Для того, чтобы лучше понять разницу между двумя подходами ABC и TD ABC и их пользу, рассмотрим пример. Проведем анализ работы департаментами по работе с клиентами общие операционные расходы которого равны $567,000 за квартал. Эта сумма включает в себя заработную плату рядовым сотрудникам по работе с клиентами, их начальникам и стоимость информационных технологий, телекоммуникаций и размещения отдела. Стоит отметить, что $567,000 - фиксированная сумма в квартал, она не зависит от объема выполненных работ и полученных результатов.
Сначала рассмотрим пошаговые действия ABC метода. Менеджеры начнут вести работы по интервьюированию работников, а также начальников на предмет активностей, на которые можно поделить всю их рабочую деятельность. Придерживаясь примера, представим, что вся деятельность разделяется на следующие виды активности:
процесс оформления заказа клиентов;
работа с жалобами клиентов;
проверка кредитоспособности клиента.
На следующем шаге проводится опрос работников на предмет того, какую долю времени они тратят на каждый из видов вышеперечисленных активностей. Команда ABC не может реально подтвердить субъективные распределения времени сотрудников, если она не готов тратить недели на наблюдение за фактическим распределением всего рабочего времени среди трех видов деятельности. Предположим, что результаты интервью показали следующее распределение времени: 70%, 10% и 20% соответственно. Далее команда ABC собирает данные о фактическом объеме выполненной работы за квартал всех трех видов деятельности, как показано ниже:
Для простоты анализа делается допущение, что все заказы клиентов требуют одинакового количества ресурсов, времени, для рассмотрения каждой жалобы нужно одинаковое количество времени, и что проверка каждого клиента на кредитоспособность занимает такое же время, как и проверка другого клиента. Далее делаются следующие расчеты:
Команда проекта ABC использует полученные в последнем столбце драйвера затрат, которые учитываются при расчете себестоимости обслуживания клиента.
Теперь рассмотрим тот же самый пример, только применяя TD ABC. Используя этот подход, мы пропускаем процесс четкого разделения деятельности работников и, следовательно, распределения затрат департамента на виды деятельности. Этот метод позволяет избежать дорогостоящих, отнимающих много времени задач. Он предполагает использование временных уравнений, которые автоматически присвоят затраты деятельности работников. Для реализации TD ABC нам необходимо знать два параметра: коэффициент расходов потенциала департамента и коэффициент использования потенциала департамента каждой производимой операцией.
Коэффициент расходов потенциала департамента рассчитывается по следующей формуле:
Коэффициент расходов потенциала департамента = сумма расходов за период / Практическое использование ресурсов
Сумма расходов за период в рассматриваемом случае равна $ 567 000 в квартал. Чтобы оценить практическое использование ресурсов, нужно определить количество ресурсов (работники, оборудование), которые выполняют работу. Предположим, что в отделе работает 28 рядовых сотрудников (без учета начальников). Каждый работает 20 дней в месяц, то есть 60 дней в квартал по 7,5 часов каждый рабочий день. Получается, каждый сотрудник работает 450 часов или 27000 минут в квартал.
Не все оплачиваемое время посвящается продуктивной работе. Сотрудники департамента по работе с клиентами около 75 минут в день тратят на перерывы и обучение. Таким образом, практическое использование временных ресурсов работника равно 22 500 минут в квартал (375 дней, умноженные на 60 дней в квартале). С 28 работниками, департамент имеет практическое использование ресурсов 630 000 минут за квартал. Уровень затрат в минуту, первый необходимый параметр, может быть рассчитан таким образом:
Коэффициент расходов потенциала департамента = $ 567 000 / 630 000 минут = $ 0,9 в минуту.
Оценка практического использования ресурсов должна быть простой - посчитать, сколько в среднем дней в месяце работают сотрудники и оборудование, и сколько часов или минут фактически приходится на сотрудников или оборудование, чтобы сделать работу, за вычетом времени на запланированные перерывы, встречи, обучение, техническое облуживание и на другие источники простоя. Эта сумма не должна быть рассчитана точно, небольшие погрешности не приведут к фатальному исходу.
