Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?
Твой план будет состоять из 4 действий:
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:
Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.
Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.
Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.
Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.
Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.
Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .
Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.
Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.
| Шаги | Комментарии | |
| Заблаговременно составьте план действий. | § Обсудите регламент взаимодействия с акционерами . Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у Вас полная свобода в рамках полномочий. § Ознакомьтесь с показателями, по которым Вас будут оценивать . Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей (см. рис. ). Заранее составленный документ станет Вашей путеводной звездой. | |
| Если сфера бизнеса для Вас новая, изучите основы. | Остановитесь на таких аспектах: § Изучите нормативную базу . § Познакомьтесь с текущими контрактами компании . Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски. § Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами. § Определите потенциальные источники привлечения финансирования . § Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств, как со стороны компании, так и со стороны заказчиков. § Проведите инвентаризацию оборудования . § Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке , основные планы и преимущества компании. § Ознакомьтесь с бизнес-процессами , найдите в них узкие места. | |
| Подготовьте карьерную историю о себе. | Первая встреча сотрудников с новым руководителем – как смотрины перед свадьбой. § Расскажите о себе, Вашей карьере и для чего пришли . О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. § Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен. § Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла. | |
| Ищите в коллективе единомышленников. | § Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично . Можно напрямую спросить о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании. § Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях . Так Вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. § Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании , но и для достижения личных целей сотрудников. Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так Вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам. | |
| Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого. | § Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе . Ищите, чем Вы можете быть полезны друг другу. § Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами . Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу. | |
| Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке. | § Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы . Например, HR-служба может составить план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс может стать традицией: например, собирать сотрудников раз в месяц. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату. | |
| Оцените бюджет компании. | § Разберитесь, какие затраты есть у компании , из чего формируется и как распределяется прибыль. § Помимо бухгалтерской отчетности, проанализируйте управленческую . Она может включать: ü данные по воронке продаж; ü ключевые показатели привлечения клиентов; ü расходы на рекламу и продвижение; ü расходы на инвестиции в технологии и IT; ü расчет эффективности проектов. | |
| Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка. | Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на Ваш бизнес. § Донесите информацию, что теперь Вы возглавляете компанию любыми доступными методами: ü приглашение на деловой обед; ü персональное поздравление с ближайшим праздником; ü небольшой сувенир; ü письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях, ü приглашение на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта. | |
| Поддерживайте имидж и здоровье. | Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд. § Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью . Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. § Следите за собой . Первые месяцы в новой должности – это стресс. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе. | |
| Не спешите. | § Не проводите глобальные изменения в первые дни работы , даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что Вы здесь самый умный. Пока Вы должны быть самым внимательным. § То же самое относится и к команде : «пуская кровь», Вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность. |
Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия :
1. Осознать исключительную важность своей профессии.
2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.
3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.
4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.
5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.
6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».
7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).
8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.
v Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.
v Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, Вам придется представить подтверждающие документы. Чаще всего вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже Вам.
v Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.
v Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.
Марио Нойман (Mario Neumann) проработал 20 лет на руководящих позициях в Hewlett Packard. 10 лет назад он стал предпринимателем, сконцентрировав все свои усилия на консалтинге в сфере менеджмента. Многочисленные проекты принесли ему награды немецкого и европейского уровня. Недавно в свет вышла его книга "Abenteuer Führung. Der Survival Guide für den ersten Führungsjob", название которой можно перевести как "Стать начальником и остаться в живых".
DW: Почему для обложки вашей новой книги вы выбрали волка? Что общего у дикой природы с буднями в офисе?
Марио Нойман: Рабочее название книги было "Руководство как приключение". Становясь руководителем, я ведь соглашаюсь на то, к чему я меньше всего готов. Начальнику приходится выживать как в джунглях. Образ волка отсылает к одиночеству руководителя. Новоиспеченные начальники быстро понимают, что на это обрекает их новая роль. Особенно это сильно проявляется, когда продвижение происходит в рамках одного коллектива. Еще вчера вы были членом команды - ходили вместе пить кофе, обменивались сплетнями. А сегодня вы, уже в роли начальника, сами - объект этих сплетен. Вы, конечно, можете сказать, что теперь вы в команде руководства. Но в этом-то как раз и проявляется образ волка: как правило, нет никакой команды. Есть отдельные княжества, и каждый начальник хочет добиться успеха со своей командой. Руководители конкурируют между собой. Начальник на первом этапе ощущает себя волком-одиночкой.
