каждого работника, подразумевает вознаграждения пропорционально вкладу, воздействует как на материальные, так и социальные потребности.
Однако «слепой перенос» на российскую практику невозможен. Во-первых, внедрение этой системы должно пройти длинный путь, что связано со свойственному русскому человеку нежеланию менять устоявшийся нормы, с неким консерватизмом. Наша страна долгое время была монархией, и русский народ привык к образу всесильного государя, образу царя-батюшки, которому верят и на которого надеяться, как на спасителя от проблем. То есть в русском человеке, как правило, преобладает пассивная сторона, неумение взять на себя ответственность, попытка обвинить в своих неудачах руководство. Это важно, поскольку американский индивидуализм сложился в условиях не православия, а протестантизма, утверждающего, что высшего блага достоин не тот, кто откажется от всего, а тот, кто будет усердно трудиться и добьётся много. Иными словами, в России, в отличие от американских работников, преобладает тип сотрудников «X», а значит введение систем на подобии KPI, приведёт к неизбежным массовым недовольствам, ведь не каждый человек готов приходить на работу каждый раз вовремя, усердно работать, чтобы перевыполнить план. Всё же переход к подобным системам необходим. Система KPI уже около пятидесяти лет функционирует на западных рынках, в российской же практике она ещё не приобрела, к сожалению, должного распространения. Однако на опыте небольшого числа компаний, данная система уже показалась весьма значительные результаты, такие как: «увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах, снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли), снижение затрат как минимум на 10―20 %» , многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат.
Многие отечественные банки придерживаются схожей системы. Концентрация нововведений эффективной мотивации персонала именно в банковской сфере связана с тем, что в банковском бизнесе издержки на персонал занимают значительную долю себестоимости услуг компании. Менеджеры должны не просто удовлетворять потребностинаёмного персонала на высоком уровне, но и уделять особое внимание их взаимодействию с другими сотрудниками. Так, к примеру, Юрий Вавилов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк» в одном из интервью отметил, что они уделяют внимание не только материальным, но и нематериальным стимулам, ―«если заработная плата будет ниже рыночной, бизнес, в котором очень многое зависит от персонала, окажется в зоне риска. Если назначить заработную плату выше рыночной, это станет прямой угрозой для прибыли. В таких условиях жесткого «коридора», определяемого конкурентами и потребителями, руководители компаний могут заинтересовать персонал лишь с помощью нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация ―эффективный механизм, позволяющий повышать лояльность сотрудников и тем самым минимизировать риск их перехода к конкурентам. К тому же она обходится компании дешевле, чем материальная» .
В УРСА Банке бюджет расходов на нематериальную мотивацию составляет около 2 % от фонда оплаты труда.
Похожая ситуация наблюдается и в стратегии мотивирования рабочих банка ОАО «Ак Барс» Банк, которая отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). Нематериальным мотивам также отдаётся большое внимание. Например, для некоторых сотрудников разработана так называемая система качества, позволяющая работнику самостоятельно определить, какие усилия он должен приложить, чтобы перейти на новую ступень иерархии в банке. Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет стратегию в вопросах мотивации персонала, опираясь на мировой опыт, а именно мы видим некоторые сходства с системой KPI. С 2006 года в Банке начато внедрение системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности. Использование международных подходов позволяет сконцентрировать деятельность персонала на достижении стратегических целей банка, а также учитывать индивидуальные возможности каждого сотрудника.
Основа основ же нематериальной мотивации ―это возможность карьерного роста внутри компании. Для рядовых сотрудников приоритетом является заработная плата. Нематериальная мотивация чаще используется, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня (теория Маслоу о последовательности удовлетворения потребностей). Чем выше уровень должности (а вместе с ним уровень ответственности и самостоятельности в принятии решений), тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Например, по опыту УРСА Банка можно сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена составляют приблизительно 80 % и 20 % соответственно. Определяющее значение в нематериальной мотивации многие банки видят в обучении персонала. Нпример, руководство ОАО «Ак Барс» Банк предлагает программы обучения и переподготовки работников. Многие банки выдают выпускникам программ дипломы, статус которых подтвержден международными сертификатами.
Представляется полезным проводить оценку эффективности инструментов мотивации, в том числе нематериальной. Это не только поможет выработать правильную политику организации, но и повысить лояльность сотрудников, показав им важность их мнения для компании.
Так, последний мониторинг УРСА Банка показал, что ожидания сотрудников, касающиеся профессионального роста и обучения, удовлетворяются на 85 % . «Хочу отметить, что чем выше уровень должности тех лиц, которые непосредственно реализуют нематериальную мотивацию, тем больший достигается эффект. Это должны быть первые лица компании ―именно от их вовлеченности в процесс мотивации в конечном итоге зависит лояльность персонала компании» ―отмечает заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк».
«Ак Барс» Банк в последнем проведённом опросе столкнулся с недостаточно высокой мотивацией персонала, с их неудовлетворенностью системой оплаты труда.Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников «Ак Барс» Банка является то, что при определении размера основной заработной платы и премий, не уделяется должного внимания сверхурочному времени, что значительно снижает заинтересованность сотрудников.Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги банка. В данные периоды коллектив «Ак Барс» Банк не может полностью обеспечить весь спрос, так как топ-менеджерам не удаётся привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольной основе, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе вряд ли рационально. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при корректировке системы мотивации персонала.
Подводя итог, стоит отметить, что система управления персоналом никогда не будет эффективно работать, если она не включает в себя эффективную модель мотивации, то есть необходимо целенаправленное воздействие на человека, согласующее его деятельность с деятельностью персонала и ведущей к достижению общей цели. Для российских банков представляется необходимость перехода от системы «жёсткой заработной платы» к системе: основной оклад + премии. Причём премии не должны быть слишком общими и распространенными, чтобы сотрудник чувствовал, что ему нужно прикладывать дополнительные, а не нормативные усилия. Стоит обращать внимание на индивидуальные возможности каждого сотрудника и применять различные меры мотивирования. Отечественным менеджерам стоит уделять внимание не только материальным методам мотивации, но и нематериальным, например, с акцентом на обучение персонала и возможность карьерного роста (по примеру «УРСА Банка»). Перенос западных систем управления на российский бизнес представляет собой сложный процесс и часто связан с недовольствами персонала (по примеру «Ак Барс» Банка), однако методом «проб и ошибок» постепенно удаётся построить эффективную систему.
Список литературы:
