Инструкция
Помните, что при анализе деятельности предприятия используется принцип эффективности хозяйствования, предполагающий достижение наибольшего результата при наименьших затратах. Наиболее обобщающим показателем эффективности является прибыльность. К ее частным показателям можно отнести:
- эффективность использования трудовых ресурсов (рентабельность персонала, производительность труда), основных производственных фондов (фондоемкость, фондоотдача), материальных ресурсов (материалоемкость, материалоотдача);
- эффективность инвестиционной деятельности предприятия (окупаемость );
- эффективность использования активов (показатели оборачиваемости);
- эффективность использования капитала.
После расчета системы коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия сопоставьте их с плановыми, нормативными и отраслевыми показателями. Это позволит сделать вывод об эффективности функционирования организации и ее месте на рынке.
Чтобы сделать общий вывод об эффективности деятельности предприятия, рассчитайте уровень рентабельности, представляющий собой отношение прибыли предприятия к величине основных и оборотных средств. Данный показатель объединяет в себе целый ряд коэффициентов (рентабельность капитала, продаж, товаров и т.д.). Рентабельность – это интегральный показатель . Она показывает меру , его привлекательность для инвесторов.
При анализе деятельности предприятия учтите, что для более детального изучения его состояния необходимо провести факторный анализ полученных результатов. Ведь каждый показатель, отражающий использование производственных ресурсов, находится под влиянием иных показателей.
Обратите внимание
На деятельность организации в целом оказывают воздействие многие факторы:
- общая экономическая ситуация в стране и на рынке;
- природно-географическое положение предприятия;
- отраслевая принадлежность;
- факторы, обусловленные функционированием предприятия (ценовая и сбытовая политика, степень использования производственных ресурсов, выявление и использование внутрихозяйственных резервов и т.д.).
Предпринимательская деятельность требует постоянного планирования и анализа финансовых показателей работы компании. На этом основано эффективное управление всеми этапами производства и разработка методов получения наибольшей прибыли.
Инструкция
Для определения устойчивости финансового состояния предприятия изменения в структуре капитала, источниках его формирования и направления размещения, эффективность и интенсивность использования капитала, платежеспособность и кредитоспособность организации, запас ее финансовой прочности.
При проведении финансового анализа определяют абсолютные и изменения показателей . Последние дают возможность их с общепринятыми нормативами, чтобы оценить риск банкротства, с показателями других предприятий, чтобы выявить его сильные и слабые стороны, место на рынке, а также с аналогичными периодами предыдущих лет, чтобы выявить тенденции развития фирмы.
Затем проводится отбор показателей, которые финансовую предприятия: финансовой устойчивости (коэффициент финансовой устойчивости, автономии, удельный вес дебиторской задолженности, ), платежеспособности и ликвидности, деловой активности (коэффициент оборачиваемости запасов, собственных средств и т.д.), рентабельности.
После этого составляется общая схема системы, выделяются ее главные компоненты, функции, взаимосвязи, определяются подчинительные элементы, дающие качественные и количественные характеристики. Затем получают конкретные данные о работе предприятия в числовом выражении, оценивают результаты его деятельности, выявляют резервы для повышения эффективности производства.
Одной из задач компании является выживание в условиях конкуренции. С этой точки зрения под анализом рынка имеется в виду сбор и анализ информации, помогающей разработать стратегию выживания. Для учета конкурентных угроз можно использовать теорию пяти сил Майкла Портера.
Инструкция
Проанализируйте угрозу появления новых конкурентов. Надо оценить, насколько им легко или сложно приобрести нужное оборудование, навыки и т.д., чтобы у . Если барьеры для входа в отрасль невысоки, конкурентная борьба может обостриться. В таком случае руководство компании заранее должно решить, есть ли шансы на победу в ценовых войнах.
Выясните угрозу появления товаров-заменителей. Если компания занимается производством упаковки из жести, клиенты могут перейти на дешевую пластиковую упаковку. Возможно уменьшение спроса на жесть, тогда конкуренция между производителями возрастет пропорционально спроса. По аналогии сделайте анализ условий, в которых компания.
Проанализируйте соперничество между существующими фирмами. Острота соперничества зависит от сил, проанализированных на 4-х предыдущих шагах.