- Получается вместе с новыми возможностями и прибавкой к зарплате начальник получает еще пакет рисков в придачу?
Да, причем они распространяются и на личную сферу. Во многих компаниях от начальства ожидают большей отдачи, мобильности и готовности в любой момент включиться в работу. Большинство людей стремятся получить руководящую должность не из-за денег. Они действительно хотят принимать решения, что-то менять, создавать. И испытывая восторг от новых возможностей, молодые начальники часто просто не видят побочных действий.
- И как же войти в новую должность, минимизируя риски?
Надо понимать, что многие отношения изменятся и произойдет это само собой. Опасность поджидает вас, если вы бросаетесь в эту авантюру с головой. Если вы человек из команды, то у сотрудников к вам большие ожидания, что вы измените ситуацию, учтете все моменты, о которых вам известно. Но что происходит? Над вами же, наверняка, есть еще высшее руководство. И вы чувствуете себя как в сэндвиче. У вашего начальника тоже есть ожидания и представления о том, что вы должны делать: на вас давят с обеих сторон.
Раньше вы делились информацией с коллегами, обсуждали с ними рабочие моменты. В роли начальника вы не можете себе это позволить. Ваши коллеги это чувствуют и начинают испытывать к вам недоверие. А если вас еще связывали и дружеские отношения, то ситуация накаляется до предела. Шансы сохранить дружбу - 50 на 50. Я видел много молодых начальников, которые понимали, что не могут справиться с этой ситуацией, и в результате меняли место работы, чтобы выйти из нее.
- И как будущий руководитель может и должен подготовиться к новой должности?
Очень важно понять, чего от вас ожидают. И не только на работе, но и дома. Многие руководители говорят о том, что испытывают давление. Оно вызвано теми ожиданиями, которые есть у жены или мужа, друзей, коллег, работодателя. И важно не отработать их по списку - так можно загнать себя в могилу, поскольку многие ожидания противоречат друг другу. Надо понимать, каким ожиданиям я хочу отвечать, а какие я не хочу обслуживать. И здесь важную роль может сыграть хороший ментор. Когда вы определитесь с этим, предстоит ответить на вопрос, как я организую свои первые 100 дней в новой должности. Они решающие. Этот период состоит из трех фаз.
Первая - надо выслушать команду и понять, как устроена работа. Многие молодые начальники уже на первом этапе переворачивают все с ног на голову. При этом они могут наделать столько ошибок, что им просто не хватит сил их потом исправить. Даже если вы поднялись из этого коллектива, разберитесь сначала с новой ситуацией.
Задача номер два - составить план действий, вместе с коллегами обсудить, что вы собираетесь менять, что нужно улучшить. Третья фаза - осуществить план. На этом этапе важно заручиться поддержкой ментора, к которому можно обратиться за советами. Ваш начальник может стать ментором, но это не идеальная ситуация, ведь у него тоже есть свой план, свои намерения.
Есть разные исследования. Очевидно, что большинство становятся начальниками в возрасте от 30 до 40 лет.
- А иностранцу тяжело руководить немецким коллективом?
Есть две вещи, и обе имеют отношение к культуре. Первое - межкультурный аспект: чем Германия отличается от России. Какие правила в немецком обществе, как здесь общаются между собой? Если я приезжаю в другую сторону, мне важно понять, как здесь все устроено. Это одно. Другой аспект - корпоративная культура. Это стартап? Значит - отношения будут неформальными. А если вы попадете на классическую фирму малого и среднего бизнеса, где сотрудники не откроют рта, пока шеф не скажет свое слово? К немецкой культуре это не имеет никакого отношения, но в бизнесе практикуется. Поэтому вам как иностранному руководителю важно понимать, по каким правилам живет общество в целом и в частности ваша компания.
