Критерием может быть либо некая абсолютная сумма денег, либо некий процент от вашего дохода, превышение которого данным клиентом делает его ключевым.
Если это абсолютная сумма, то конечно нужно учитывать размер нашего бизнеса. Например, для одной компании клиент, который приносит 5 миллионов рублей в год может считаться ключевым, а для другой достаточно и 500 тысяч, чтобы клиента считать таковым. Если критерием является процент от нашего дохода, то, как правило, ключевым в считают клиента, объем продаж которому составляет больше чем 10% оборота (дохода) вашей компании. Здесь важно подчеркнуть: есть компании, которые считают критерием именно оборот, есть компании, которые считают критерием доход. Лично я считаю, что правильнее оперировать все-таки доходом от конкретного клиента, а не оборотом. Большой оборот создать достаточно просто снижая цены, и работая в минус, но нам ведь совсем не это нужно, поэтому лучше будем оперировать доходом, а не оборотом.
Если один конкретный клиент дает вам больше 20% дохода - у компании от такого клиента возникает критическая зависимость и чем больше эта величина в процентах, тем больше мы от этого клиента зависим. Нам очень приятно, что данный клиент у нас есть, но будет очень грустно, если он от нас уйдет, ведь заменить его не кем. Если один конкретный клиент приносит нам больше 70% дохода, такого клиента условно называют «моно клиент». На греческом языке слово «моно» означает «один». По сути, большую часть дохода нам приносит всего один клиент. С такими клиентами нужно работать с опережением: не нужно дожидаться пока они сами начнут у вас просить какие-то доп. услуги или скидки. Наша задача при работе с такими клиентами добиться их максимальной лояльности к вам и вашей компании. Так же необходимо выстраивать барьеры, которые не позволят конкурентам не то что продать в эту компанию, а даже появиться там.
Клиент мог бы приносить нам много денег и давать нам большие обороты, но мы либо с этим клиентом вообще не работаем, либо работаем с ним совсем незначительно. У него есть потребность и есть бюджет на покупку наших продуктов и услуг, но он работает с конкурентами. Либо покупает у нас совсем чуть-чуть, а все остальное берет у конкурентов. Либо у него есть потребность, есть бюджет, но он не покупает ни у нас, ни у других, хотя мог бы.
Работая с ним, нам будет проще заходить к другим клиентам, если сможем сослаться на него. Особенно работа с такими клиентами помогает, когда мы решили специализироваться на какой то конкретной отрасли. Допустим, мы решили специализироваться на продаже банкам. Значит, нам будет проще, если среди наших клиентов окажется известный банк. Для других клиентов это будет означать, что мы понимаем и их специфику тоже, а значит, нам будет проще с ним работать.
Кстати в последнее время клиенты в сфере b2b более внимательны к деталям и могут вас спросить, что именно вы сделали для данного конкретного клиента. То есть, если вы утверждаете что ваш клиент это, условно говоря «Сбербанк» то клиенты спрашивают «а что именно вы сделали для Сбербанка?»
Обычно в Key Account Management оперируют именно этими тремя вышеперечисленными определениями. Но есть еще три определения ключевого клиента, которые так же не менее важны, если вы хотите развивать ваш бизнес. В этих определениях клиенты не обязательно могут приносить вам много денег, но благодаря работе с ними, благодаря их советам, подсказкам, вы сможете заработать большие деньги, улучшая свою работу и продавая больше другим клиентам.
Существуют бизнесы, например, в сфере IT, где всех своих дилеров называют партнерами, в данном определении имеется ввиду не это. Вы не можете каждого клиента или дилера считать партнером. Партнер - это клиент, который делится с нами своими стратегическими планами, воспринимает вас как союзника, у него нет закрытости, он может тестировать некоторые свои идеи вместе с вами. Согласитесь, не каждый клиент готов с нами честно обсуждать размер его бюджета, планы на будущее, условия при которых он сможет увеличить закупку в 2 раз, какие заказы он готов отдать вам без тендера, при каком условии он готов отдать эксклюзив и т.п.