Выберите подходящую стратегию развития. Если 5 сил в отрасли указывают на высокую конкуренцию, компания должна быть готова к варианту малозатратного производства и оказанию дополнительных , решающих проблемы клиентов.
Рассмотрите варианты введения жестких правил. Компания может лоббировать законы, соблюдение которых окажется трудным для конкурентов. Тогда 5 сил, действующих на рынке, изменят степень влияния друг на друга.
Подробно теория пяти сил описывается в книге Стивена Силбигера «MBA за 10 дней», 2002 г., в разделе «Стратегия». Обратите внимание на детерминанты пяти сил. Они позволяют мыслить в верном направлении, чтобы найти возможности получения конкурентного преимущества.
Основная деятельность предприятия является главным источником получения прибыли. Характер деятельности определяется отраслевой спецификой принадлежности предприятия, основу которой составляет производственная и коммерческая деятельность, а дополняется инвестиционной и финансовой деятельностью. Прибыль, получаемая от продажи производимой продукции, услуг и работ, определяется разницей между выручкой и себестоимостью, за вычетом налогов и других обязательных платежей.
Инструкция
Нейтральной – без выгоды какой-либо одной группе;
Понятной – легко воспринимаемой без специальной подготовки;
Сопоставимой, к примеру, с информацией других организаций;
Рациональной, подбор которой осуществлялся бы при минимальных затратах;
Конфиденциальной - т.е. не содержашей данных, которые могут навредить предприятию и его сильным позициям.
Проведите аналитическую обработку данных с составлением аналитических таблиц и бухгалтерского баланса, где статьи сведены в укрупненные группы с одинаковым экономическим содержанием. Такой баланс удобен для чтения и проведения качественного экономического анализа.
На основании полученных групп рассчитайте основные показатели финансового состояния предприятия – ликвидность, финансовую устойчивость, оборачиваемость и т.д. Обратите внимание, что при таком преобразовании баланса сохраняется сальдо – равенство актива и пассива.
Проведите вертикальный и горизонтальный анализ баланса. При вертикальном анализе примите сумму активов и выручку за 100% и разделите проценты по статьям соответственно представленным цифрам. При горизонтальном анализе основные статьи баланса сравните с предыдущими годами, размещая их в соседних колонках.
Сравните все показатели с нормативами показателей отрасли.
Обобщите результаты экономического анализа. На основе полученной информации дайте объективную оценку деятельности предприятия, внесите предложения по выявлению резервов для повышения эффективности предприятия.
Видео по теме
Анализ продаж продукции поможет вам определить наиболее перспективные товары с точки зрения их реализации. Также он позволяет отследить тенденции спада и роста продаж. Обладая такой информацией, вы сможете более эффективно управлять продажами и планировать свою профессиональную деятельность.
Вам понадобится
Инструкция
Проанализируйте динамику и структуру продажи продукции. Для этого проследите за тем, какое количество единиц продукции было приобретено за отчетный период. Сравните полученные данные с предыдущим или базисным периодом. Результатом может стать вывод о росте, спаде или стабильности продаж. Выявите темп роста выручки, поделив данные за текущий период на данные за прошедший. Выясните, какое количество продукции было продано в кредит.
Определите критический объем продаж. Этот показатель демонстрирует, при каком количестве проданной продукции предприятие перестанет быть убыточным, но пока еще не начнет приносить прибыль. Для этого постоянные затраты следует разделить на уровень маржинального дохода.
Проанализируйте темпы роста продаж конкурентов. Это позволит вам выявить свое положение на рынке и укрепить позиции компании в дальнейшем.
Выявите причины спада объема продаж, если таковые имеют место. Чаще всего ими приближение жизненного цикла товара к концу, высокая конкуренция на данном секторе рынка, перенасыщение рынка. В зависимости от причины, компания должна либо наладить выпуск нового продукта, либо укрепить свои сильные стороны, либо выйти на новые сегменты рынка. Своевременно принятое решение может уберечь вас от дальнейшего спада продаж.