Второй ключевой параметр - это оценка времени выполнения каждой операции. ABC использует для таких целей драйвер операций, когда разные виды деятельности, такие как заказ на поставку, работа с запросом клиента, производство автомобиля требуют для реализации одинаковое количество времени. TD ABC, в свою очередь, вместо использования драйверов операций, замеряет время, необходимое для совершения каждого вида деятельности.
Возвращаясь к численному пример, предположим, что команда TD ABC получает следующие результаты относительно времени выполнения каждого вида деятельности:
процесс оформления заказа клиентов - 8 минут;
работа с жалобами клиентов - 44 минуты;
проверка кредитоспособности клиента - 50 минут.
Теперь команда TD ABC просто вычисляет норму драйвера затрат для трех видов деятельности, выполняемых в отделе обслуживания клиентов умножением ставки затрат мощности в расчете на единицу времени каждого вида деятельности по:
В качестве альтернативы мы можем видоизменить информацию о трех видах деятельности с помощью одного уравнения:
Время, требующееся всему отделу на обслуживание клиентов =
8 * количество заказов
44 * количество клиентских жалоб
50 * количество проверок клиентской кредитоспособности
Этот анализ нам показал, что только 92% рабочего времени затрачивается на продуктивную работу (578 600 / 630 000). Так как общие расходы департамента за квартал $ 567 000, а это 0,9 от потенциальных затрат, то общее количество временных затрат равно 630 000 (567 000 / 0,9). Следовательно, только 92 % от общей суммы расходов в количестве $567 000 возлагается на клиентов.
Таким образом, данный метод проще реализовать, чем традиционный ABC, а получаемые результаты также более валидны.
Решения об инвестициях в производство (увеличение технической базы) - одни из самых затратных и ответственных в работе компании.
Попробуем проанализировать типовую ситуацию при проработке решений о расширении парка производственных мощностей.
Определение узкого места в производстве является достаточно сложной проблемой само по себе. Достаточно часто складывается ситуация, когда руководители цехов и подразделений склонны занижать фактическую производительность оборудования с целью привлечения приоритетного финансирования. Побудительный мотив очевиден - создание дополнительной подушки безопасности в виде производственных мощностей на случай необходимости «тушить пожар» в виде срочных заказов, поломок оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции и так далее. К сожалению, через некоторое время из этого же подразделения поступит заявка на обеспечение дополнительным персоналом. Чтобы убедить топ-менеджмент в правильности принятого решения, данное подразделение бросит все силы на повышение локальной производительности (иными словами, оборудование будет загружено все доступное время вне зависимости от необходимости). Следовательно, через несколько производственных циклов поступит заявка на привлечение дополнительных складских площадей (для хранения незавершенной продукции). Если же промежуточное хранение невозможно (в связи с технологическими особенностями производства), придется расширить парк оборудования вниз по цепочке, чтобы обеспечить достаточную пропускную способность производства. Через некоторое время начинается очередной цикл поиск очередного «узкого места», призванный сбалансировать имеющиеся разрывы (в том числе в мощностях) в цепях поставок.
Нередки ситуации, когда подразделения с более высоким уровнем зрелости управления процессами и операциями «обходят вниманием» (с точки зрения финансирования) в пользу менее результативных подразделений (вне зависимости от причин существования «неэффективностей»). Таким образом, может возникать достаточно парадоксальная ситуация, когда повышать эффективность конкретного участка для руководителя нерационально, а проще собрать максимальное количество негативных явлений (поломки, простои, переналадки и прочее), занизить текущую производительность оборудования, обосновать ухудшающуюся тенденцию в будущем… и получить дополнительные мощности. Причем, причина чаще всего кроиться не в недобросовестности линейного руководителя, а в отсутствие объективной картины. Линейный персонал склонен интерпретировать ситуацию в самом негативном свете, поскольку сталкиваются с ситуациями «тушения пожаров» поломок, простоев, завышенных ожиданий со стороны отдела планирования и т.д. постоянно и желание найти выход путем «расшивки узкого места» вполне закономерно. Отдельно стоит отметить, что самостоятельно создать адекватный инструмент контроля и проверки производственных потерь времени удается редко, поэтому перечень доступных рычагов для принципиального изменения ситуации существенно ограничен. Что же можно применить в данной ситуации? Прежде всего, не торопиться наращивать производственные мощности. Не исключено, что к текущим проблемам Вы добавите еще трудности с вводом дополнительных мощностей, синхронизацией производственных цепочек, управлением возросшей численностью персонала, увеличением объема работ по планированию и прочее. Мы рекомендуем пересмотреть подход к мониторингу потерь производственного времени и воспользоваться комплексной методикой оценки OEE (Overall Equipment Effectiveness). С сами подходом Вы можете ознакомиться ниже.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) - подход к оценке, анализу и управлению жизненным циклом производительных сил. Суть подхода заключается в совокупном анализе метрик, характеризующих различные аспекты работы оборудования, включающие простои, снижение скорости работы и потери качества.