«Партнер» - это не означает, что он готов нас всегда выбирать в качестве поставщика на любых условиях, он не должен действовать против интересов собственной компании. «Партнер» - это клиент, который максимально открыт с нами о своих потребностях, проблемах, планах. Он может, например, сказать «если бы у вас было вот это, я бы это купил». По сути, он отвечает нам на вопрос «каким нам нужно быть, чтобы он нас выбрал в качестве поставщика».
Причем в идеале он должен быть не только компетентный, но еще и требовательный, что заставит нас и нашу компанию работать правильно. Это клиент, который научит нас уважать профессиональные стандарты. Он не любит слова «компромисс», «сойдет», «можно и так». Это клиент с которым вы можете посоветоваться, например, попросить его посмотреть ваши коммерческие предложения которые вы подготовили другим клиентам, или спросить его мнение по поводу новых продуктов или, что он думает об изменениях которые вы запланировали в вашей модели продаж. С ним вы можете посоветоваться, как обойти тендер и осуществить прямую закупку с другим клиентом, как вам увеличить собственные продажи.
Ему можно продавать новые услуги, продукты, идеи. Таких клиентов очень мало, всего лишь 2,5 % клиентов готовы сразу открыто рассматривать новые идеи и решения. Эти клиенты очень важны для запуска новых продуктов.
(с) Евгений Колотилов
Менеджер по работе с ключевыми клиентами занимается поддержанием отношений с самими важными для фирмы партнерами. Поэтому он должен помнить, что нельзя смотреть на клиентов только как на источник дохода, такое отношение всегда интуитивно чувствуется и отталкивает. Важно уметь соблюсти баланс между собственными интересами и выгодой партнера.
В России сложилась традиция - причислять к менеджерам людей, занятых в сфере коммуникации с людьми. В слове «менеджер» заложено значение «управлять другими», а менеджер по работе с ключевыми клиентами обычно не имеет подчиненных и отвечает только за свою работу. Вернее всего было бы назвать такого человека просто «специалистом».
Однако не будем углубляться в терминологию. Профессия Key Account Manager (КАМ), или менеджер по работе с ключевыми клиентами, встречается в торговых компаниях и разного рода агентствах, например рекламных. Взаимодействие с клиентами - важнейшая часть любого бизнеса, поэтому специализация компании здесь не принципиальна, она лишь корректирует работу специалиста и уточняет стоящие перед ним задачи.
Взаимодействие с клиентами - важнейшая часть любого бизнеса
КАМ занимается поддержанием отношений с самыми важными для фирмы клиентами, формирует коммерческие предложения, проводит первичную презентацию и последующие встречи, заключает договоры от имени компании. Он принимает участие в разработке ценовой политики, решает вопрос о скидках или особых условиях для партнеров, а также контролирует процесс и сроки предоставления товара или услуги, соблюдение договоренностей. Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен уметь прогнозировать возможные трудности в работе и оперативно решать проблемы.
Многие работодатели соглашаются, что высшее образование менеджеру по работе с ключевыми клиентами необходимо, но вот какое именно - не так принципиально. В идеале КАМ нужны знания в области маркетинга и психологии человека. Следовательно, основным может стать психологическое образование, а дополнительным - маркетинговые курсы. Иметь диплом маркетолога не так важно, поскольку основная работа менеджера по работе с ключевыми клиентами - это контакт с реальными людьми. Работодатели же отдают предпочтение не красивой строчке в графе «Образование», а аналогичному опыту работы претендента на данную позицию.
В эту профессию приходят бывшие маркетологи или специалисты по рекламе и пиару - как правило, их привлекает возможность значительно повысить свой уровень дохода. Часто на должность KAM претендуют бывшие менеджеры по продажам или менеджеры по рекламе, которые наработали достаточные навыки и клиентскую базу для того, чтобы самостоятельно курировать важные проекты и вести основных клиентов компании. Длительные и устойчивые отношения с различными организациями полезны всегда, вне зависимости от того, чем потенциальный работодатель занимается. Все компании так или иначе ориентированы на продажу, поэтому сферы интересов многих из них очень часто пересекаются.