Обратите внимание
Под термином «анализ продаж» понимается очень широкий спектр задач, в том числе таких, для решения которых требуется применение нетривиальных методик. Однако в большинстве случаев аналитику или менеджеру по продажам достаточно использования электронных таблиц, наполненных... информацией.
Полезный совет
На первоначальном этапе проводится анализ динамики продаж, структуры продаж и рентабельности продаж. На данном этапе определяют тенденции, которые складываются в отношении продаж (рост, стабильность, спад), а также влияние отдельных групп и категорий продукции/услуг на эти тенденции и уровень этого влияния.
Источники:
Для определения тенденции роста или спада продаж продукции предприятия необходимо проводить их анализ . Он позволяет определить ситуацию на рынке и выявить те товары, продвижение которых требует некоторых усилий. В результате формируется план будущих продаж и необходимые меры по их увеличению.
Инструкция
Составьте отчет по динамике и структуре продаж в целом по предприятию и по отдельным направлениям и группам продукции. Рассчитайте темп роста выручки, который равен отношению прибыли от продаж в текущем и в прошлом периоде. Также определите долю выручки от продаж продукции, которая реализуется в кредит в отчетном периоде. Полученные показатели, рассчитанные в динамике, позволят оценить необходимость кредитования покупателей и тенденции развития продаж .
Рассчитайте коэффициент вариации продаж . Он равен сумме квадратов разницы реализованной продукции в конкретный период и среднего числа продаж , по отношению к среднему проценту продаж за анализ ируемый период. На основании полученных величин сделайте выводы о причинах, которые вызывают неравномерность продаж . Разработайте мероприятия, призванные устранить выявленные причины и повысить ритмичность.
Вычислите уровень маржинального дохода, который равен отношению разницы выручки и переменных затрат к выручке от продаж . Определите показатель критического объема продаж , который равен отношению постоянных расходов на производство и реализацию продукции к уровню маржинального дохода. Полученная величина позволяет определить точку безубыточного объема продаж . На основании полученных данных определите запас прочности предприятия.
Определите в динамике рентабельность продаж , которая определяется как отношение прибыли продаж к выручке. Полученный показатель позволяет определить доходность предприятия и оценить эффективность функционирования и текущей товарной политики.
Проанализ ируйте полученные показатели продаж и выявите меры, которые необходимо принять для увеличения прибыли. Это может быть оптимизация производства, работа с клиентами, освоение новых и многое другое.
Рентабельность является показателем прибыльности предприятия. Также именно рентабельность подразумевает под собой использование определенных средств, при которых организация может покрыть собственные затраты доходами и получить прибыль.
Инструкция
Проведите анализ рентабельности компании по данным ее деятельности за год, а затем по кварталам. Сравните фактические показатели рентабельности (продукции, имущества, собственных средств) за необходимый период с расчетными (плановыми) показателями и со значениями за предыдущие периоды. При этом значения за предыдущие периоды приведите к сопоставимому виду при помощи индекса цен.
Изучите влияние внутренних и внешних факторов производства на показатели рентабельности . Затем определите резервы прироста показателей рентабельности . В свою очередь, для обеспечения увеличения рентабельности , темпы должны быть больше темпов роста используемых материалов или результатов деятельности, то есть дохода от реализации товара.
Проанализ ируйте стабильность работы предприятия, которая характеризуется множеством различных показателей, отображающих устойчивость состояния его финансов, оптимальный уровень . Целью анализ а финансов служит оценка состояния компании в предыдущем периоде, проведение оценки ее состояния на настоящий момент и оценка будущего положения фирмы.
Анализ сложнее сравнения количественных показателей, но позволяет на ином уровне оценивать ситуацию. Почему его нельзя игнорировать? Во-первых, рынок сбыта имеет границы, с ним нужно работать постоянно, изыскивая возможности наилучшего использования рыночной ситуации. Во-вторых, могут изменяться внешние условия, от вас не зависящие. К примеру, у конкурента появился новый продукт той же ценовой линейки, что и у вас, но лучшего качества. Теперь для продаж и единицы товара придется вложить гораздо больше ресурсов, например, вместо 10 звонков нужно сделать 15. В ситуации острой конкуренции преимущество получает компания, специалисты которой четко формулируют качественные показатели и разрабатывают методы их контроля и работы над повышением этих показателей.