Только вот незадача: эти правила нигде не прописаны. Управляя автомобилем в новой для вас стране, вы ориентируетесь по знакам дорожного движения. В бизнесе такого нет. Поэтому усвойте простое правило: не бойтесь спрашивать ваших коллег. Если вы проявляете любопытство, интерес, вас никто не осудит. Вы должны привезти с собой умение слушать и слышать. Лучше в самом начале быть осторожнее, не надо превышать скорость и выходить на предельные значения.
- А какие проблемные зоны могут быть у русскоговорящего начальника в Германии?
- Я имел дело с двумя проявлениями русского менталитета. В первом случае - это такой покорный менталитет: мол, пока нам не дали указания, мы ничего делать не будем. С таким подходом я вообще не ожидаю увидеть людей за границей. Я думаю, что, скорее всего, сюда приедут люди, которые хотят принимать решения и изменить все и сразу. Так они уже в самом начале переезжают на красный цвет. Я могу себе хорошо представить русского начальника, который сразу хочет показать, кто в доме хозяин. Осторожно!
- А что немцы не простят начальнику-иностранцу?
Я долго размышлял над этим вопросом. Можно делать много ошибок, о которых потом все забудут. Но мне с трудом простят, если я перейду на красный цвет в ситуации с одним конкретным человеком. Если я при всех буду унижать. С глазу на глаз можно говорить на любые темы, но если я буду нападать на одного человека, это мне могут не простить.
- А что делать начальнику, если его сотрудник заслужил критику?
Я могу проявить строгость и принять все меры. Это моя задача как руководителя - решить этот вопрос. В России проблемы и ошибки принято обсуждать при всех, в Германии, если, конечно, речь идет не о консервативном концерне, где существует авторитарный стиль управления, это скорее исключение. Со времен национал-социализма авторитарный стиль правления имеет отрицательный оттенок. Наказание возможно, но не публичное.
Мы имеем дело с двумя составляющими: ошибка сама по себе и человек, который совершил эту ошибку. Об ошибке можно сказать и при всей команде, назвав сотрудника, но внимание следует акцентировать именно на самой ошибке. Надо объяснить, почему вы недовольны, почему не хотите, чтобы допускались такие ошибки. А вот сотрудника, который допустил ошибку, можно отчитать с глазу на глаз, но нельзя выставлять его на посмешище.
- А есть ли люди, которым лучше не становиться начальником?
Я видел столько хороших руководителей, совершенно разных личностей. Это, скорее, вопрос того, подходит ли эта конкретная задача вам, вашему стилю управления? Далеко не каждый эксперт в коллективе может стать начальником. А задача начальника - в управлении, ему необязательно быть лучшим экспертом в команде и знать все детали. Каждый может стать управляющим, но важно найти свою область. А вот кого точно не ждут в начальники, так это интровертов.
- Как можно настроиться на конструктив?
Первый и самый важный шаг - определиться с вашими обязанностями. Их нужно обсудить с высшим начальством. Нужно навести порядок? Как быстро, какие у вас возможности? Надо прояснить и уточнить задачу. Повышение производительности? Поддержание стабильности? Становясь начальником, вы получаете заказ, и его надо четко прописать.
- А если человека назначили руководителем проекта или исполняющим обязанности начальника на какое-то определенное время, усложняет ли это все?
Да, однозначно. Что нам дает власть? В чем сила? Начальник может принуждать. Стукнуть по столу кулаком и сказать: "Ты сделаешь так, как я сказал. Я - твой шеф". Конечно, хороший начальник не будет постоянно прибегать к этому средству. Но есть и другая сила - сила эксперта. Я готов следовать и выполнять задания этого сотрудника, так как ценю его как эксперта. И третий случай - когда мы готовы признать руководителя потому, что видим в его личности лидера. Как добиться того, чтобы люди следовали за мной, даже если я официально не их начальник? Остается только одно средство - это ваша персона.
- А если в коллективе есть человек, не признающий начальника априори?
В каждой компании действует правило: распоряжениям начальника надо подчиняться. И здесь возникает вопрос, почему кто-то считает, что он может это игнорировать? Часто речь идет о сотруднике, который считает себя незаменимым экспертом, без которого здесь ничего не будет работать и который думает, что ему ничего не могут сделать. Это дает ему столько силы, что он ощущает себя могущественнее самого начальника. Такая ситуация часто возникает, когда молодой начальник приходит в коллектив, где есть такой эксперт с многолетним опытом.