Работа КАМ начинается с исследования рынка и определения потенциальных стратегических клиентов - тех, сотрудничество с которыми должно стать для компании одной из главных статей дохода. Затем он связывается с ними. Установив первичный контакт, менеджер по работе с ключевыми клиентами с помощью специалистов других отделов формирует коммерческое предложение, в котором потенциальному клиенту должна быть продемонстрирована выгода от сотрудничества. Оно формируется очень тщательно, исходя из знаний о рынке, клиенте и его потребностях. Чем лучше проведен анализ потенциального партнера, тем больше вероятность заинтересовать его конкретным предложением. Тогда следующим этапом будет личная встреча.
Светлана Н. работает с клиентами уже несколько лет, сейчас - в рекламном агентстве. До этого она была менеджером по рекламе и менеджером по продажам. По ее словам, первая личная встреча - очень важный элемент в построении отношений. Ведь успех дальнейшего сотрудничества будет зависеть от того, насколько люди сумели найти общий язык друг с другом. Светлана говорит, что на встрече человек в первую очередь оценивает себя, а уже потом партнера, поэтому общение идет не только на словесном, но и на невербальном, энергетическом уровне.
После того как стороны соглашаются начать работу, отдельно обговариваются детали сотрудничества, затем подписывается договор и начинается процесс предоставления товара или услуги.
КАМ следит за тем, чтобы обе стороны соблюдали взаимные обязательства, чтобы не было никаких накладок.
Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен не только постоянно искать и привлекать к сотрудничеству новых клиентов, но и держать в поле зрения уже существующих, отслеживать изменения в их бизнесе и исходя из этого корректировать взаимодействие с ними. Ему также необходимо кропотливо вести клиентскую базу, собирать всю доступную информацию о компании, вплоть до отзывов клиента и своих собственных наблюдений.
Основные инструменты, используемые в работе КАМ, - это умение разбираться в психологии людей, навыки делового общения и знание продукта (товара или услуги), который предлагает представляемая менеджером компания. Кроме того, очень важна в работе таких специалистов способность «запрограммировать» себя на удачу. «Нужно уметь составить правильный посыл клиенту. «„Впаривая“ кому угодно и что угодно, можно заключить сделку только один раз - во второй это не сработает», - делится своими размышлениями Светлана.
Хороший менеджер по работе с ключевыми клиентами должен иметь деловую хватку, знать, где можно заработать, но при этом быть тактичным, обладать развитой интуицией и понимать, когда следует остановиться, перестать оказывать давление на клиента, чтобы не перегнуть палку. В противном случае сделка может сорваться.
Хороший менеджер по работе с ключевыми клиентами должен иметь деловую хватку
КАМ должен обладать также хорошими интеллектуальными способностями и аналитическим мышлением. Отдельно нужно отметить такой навык, как знание иностранных языков. Количество компании, которые сотрудничают с иностранными партнерами, сегодня постоянно увеличивается. Чтобы занять должность менеджера по работе с ключевыми клиентами в крупной организации просто необходимо знание английского языка.
Эта профессия предполагает постоянный контакт с людьми. Она подойдет для тех, кто обладает активной жизненной позицией, умеет анализировать ситуацию и делать прогнозы. Плюсом данной профессии является то, что менеджер по работе с ключевыми клиентами может быстро построить карьеру, заняв более высокие позиции в компании за счет своего личного обаяния и умения расположить к себе людей. Еще один положительный момент - возможность получать очень высокую заработную плату. Но поскольку уровень компенсации зависит не только от навыков и умений специалиста, но и от возможностей компании в целом, фактор нестабильности заработка, зависимость уровня дохода от количества заключенных сделок и полученных процентов для многих кандидатов будет минусом.
Уровень компенсации зависит не только от навыков и умений специалиста, но и от возможностей компании в целом
Проблемы могут возникнуть в том случае, когда навыки и умения специалиста не полностью востребованы конкретной компанией. Например, хороший специалист оказывается жертвой плохой маркетинговой политики организации. Выход из такой ситуации только один - поиск нового места работы.
Зарплата менеджеров по работе с ключевыми клиентами редко представляет собой фиксированный оклад. Большая часть из них получает проценты со сделок. Процент может идти с маржи - с разницы между себестоимостью товара и той суммой, за которую он продан, - или с общей суммы сделки. В последнюю входит так называемое агентское вознаграждение, именно с него начисляются бонусы менеджеру. Размер агентского вознаграждения может варьироваться от 10 до 15% от суммы сделки, если сделка средняя, и быть равным примерно 5% - если крупная.