OEE позволяет определить категории потерь эффективности, а с ростом зрелости организации и причины «неэффективностей» в управлении производственными мощностями. Последовательное использование методики позволяет выявить не только простои из-за поломок, но и потери времени (в том числе) при:
Показатели OEE позволяют объективно оценить, каково влияние текущей производительности отдельной единицы оборудования на эффективность работы всего производства и принять взвешенное решение:
Безусловно, подобные решения требуют специализированной методики оценки и методологического подхода.
Существует несколько распространенных методик расчета показателя «Общая эффективность оборудования» (ОЕЕ). В данном случае предложена, на наш взгляд, наиболее простая и практичная:
ОЕЕ = Доступность х Производительность х Уровень Качества
Показатель «Доступность оборудования» - время доступности оборудования для выпуска продукции по отношению к плановому времени работы. На показатель доступности влияют поломки оборудования; время на переналадку и регулировку; регистрируемые мелкие остановки.
Показатель «Производительность» отражает, насколько фактическая работа оборудования близка к номинальной производительности. На эффективность влияют краткосрочные (нерегистрируемые) остановки; замедление скорости работы оборудования.
Показатель «Уровень качества» определяется общим количеством продукции установленного качества по сравнению с общим выпуском продукции.
Для расчета показателя OEE (Общая эффективность оборудования) нам потребуются следующие данные:
Мониторинг ОЕЕ - первый шаг на пути повышения эффективности использования оборудования. Тем не менее, на начальных этапах не стоит подходить излишне академически к расчету. Путаница в терминах и способах регистрации требуемой информации может вызвать отторжение уже на ранних стадиях. Рекомендуется получить общую картину по работе оборудования, рабочим центрам либо опробовать методику на наиболее проблемных (или важных) участках производства силами небольшой группы.
После получения первых результатов необходимо определить аномальные значения (как высокие, так и низкие) и сформировать гипотезу возникновения отклонений. На данном этапе рекомендуется привлекать работников цеха. Как правило, ключевые причины известны, но в силу неразвитой системы регистрации не могут быть оцифрованы и представлены в виде финансовых потерь, влияния на верхнеуровневые показатели (уровень клиентского сервиса, коэффициент запасов и прочие). Итак, причины установлены, первые победы достигнуты, понимание текущей ситуации получено. Каков следующий шаг? Мы рекомендуем:
Сотрудниками FNC для оценки операционной деятельности компании используется до 17 показателей в зависимости от:
Для того, что бы лучше понять, что такое эффективность, необходимо разграничить понятие эффективности и эффекта.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Эффект представляет собой абсолютную величину, которая означает достигаемый результат определенного процесса. Экономический эффект является результатом труда человека, который создает продукт. При этом эффективность определяется именно показателем эффекта, но с учетом затрат, с использованием которых он достигнут.
База экономической эффективности – соотношение эффекта и затрат по его достижению. Но кроме абсолютной величины эффекта важно определить его относительную величину, которую можно вычислить отношением общего результата (эффекта) на ресурсные затраты, которые обусловили его получение.
Практически при осуществлении расчетов используют 2 показателя эффективности:
Формула экономической эффективности вычисляется путем деления экономического эффекта на затраты на данный эффект. Формула экономической эффективности выглядит следующим образом:
Е = ЭЭ/З
Здесь ЭЭ – величина экономического эффекта,
З – затраты на его осуществление.