С деструктивным поведением может столкнуться и исполнитель, которому доверено управление на неделю, месяц, если его начальник проявляет слабый стиль управления. Если начальство не может провести беседу с трудным сотрудником, если руководитель не может сказать: "Так ты работать не будешь", то сотрудник начинает думать, что ему можно все. Слабое звено управления наделяет властью сотрудника, которому можно не опасаться последствий. И у руководителя проекта возникают серьезные проблемы. Надо быть очень сильной личностью, чтобы заставить его работать в этом проекте, не имея при этом никаких полномочий.
Смотрите также:
Помните, какой душевный подъем вы испытали после подписания трудового договора, как радостно было вам от того, что поиски работы увенчались успехом и из нескольких сотен претендентов на вакансию работодатель выбрал именно вас? Теперь вам хочется одного - с головой окунуться в работу, в полной мере проявить свой талант, познакомиться и найти общий язык со всеми коллегами. Энтузиазм бьет ключом.
На первом этапе вам все интересно. Вы пребываете в отличном настроении, а также в уверенности по поводу того, что не только оправдаете надежды начальства, но и превзойдете все его ожидания. Энергия в вас бурлит, сил хоть отбавляй. Вы готовы свернуть горы.
Но рано или поздно эйфория проходит. Ее сменяют будни и рутина. И наступает момент, когда вы начинаете видеть в новой работе не только положительные моменты. Вы сталкиваетесь с первыми проблемами - например, не всегда сходитесь во мнении с коллегами, а также вынуждены признать, что выполнение некоторых заданий стоит немалых сил и нервов. Вы замечаете за собой раздражительность.
На втором этапе вы постепенно начинаете понимать, что вам будет не под силу оправдать многие надежды работодателя. И вы задаетесь вопросом: может быть, вы совершили ошибку? А не лучше ли было предпочесть другого работодателя или даже остаться в прежней компании?
Однако и период терзаний проходит. Постепенно вы осваиваетесь на новом месте, приходите к пониманию "правил игры" и принципов всего рабочего процесса. Вы также успели ближе познакомиться с коллегами. А с некоторыми из них вы, возможно, уже даже подружились и встречаетесь не только на работе.
На третьем этапе вы больше не терзаетесь сомнениями, а вновь обретаете уверенность в своей компетентности и все больше идентифицируете себя с новой фирмой. Вы опять ощущаете прилив сил и энергии - и стремитесь доказать работодателю, что готовы взять на себя больше обязанностей и ответственности, чем предусмотрено должностью. Честолюбие подогревает вас.
К этому времени вы стали неотъемлемой частью коллектива и чувствуете себя в нем уверенно, легко и естественно. У вас уже не размытые, а абсолютно четкие представления о своих функциях и должностных обязанностях. Вы достигаете хороших результатов в работе, что не остается без внимания шефа. Он все чаще удостаивает вас похвалы.
На четвертом этапе вы получаете признание и уважение - как со стороны клиентов и деловых партнеров фирмы, так и со стороны коллег по работе и начальства. В компании высоко ценят вашу компетентность и часто обращаются к вам как к эксперту по самым разным вопросам. Ваш статус повышается, и это мотивирует вас работать еще лучше.
Это кульминация. Именно на пятый этап приходится пик вашей работоспособности. В этот период вам постоянно сопутствует успех, будь то повышение зарплаты или в должности. Вас то и дело ставят в пример коллегам и доверяют все больше работы, требующей большой ответственности.
На пятом этапе вы на гребне успеха. Из вас прямо-таки бьет фонтан креативных идеей для бизнеса. И то, что ваш вклад в развитие компании оценивают по заслугам, мотивирует вас еще больше. Вы много работаете над собой, посещаете различные курсы повышения квалификации. Психологически вы настроены только на успех.
Но, как это ни печально, после профессионального взлета наступает время, когда трудоспособность снижается, а творческие идеи больше не бьют ключом. Успехи, к которым вы уже успели привыкнуть, постепенно остаются позади. Получается, после того как вершина достигнута, путь один - вниз? Не отчаивайтесь! Это всего лишь период стагнации. Скорее всего, кризис пройдет.