Заработная плата менеджера по работе с ключевыми клиентами в «урожайные» и «неурожайные» для компании месяцы может отличаться в разы - от 10 тысяч рублей до 10 тысяч евро в месяц и даже больше. Заработок КАМ зависит не только от личных умений, но и от возможностей компании - того, в какой срок она может предоставить данный продукт или услугу. Если организация несвоевременно выполняет взятые на себя обязательства, к примеру по каким-то причинам затягивает процесс оказания услуги, это негативно отразится как на ее репутации, так и на полученной прибыли.
Успешный менеджер по работе с ключевыми клиентами впоследствии может занять должность руководителя отдела продаж, директора по развитию или коммерческого директора. Карьерный рост, как правило, обусловлен количеством удачных сделок.
Что касается финансовых перспектив, то чем крупнее компания, тем масштабнее сделки и тем больший бонус получает KAM. Поэтому соискателям при поиске работы стоит в первую очередь обращать внимание не на графу «Заработная плата» в описании вакансии, так как там может быть указана фантастическая сумма, а на масштаб компании и ее деловую репутацию на рынке.
Аббревиатура КАМ произошла от английского Key Account Manager (= менеджер по ведению ключевых клиентов). Нередко по территории функции КАМа может нести сам региональный менеджер; если же территория большая, то у регионального менеджера может быть в подчинении не один КАМ.
Как и в случае с медицинскими представителями, ключевые компетенции напрямую связаны с функционалом, который предстоит выполнять КАМу. Кстати, функционал КАМа существенно менее диверсифицирован, но осложнен спецификой личностей, с которыми КАМу предстоит работать. Поэтому среди компетенций, так необходимых хорошему КАМу, преобладают личностные характеристики. Многим из них научить в зрелом возрасте нельзя. А это означает тщательный отбор сотрудников на данную позицию.
Табл. Профиль менеджера по работе с ключевыми клиентами
|
Глобальные задачи КАМа |
Функционал (= детализация активности в рамках выполнения задачи) |
Необходимые компетенции для выполнения задач |
|
Установление тесных отношений с VIP и KOL и поддержание их лояльности к препаратам и компании |
|
|
|
Лоббирование интересов компании в тендерах, при составлении льготных списков и прочих выгодных компании ситуациях |
|
Надо признать, что хорошего КАМа найти непросто, так как на свободном кадровом рынке он долго не задерживается. При дефиците имеет смысл приглядеться к сотрудникам собственной компании. Нередки случаи, когда отличным КАМом становится вчерашний медицинский представитель. Любопытно, что у такого медицинского представителя скорее всего будет существенный недостаток для работы представителем. Он должен крайне плохо выполнять нормативы визитов, может заниматься сочинительством в отчетах и всячески пренебрегать процессной и типовой работой. Но при всем при этом будет давать по своей территории отличный результат, достигая его своими путями. Если вы столкнетесь с таким явлением в своем подразделении, не торопитесь ругать такого сотрудника и шаблонизировать его. Подумайте, а не подходит ли он по своим компетенциям на позицию КАМа?
Марина Р., сотрудница одной из известных фармацевтических компаний являлась медицинским представителем города Ростов-на-Дону. Её непосредственный менеджер, очень педантичный и внимательный к правилам человек, был ею крайне недоволен. Отчетность велась из рук вон плохо, информация о визитах явно заполнялась простым копированием, иногда даже даты и адреса забывала менять. Несмотря на то, что рабочий день начинался с 9, в 11 она как правило, еще спала, и менеджеру приходилось её в буквальном смысле слова будить. Не раз вставал вопрос о её увольнении, однако показатели по ее территории были отличными и решение все откладывалось. После смены регионального менеджера новый руководитель лично изучил работу своих медицинских представителей, и наконец-то принял решение по данной сотруднице. Вместо увольнения, ей была предложена позиция КАМа. Результаты аудита показали, что все VIP и KOL города прекрасно знали Марину и считали ее отличным сотрудником. Именно благодаря Марине компания регулярно выигрывала крупные тендеры на территории, имела неплохой состав лояльных врачей в крупных коммерческих центрах. Ее личностные особенности не способствовали регулярному выполнению работы, связанной с педантичными визитами по врачам, хоть она и очень старалась. Зато она прекрасно умела оценивать ситуацию и устанавливать и развивать личные отношения с людьми, которые принимали ключевые решения.