На практике формула экономической эффективности сложна к применению, поскольку числитель и знаменатель для ее расчета чаще всего не поддаются измерению в количественном отношении. Это происходит по причине многообразия экономической деятельности, которую проще выразить в качественных показателях, чем в количественных.
На макроэкономическом уровне чаще всего используют два показателя, имеющие отношение к эффективности:
Макроэкономические показатели, которые используются для определения уровня эффективности в целом, отличаются от показателей, которые применяются на уровне предприятий (первичные субъекты хозяйствования).
На микроэкономическом уровне система показателейэкономической эффективности состоит из:
Оценочными показателями экономической эффективности предприятия считаются:
Самой главной проблемой определения экономической эффективности считается выбор (что производить, какие виды товаров, какими способами, как проводить их распределение, какое количество ресурсов использовать при этом).
Формула экономической эффективности основана на принципе сравнительного преимущества, который считается базой специализации как каждого государства в отдельности, так и мирового сообщества в целом. Благодаря сравнительному преимуществу при использованииопределенных ресурсов перед другими появляется возможность определить самый эффективный вариант производства, который обеспечит максимальную разницурезультата и затрат. При этом можно установить альтернативную стоимость любого ресурса.
В связи с вышесказанным, экономическая эффективность определяется, какотношение ценностей произведенных товаров к ценностям товаров, от производства которых пришлось отказываться по причине их максимальной альтернативной стоимости.
Эффективность определяется с двух сторон:
ПРИМЕР 1
| Задание | Планируется открыть новый цех, на каждую единицу продукции предприятию нужно вложить 900 рублей, при этом себестоимость составила 1600 рублей.
Оптовая цена на каждую единицу продукции устанавливается в 2000 рублей, при этом произведено за год 100 000 штук изделий. Уровень рентабельности компании – 0,3. |
| Решение | Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли к вложениям:
Rпрод=Пр/Вл Вл=100 000 * 900 = 90 000 000 рублей Для определения прибыли вычтем из выручки себестоимость продукции: В=100 000 * 2000 = 200 000 000 рублей Рассчитаем прибыль: 200 000 000 – 100 000 * 1600 = 40 000 000 рублей Рассчитаем рентабельность по формуле: Rпрод = 40 000 000 / 90 000 000 = 0,44 Вывод. Поскольку рентабельность получилась выше нормативного значения (0,44 больше, чем 0,3), то открытие данного цеха следует признать эффективным. |
| Ответ | Производство эффективно |
Всеобщая эффективность оборудования (ОЕЕ) является прекрасным способом расчета эффективности производcтвенного процесса и использования оборудования. Но как правильно произвести расчет? И существует ли идеальный показатель ОEЕ?
Расчеты всеобщей эффективности оборудования (ОЕЕ) помогают увидеть, насколько эффективно Вы используете оборудование, а также выявить шесть наиболее значительных и распространенных источников потерь эффективности, ликвидация которых является целью бережливого производства.
Шестью наиболее значительными причинами потери эффективности считаются:
1. Остановки - внеплановые смены оснастки и внеплановое обслуживание, общие остановки, отказ вспомогательного оборудования и т.д.
2. Настройка или регулировка – переналадка, плановая смена оснастки, простои из-за нехватки материалов или операторов, время на запуск оборудования и т.д.
3. Небольшие остановки/простои – обычно это остановки до 5 минут, которые не требуют вмешательства вспомогательного персонала. Они могут происходить по причине мелких неполадок, перебоев с доставкой материалов, чисткой/проверкой.
4. Снижение производительности – это любые неполадки, которые снижают скорость работы оборудованию по равнению с паспортной (износ оборудования, снижение мощности, увеличение времени загрузки)
5. Брак при запуске – брак, произведенный в процессе запуска, разогрева или других начальных стадий работы оборудования.
6. Производственный брак – брак, полученный в процессе производства продукции.
Все эти 6 причин оказывают влияние на значение показателей, используемых для расчета ОЕЕ.