На шестом этапе, в период профессионального кризиса, вы постоянно ощущаете моральный дискомфорт, начинаете сомневаться в себе и все чаще задумываетесь о поисках другой работы. В то же время внутренний голос подсказывает, что не так уж все плохо. В конце концов, вам удается себя убедить в том, что "везде хорошо, где нас нет".
Вы все чаще задаетесь вопросом, правильно ли вы выборали профессию. В результате чуть ли не каждый день оборачивается моральным стрессом. У вас плохое предчувствие. Нарушен сон. И вам теперь даже не верится, что когда-то вы с удовольствием ходили на работу. Чем дольше будет продолжаться такая фаза, тем хуже для вашего здоровья. Тогда выход один - найти другую работу.
Понятное дело, представленная модель трудового пути относительна. И то, как протекают его фазы, зависит от индивидуальных особенностей. И нельзя с полной уверенностью утверждать, что несколько лет спустя после старта в новой компании на смену вашему энтузиазму придет хандра. Седьмой этап - время задуматься о достигнутом и дальнейших перспективах.
Вы пришли на работу в новую компанию. У вас есть всего 100 дней, чтобы в ней закрепиться на любой устраивающий вас срок. Что делать в первую очередь? И чего не делать никогда?
1. Обойти всех ключевых людей в организации, лично с ними познакомиться и поговорить, интересоваться их мнением, позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом.
2. Создать свою территорию: сразу оформить кабинет, чтобы он выглядел не как временное пристанище, а как рабочее место человека, который пришел в компанию всерьез и надолго.
3. Общаться с людьми на их территории, не только приглашать коллег в свой кабинет, но и с готовностью посещать их кабинеты.
4. Освоить территорию всей компании, посещать столовую вместе со всеми, чтобы почувствовать дух компании, ее атмосферу.
5. Открыть глаза и смотреть, открыть уши и слушать. Спрашивать мнение людей и правильно его воспринимать. Временно отказаться от своих концепций и представлений, вынесенных из опыта предыдущей работы.
6. Браться за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткий срок. Параллельно проводить аудит и разрабатывать стратегию.
7. Не говорить: “А вот у нас было так-то…”
8. С первого дня работы в новой компании научиться говорить “мы” и “у нас”.
9. Дать подчиненным кредит доверия. Демонстрировать желание и готовность с ними работать, прислушиваться к их мнению, выражать ожидание от них инициативы и помощи в вашем вхождении в должность. 1
10. Не афишируя, провести диагностику подчиненных, составить мнение об уровне компетенции каждого.
11. Избегать много и демонстративно приводить новых людей и новых консультантов. При этом разбавить существующую команду, приведя одного-двух “своих” людей, или начать небольшой проект с привлечением консультантов, которым вы доверяете.
12. Не требовать больших бюджетов, прежде чем успеете доказать, на что вы действительно способны. При необходимости просить бюджет на небольшой конкретный проект, который даст отдачу в ближайшие 100 дней.
13. Не обращаться к коллегам и подчиненным на “ты”, но и не держаться с ними сухо, формально и холодно.
14. Не начинать знакомство с коллективом с организации неформальных вечеринок, шашлыков и тим-билдингов.
15. Не собирать в первый же день больших совещаний на тему “Как мы будем жить дальше”, но и не держать слишком долго людей в неведении. Через неделю уже пора собрать совещание.
16. После успешного проведения первого совещания организовывать такие встречи регулярно в течение первых 100 дней, назначить для этого конкретное время. Впоследствии можно будет проводить совещания реже.
17. Не пытаться заниматься всем в деталях, так как все равно не получится, но и не ограничиваться поверхностным суждением, нигде не углубляясь в детали. Правильно будет составить общее представление, но в двух-трех случаях глубоко вникнуть в проблему и инициировать улучшения.
18. Не бегать к своему руководителю за решением каждого рабочего вопроса, даже если вы еще не полностью в теме, но и не игнорировать своего начальника, абсолютно все решая самостоятельно. Идеальный вариант - большинство вопросов решать самому, но держать начальника в курсе дел (например, ставить его в копию письма при отправке e-mail). При принятии наиболее важных решений приходить к начальнику за советом (а не за решением).