Работа с ключевыми клиентами предполагает высокий уровень ответственности, так как последствия серьезных ошибок весьма ощутимы для компании и всегда сопровождаются потерей денег и доли рынка в регионе. И поскольку, это работа в первую очередь с людьми, причем людьми, облеченными властью, статусом, распоряжающимися деньгами и иными ресурсами, такая работа по определению предполагает индивидуальный подход. Два обозначенных условия – зона риска и индивидуальный подход – сообщают нам требования к КАМу. Это должен быть сотрудник, способный быстро перейти на уровень развития не менее D3-D4, и шаблонов в его работе должно быть минимальное количество.
Каждый новый VIP или KOL – это отдельный неизвестный пока проект, по которым каждый из нас находится на уровне D1. А это предполагает совместную детальную постановку целей с КАМом до начала проекта, совместное детальное обсуждение плана его реализации и пошаговый контроль за ходом выполнения.
Однако по мере того, как отношения с VIP или KOL выстраиваются, будьте готовы менять стиль управления и больше делегировать КАМу. Согласовывайте с ним задачи и цели по VIP и KOL, определяйте бюджет и его назначение, но учитесь доверять успешному сотруднику.
Совершенно недопустимо вводить для КАМа нормативы визитов. Во-первых, клиенты категории VIP или KOL не собираются подчиняться никаким нормативам, у них свой весьма напряженный график работы. И их готовность к встрече напрямую зависит от значимости этой встречи для них лично. Не всегда эту значимость можно нормировать. Во-вторых, нередко целый ряд вопросов решается не на визитах, а во время неформальных встреч. И чем важнее тема, тем неформальней условия, в которых её обсуждают. Здесь уместно определить границы взаимодействия, но никак не вводить шаблоны.
Я предвижу вопрос, который слышу нередко: «А что, если КАМ не делает свою работу – своих VIP не знает, они его тем более. Остается только заставлять и вводить нормативы визитов – пусть ходит как все». Дорогой мой региональный менеджер! Если КАМ не хочет или не может выполнять свою работу, с ним надо разговаривать и прощаться. Пусть идет в медицинские представители и «ходит как все». А уравнивать функции, сохраняя названия должностей, как минимум, экономически нецелесообразно. Ведь вместо существующего, но неработающего КАМа знакомства придется выстраивать вам. Нет-нет! Вы не сможете сказать своему руководству, что КАМ виноват. Запомните, нерезультативный подчиненный – это ваша ошибка. Вы отвечаете за свой отдел и его результат. Если у вас неподходящий ресурс – надо его заменить подходящим. Все остальное – оправдания пока еще неопытного управленца.
Закон Парето гласит: 20% клиентов приносят около 80% прибыли. Именно на это двадцатипроцентное, но самое прибыльное «меньшинство» стараются направить большую часть своих усилий продажники любой компании. Именно в эти 20% входят ключевые клиенты фирмы, которые являются самыми важными, желаемыми, «любимыми». Почему же такая категория клиентов требует к себе особенного отношения всех сотрудников компании? В первую очередь, потому, что именно от качества партнерских отношений с ключевыми клиентами фирмы зависит устойчивость и процветание любого бизнеса:
Помимо всех перечисленных плюсов работы с ключевыми клиентами есть еще один по-настоящему важный. Опытные предприниматели единогласно подтверждают тот факт, что значительно выгоднее и разумнее делать «акцент» и развивать бизнес работая именно с ключевыми клиентами, чем направлять основные силы сотрудников на поиск новых партнеров и покупателей.
Итак, работа с ключевыми клиентами – это, безусловно, важный аспект, в связи с их всесторонней «привлекательностью», но есть в этом деле и свои сложности. Во-первых, каждая фирма, которая старается «удержать» своих ключевых клиентов должна быть готовой к тому, что помимо нее за таких выгодных партнеров будут бороться и другие конкурирующие компании, предлагая «привлекательным» организациям все новые условия сотрудничества, соблазнительные скидки и бонусы. Это значит, что в работе с ключевыми клиентами фирма должна быть «на голову» выше конкурентов. Это касается цен, качества товаров и предоставляемых услуг, уровня сервиса и качества обслуживания – ключевые клиенты, как правило, по-настоящему избирательны и «капризны» в выборе тех компаний, с которыми они сотрудничают.