Стандартная формула OEE = %A x %T x %Q, где
При использовании этого способа, кроме самого значения ОЕЕ, Вы можете также получить информацию о том, в каком направлении Вам стоит улучшать работу оборудования. Например, если Вы получили значения А = 64%, Т = 95%, Q=90%, то кроме значения ОЕЕ, равного 55%, можно еще и сделать вывод, что основные усилия стоит сосредоточить на улучшении показателя доступности оборудования. В данном случае стоит тщательно поработать над внеплановыми остановками и остановками, связанными с наладкой и регулировкой оборудования.
Второй метод расчета ОЕЕ , также известный как метод коэффициента пропускной способности, очень удобен для оценки общего процесса или линии.
OEE = (AT)/(TPR x SOT), где
Но для того, чтобы использовать ОЕЕ как основной показатель производственной деятельности с максимальной пользой, убедитесь, что вы не совершаете приведенные ниже ошибки:
Кстати о значении ОЕЕ. Нет идеального показателя ОЕЕ, к которому нужно прийти. Намного важнее, принимать необходимые меры для улучшения производительности и видеть, как результат формулы OEE = %A x %T x %Q меняется к лучшему.
Для оценивания финансово-хозяйственной деятельности организации формируются такие отчетные формы, как Баланс, Отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств. Это формы составляются в абсолютных величинах. Для оценки экономической эффективности используются экономические показатели. Рассчитаем основные финансовые коэффициенты с помощью средств Excel.
Для расчета коэффициентов экономической эффективности предприятия в Excel используем условные данные, характеризующие хозяйственную деятельность.
У нас есть баланс:
Отчет о прибылях и убытках с показателями за 2 года:
Рассчитаем коэффициенты эффективности работы предприятия.
Маржа валовой прибыли – показатель рентабельности, отражающий процентную долю прибыли в объеме продаж. Рассчитывается как частное валовой прибыли и выручки. Также показывает, есть ли у предприятия возможность снизить цену в ответ на изменившуюся ситуацию на рынке конкурентов. В финансовом анализе используется только в сочетании с таким показателем, как рентабельность операционной прибыли до погашения налоговых обязательств.
Для наглядности перенесем в таблицу «Анализ показателей рентабельности» необходимые для расчета маржи валовой прибыли данные:
Формула для расчета маржи валовой прибыли:
* В ячейках для результатов установлен процентный формат.
Маржа чистой прибыли – сопоставление чистой прибыли с выручкой – характеризует степень эффективности деятельности предприятия.
Перенесем необходимые для расчета данные из Отчета и найдем показатель маржи чистой прибыли:
Рентабельность операционной прибыли до погашения налогов (маржа EBIT) – отношение операционной прибыли к выручке – показывает, насколько прибыльность фирмы зависит от объема продаж.
Расчет в Excel:
Эффективность активов – отношение чистой прибыли к величине всех активов – характеризует, насколько грамотно используется имущество предприятия.
Рассчитаем в Excel:
Для расчета средних активов берутся данные из баланса (строка «Итого Активы»). Необходимо найти среднее значение данных на начало периода и на конец периода ((показатель нг + показатель кг) /2).
Рентабельность собственного капитала – сопоставление чистой прибыли со средним показателем собственного капитала – иллюстрирует эффективность использования капитала.
Данные для расчета и формула:
Это основные коэффициенты экономической эффективности предприятия.
В условиях рыночной экономики главная роль отводится финансовым ресурсам предприятия. Для оценки эффективности их использования применяются разные методы (расчет показателей рентабельности, анализ финансовых коэффициентов, оценка стоимости, структуры и движения капитала). Воспользуемся методом анализа финансовых коэффициентов.
Эффективность использования ресурсов предприятия характеризуют коэффициенты оценки финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов и капитала.
Коэффициенты оценки финансовой устойчивости:
Анализ коэффициентов эффективности использования финансовых ресурсов ведется в динамике. Показатели сопоставляются с рекомендуемыми и с данными других организаций, работающих в смежной сфере.
Такой показатель, как ликвидность, характеризует способность предприятия производить необходимые расходы. Расчет коэффициентов предполагает сопоставление элементов оборотных активов с краткосрочными обязательствами.
Это одна из самых жестких оценок ликвидности организации.