19. Очень много и внимательно слушать своего руководителя первые 100 дней. Письменно резюмировать суть беседы с начальником и направлять ему, чтобы он убедился, что вы его поняли. Через две недели можно начать высказывать собственное мнение. К концу 100 дней у вас должна быть независимая позиция, которую вы открыто высказываете, даже если она не совпадает с мнением руководителя.
20. Выделить “лидеров мнений”, сделать их своими союзниками, советоваться с ними по ключевым вопросам.
21. Физически много присутствовать на работе, чтобы люди в офисе воспринимали ваше присутствие как данность.
22. В течение первых 100 дней работы вы не имеете права на многочисленные конфликты. Вы можете позволить себе один конфликт по действительно важному поводу и обязаны выйти из него победителем.
Переход на должность руководителя отдела ИТ может стать болезненной переменой для системного администратора или разработчика. Профессиональные качества, вчера имевшие столь высокую ценность, вдруг теряют первостепенное значение; окружение коллег, равных вам по статусу, меняется, и все ждут от вас ответов на все вопросы. В такой ситуации вполне понятна некоторая растерянность и неуверенность в успехе. Многие, оказавшись в подобном положении, стараются сосредоточиться на деятельности в «области комфорта», например, на управлении серверами или написании программ. К сожалению, такой подход формирует наихудший тип «корпоративного монстра» - дотошного и мелочного руководителя, который вмешивается в мельчайшие детали работы своих подчиненных.
Со времен правления Наполеона достижения за первые 100 дней пребывания на руководящем посту служили показателем, по которому оценивалась способность нового лидера как в политике, так и в сфере бизнеса реализовать свою программу. Хотя значимость первых 100 дней по отношению к длительному сроку руководящей работы сомнительна, новоиспеченный начальник отдела ИТ может дать себе время на то, чтобы вжиться в новую роль и принять план действий на этот период. Перечислим четыре важные задачи, расположенные в порядке убывания значимости, которые можно решить за первые 100 дней работы на посту руководителя отдела ИТ.
В отличие от простого специалиста, чья деятельность оценивается в основном по индивидуальным достижениям, об успехе руководителя судят главным образом по способности вверенного ему коллектива решать поставленные задачи. Чем лучше вам удается регулировать деятельность членов группы, распределять их полномочия и обеспечивать мотивацию, тем более успешным окажется ваше пребывание на руководящей должности. Поэтому первое, что необходимо сделать новоиспеченному лидеру, - определить взаимоотношения с подчиненными. Это особенно важно, если ранее вы были их коллегой, так как теперь предстоит скорректировать существующие взаимоотношения. За первые две недели предстоит сделать следующее.
Создать систему принятия решений. Переход на должность руководителя может осложнять неизвестность. Создание открытой базовой системы, определяющей процесс принятия решений, значительно уменьшит степень неизвестности для подчиненных. Один мой знакомый, успешный руководитель, проводит два собрания в неделю. Одно собрание, на котором может присутствовать любой желающий, проходит в среду и посвящается обсуждению проблем. Другое собрание проводится в пятницу, оно посвящается принятию решений и их обоснованию. Подчиненные могут соглашаться не со всеми решениями, однако такую открытость воспринимают очень хорошо.
Узнайте своих подчиненных лучше. Найдите время для беседы с каждым из подчиненных. Выслушайте их проблемы, выясните мотивацию и попытайтесь понять, чего они ждут от руководителя.
Укрепите «корпоративный дух». Проведите в рабочее время хотя бы одно мероприятие для укрепления корпоративного духа и создания сплоченного коллектива. Выберите занятие, привлекательное для всех, - картинг, гольф, коктейли и т. д. Это не только развлечет подчиненных, но, самое главное, создаст доброжелательную атмосферу, которая сослужит хорошую службу и по истечении 100 дней.
Назначение на руководящий пост обычно означает, что вы обретаете нового и, скорее всего, более опытного начальника. Поскольку вы теперь - руководитель, ваши взаимоотношения с собственным начальником значат больше, чем раньше. Теперь эти взаимоотношения будут отражаться на всем коллективе, а не только на вас. В течение первого месяца на руководящей работе следует встречаться со своим начальником как можно чаще и определить ваши взаимоотношения в следующих трех областях:
Форма взаимодействия. Не существует единственно правильного режима взаимодействия начальника и подчиненного. Определите заранее удобную для вас обоих форму взаимодействия. Некоторые руководители второго уровня (т.е. «начальники начальников») хотят, чтобы вы заслоняли их от проблем, другие предпочитают оставаться в курсе всего, а многие (по крайней мере, в самом начале) захотят вами руководить в принятии важных решений.