Сегодня работу с такими компаниями в фирмах осуществляют особые специалисты – менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Сегодня именно они являются важными фигурами в деятельности любой организации и одновременно решают ряд основных задач.
Должность «Менеджер по работе с ключевыми клиентами» во всем мире сегодня принято сокращенно называть «КАМ», аббревиатура произошла от английского понятия «Key Account Manager», что в переводе и значит «Менеджер по ведению ключевых клиентов». Иногда менеджеров по работе с ключевыми клиентами путают с обычными менеджерами по работе с клиентами, но две этих должности разные, так как функционал, обязанности КАМа, а также круг навыков и умений, которыми он должен обладать, значительно шире, чем круг умений «среднестатистического» менеджера или продажника.
Менеджер по работе с ключевыми клиентами является «лицом» фирмы, ее «послом», и это не просто рядовой сотрудник, а настоящий специалист, профессионал своего дела, который должен в себе совмещать такие умения и навыки, компетенции и следующий функционал:
Помимо вышеперечисленных навыков и компетенций, КАМ – Менеджер по работе с ключевыми клиентами – должен обладать следующими личностными качествами: стрессоустойчивостью, умением слушать и слышать собеседника, высоким уровнем эрудиции, в работе быть клиентоориентированным, уметь к каждому человеку находить свой подход, уметь заинтересовывать, обладать «даром» убеждения и техникой работы с возражениями, красиво говорить и правильно выражать свои мысли, иметь стратегическое мышление и быть всегда нацеленным на результат.
В обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами входят личные встречи с заказчиками, на которых обговариваются условия сотрудничества, все важные нюансы, а в конечном итоге – заключаются сделки. Но и после этого, круг задач данного специалиста не заканчивается: менеджер по работе с ключевыми клиентами должен стать для них «флагманом», надежным помощником, должен постоянно «вести» своих заказчиков, выполняя все их требования и предугадывая пожелания.
Помимо этого большого количества компетенций, которыми должен обладать менеджер по работе с ключевыми клиентами, его деятельность осложнена необходимостью общаться сразу с большим кругом лиц, работать со специфическими личностями и непростыми характерами. Все это говорит лишь о том, что работать на данной должности сможет далеко не каждый специалист, а, значит, необходимо производить тщательный отбор сотрудников на данную вакансию фирмы.
На тему работы с ключевыми клиентами фирмы сегодня написана ни одна сотня книг и методических рекомендаций. Почему этому аспекту уделяется такое большое внимание? В первую очередь, потому, что работа с данной категорией заказчиков – это всегда большая ответственность для менеджера по работе с клиентами. Любая малейшая оплошность, ошибка, опоздание может стоить всей компании потери самого перспективного клиента, а, значит, потери денег, что чревато весьма ощутимыми последствиями для бизнеса.
Работа с ключевыми клиентами фирмы по определению будет сложной, так как эта категория людей имеет власть, деньги, они заслужили высокий статус своим трудом, а значит ценят свое время и средства. К каждому такому клиенту подход должен быть индивидуальным и «обслуживание» их должно осуществляться только по самом высшему уровню – именно к такому уровню, к которому они привыкли. И именно менеджер по работе с ключевыми клиентами должен суметь ответить всем требованиям заказчика, в противном же случае, малейшая глупая ошибка может дорого стоить, и ключевой клиент попросту уйдет и добровольно «отдаст» свои средства конкурирующей фирме.
Каких же ошибок не должен допускать специалист по работе с ключевыми клиентами в процессе взаимодействия с ними?
1. Опоздания не допустимы. Ежедневная деятельность менеджера по работе с ключевыми клиентами строится на взаимодействии с людьми, и, помимо умения «найти подход» к каждому из них, специалист должен суметь заслужить доверие и уважение своего клиента, и именно поэтому пунктуальность в этой связи – важнейшее требование. Опаздывать на встречи с ключевыми клиентами попросту недопустимо. Каждое опоздание говорит покупателю только об одном: работать дальше с фирмой, сотрудник которой даже не может вовремя прийти на переговоры, попросту не стоит. Значит, допускать такой глупой ошибки специалист по работе с ключевыми клиентами попросту не может.