Цели. Как новый руководитель, вы можете ставить перед своей группой новые задачи, но цели, определенные вашим предшественником, продолжают существовать. Реализуйте вначале их. Новый руководитель хочет произвести хорошее впечатление на собственного начальника, и самый действенный способ добиться этого - обеспечить выполнение текущих задач.
Критически важные факторы успеха. Вместе со своим начальником определите три-пять критически важных факторов успеха подразделения. Эти факторы могут касаться разных областей - от экономической эффективности до постоянного совершенствования. В долгосрочной перспективе вас как руководителя будут оценивать по способности достигать целей более высокого порядка, помимо успешного выполнения должностных обязанностей и реализации проектов. Кроме того, именно по успеху в достижении жизненно важных задач будет оцениваться деятельность вашего начальника. Мало что может принести большую пользу, чем обеспечение успеха собственному руководителю.
Если у вас нет опыта финансового учета или формирования бюджета, этот аспект руководства отделом ИТ потребует особого напряжения. Нельзя недооценивать важность умения эффективно распоряжаться финансами и находить средства. Вверенная вам группа будет рассчитывать на вашу способность обеспечить бюджетные и прочие ресурсы, необходимые для достижения целей. Затраты на ИТ - часто «игра с нулевой суммой», т. е. ваш проект будет финансироваться за счет какого-либо другого проекта (или наоборот). В первые два месяца на посту руководителя необходимо сделать следующее.
Изучите бюджет ИТ. Отведите время на изучение всего бюджета ИТ и доли вашей группы в этом бюджете. Уделите особое внимание истории финансирования и расхождений. Расхождение в бухгалтерии означает разницу между запланированными и фактическими показателями расходов. Разобравшись в том, какие факторы (например, составление недостаточного бюджета) и по какой причине вызвали эти расхождения, вы сможете сделать более реалистичные и точные бюджетные прогнозы.
Ознакомьтесь с бюджетным процессом. За исключением очень мелких компаний, бюджеты формируются постепенно и являются результатом споров и компромиссов. Желательно как можно быстрее ознакомиться с особенностями бюджетного процесса и уяснить ваше участие в этом процессе. Один из секретов успешного составления бюджета - раннее начало. Затягивание не только вызовет ненужное напряжение, но и приведет к ошибкам и недочетам.
Не поддавайтесь искушению сразу исправлять недостатки и вносить изменения. Первые 100 дней лучше использовать для того, чтобы присмотреться к группе, изучить ее цели, а также процессы и технологии, за которые вы несете ответственность. Ближе к концу 100-дневного периода рекомендуется подготовить стратегический план действий на следующие 24 месяца (в случае необходимости - на более длительный срок). Заручившись поддержкой своего руководителя, проведите собрание и огласите составленный план. Он должен включать следующее.
Мировоззренческая концепция. Выразите свои фундаментальные представления, касающиеся перспектив группы, в виде единой идеи. Формулировке обобщающей концепции посвящен материал «Какие цели у ИТ?» (Windows IT Pro/RE № 4 за 2005 год).
Достижимые цели. Определите цели вашей группы и критерии успеха. Объясните, как будет измеряться прогресс на пути достижения поставленных целей.
Сроки. Составьте для группы график, в рамках которого считаете возможным добиться поставленных целей. При этом следует различать временной график и предельные сроки. Временной график может быть гибким, тогда как предельные сроки являются фиксированными.
Переход на руководящую должность - один из самых трудных этапов в карьере системного администратора и разработчика. Если вам в этих условиях нелегко, вы не одиноки. Но, следуя на протяжении первых 100 дней на новой должности предлагаемому плану из четырех пунктов, вы сможете облегчить переходный процесс и создать основу для долговременного успеха.
Бен Смит - Специалист по безопасности в компании Microsoft.