2. Споры. Каждый менеджер по работе с клиентами должен знать специфику работы с возражениями заказчиков, так как споры – это довольно распространенная сегодня проблема для представителей данной профессии. Продавая клиенту товары или услуги, нужно уметь, в первую очередь, слушать его, и даже в случае возникновения претензий и недовольств покупателя, менеджер должен оставаться внимательным, уравновешенным, тонко чувствовать эмоциональное настроение собеседника и уметь настроить его на нужный лад. Не спорьте, даже если клиент не прав. Вступая с ним в полемику, Вы рискуете навсегда его потерять.
3. Еще одна ошибка, которую допускают неопытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами – они перебивают собеседника. Делать этого категорически нельзя. Клиент должен на протяжении всей встречи быть уверенным в том, что его слушают и слышат, его мнением по-настоящему интересуются.
4. Отсутствие сведений. В работе с ключевыми клиентами компании по-настоящему важным аспектом является сбор информации о компании клиента, некого «досье» на него, общие сведения о его доходе, финансовых показателях истории создания фирмы, возможных потребностях, планах развития компании и т.д. Обладая всей этой информацией, менеджер по работе с ключевыми клиентами получает в свои руки безотказное оружие, а вот менеджер, который приходит на встречу и начинает общение с фразы: «Расскажите, чем занимается ваша компания?» сразу получает «минус сто очков» в свою пользу. Иметь дело с фирмой, в которой работает столь некомпетентный сотрудник, не захочет ни один вип-клиент.
5. Недостаточная подготовка к переговорам. Опрос ключевых клиентов показал, что абсолютное большинство из них раздражается, когда видят перед собой специалиста фирмы, который попросту не готов к встрече. Который не собрал информацию о фирме клиента, не продумал вопросы, не поинтересовался заранее потребностями клиента, не продумал интересные предложения, которые бы он мог озвучить покупателю, не знает специфику работы фирмы и даже плохо осведомлен о возможностях своего продукта. Помните: непрофессионалов не терпит никто и тем более компетентные в своей сфере деятельности ключевые клиенты.
6. Плохие манеры. Правила этикета и делового общения еще никто не отменял. Абсолютное большинство ключевых клиентов реагируют на плохие манеры менеджера довольно остро – их это попросту раздражает. Каждый менеджер по работе с ключевыми клиентами должен быть дипломатичным, обходительным (особенно в отношении представительниц слабого пола), галантным, соблюдать абсолютно все правила приличия, обладать хорошими манерами. Все это обязательно поможет расположить к себе собеседника и настроить его на нужный лад.
7. Недостаточное знание предлагаемого клиенту продукта. В топ-7 ошибок менеджеров при работе с ключевыми клиентами входит такое распространённая ошибка, как незнание своего продукта. Если специалист не в состоянии дать исчерпывающие ответы о своем товаре или услуге клиенту, заинтересовать его, предложить нестандартные и эффективные решения и «подсказки» по применению такого продукта, то с таким менеджером ключевой клиент даже не будет разговаривать и тратить свое время. Менеджер должен быть в своей сфере, как рыба в воде, знать всю специфику бизнеса от «а» до «я» и суметь удовлетворить интерес даже самого любопытного и придирчивого клиента.
Каждый специалист по работе с ключевыми клиентами должен быть достойным представителем своей фирмы, и требования к данной категории работников, безусловно, завышены: это и умение продавать, и знание конкурентной среды, и понимание специфики деятельности клиента, и умение быть психологом в общении с ним. Главным показателем того, что менеджер по работе с ключевыми клиентами действительно хорошо выполняет свои обязанности и находится «на своем месте» будет то, что деловые отношения с клиентами со временем перейдут в дружеские. Другими словами, каждый менеджер должен стараться сделать так, чтобы ключевой клиент стал ему другом, настроенным на длительное взаимовыгодное сотрудничество и даже взаимопомощь. Это и будет безусловным успехом.