Анализируйте работу сотрудников на разных этапах. Это позволит выявить, на каком этапе у того или иного продавца возникают трудности. Одному труднее дается себя и компании, другому – работа с возражениями. Таким образом, у вас перед глазами будет индивидуальный профиль каждого работника. Вы сможете работать с трудностями каждого из них, повышая квалификацию сотрудника, формируя навыки, которыми он не обладает на момент оценки.
Как провести анализ персонала в компании - вопрос, который не умеет решать почти никто. Между тем, проведение анализа персонала позволяет правильное делегировать полномочия своим сотрудникам.
Многие методы являются громоздкими и не универсальными, а также требуют больших трудозатрат для исполнения. А ведь анализ персонала проводится ежедневно и, в том числе, во время интервью с кандидатами на трудоустройство в компанию. Рассмотрим сегодня простой метод, который вы сможете применить уже завтра.
Матрица Мотивации/Компетентности
Этот метод я изучил на тренинге Майкла Бенга, который является признанным мастером в обучении и мотивации торгового персонала. Итак, поехали.
Мы постоянно поручаем сотрудникам выполнять какие-то задания, но, в итоге часто не получаем удовлетворительного результата. Скорее всего, причина состоит в том, что мы дали это задание некомпетентному или не желающему делать работу хорошо сотруднику, и при этом не контролировали его. Но есть и второй вариант: мы поручили работу хорошо обученному и самостоятельному ответственному сотруднику и при этом постоянно контролировали его, в результате чего, его мотивация снизилась.
Очень Важно, чтобы ваш стиль управления соответствовал мотивации и компетентности человека. Мы можем применять матрицу компетентности/мотивации для определения позиции сотрудника и определения правильных действий по отношению к нему.
От чего зависят эти два качества?
Компетентность – зависит от опыта, образования, пройденного обучения, интеллекта человека.
Мотивация – зависит от целей человека, уверенности, отношения к нему руководства, от того доволен ли он условиями труда и размером оплаты.
ШАГ 1. Нам нужно выполнить анализ работы, учитываю мотивацию и компетентность человека без предубеждений и расположить человека в один из квадратов на представленном ниже рисунке.
ШАГ 2. Вам нужно определиться со стилем управления каждым типом сотрудников, советы находятся в соответствующих квадратах нижнего рисунка.
Давайте подробнее пройдемся по типам:
1 – это опытные компетентные сотрудники, которые замотивированы хорошо делать свою работу. Как правило, это ТОПы и звезды подразделений. Такой сотрудник нуждается в подтверждении своих качеств в виде получения больших полномочий в рамках проекта.
2 – это сотрудники, которые рвутся в бой, но не имеют соответствующих навыков и опыта и поэтому постоянно косячат. Либо это новые сотрудники, которые еще не научились работать по стандартам компании, им нужно в этом помогать. По моему мнению – это самые перспективные сотрудники, из которых можно вырастить тип 1, просто обучая их работе.
3 тип очень опасный. Это сотрудники, которые обладают опытом и компетенцией, но недооценены в прямом смысле слова или по их собственному мнению. Возможно, этого сотрудника где-то во время не продвинули по службе, или мало платите ему, возможно, Вы слишком контролировали его, когда он был в квадрате 1. Это часто зарвавшиеся звезды отделов продаж, которых опустили с небес на землю, во время ротации в отделе или трансформации отдела продаж.
Как работать с такими сотрудниками?
Ну, во-первых, не надо доводить до этого. Сотрудники 3 типа – это вина их непосредственного руководителя. Тут, либо сотруднику наобещали при устройстве на работу «золотые горы», которых нет в этой компании. Либо не уловили момент, когда сотрудник изменил свою мотивацию, и продолжали неправильно мотивировать его.
Что можно сделать? Часто для мотивации таких сотрудников нужна встряска с возможностью заработать вознаграждение и вновь вернуться в 1 квадрат.
Если сотрудник стал таким в результате обмана при приеме на работу и, как следствие, завышенных ожиданий, то лучше всего попрощаться с ним. Если вы не можете дать ему тех полномочий или денег, которые ему нужны, он все равно уйдет или будет работать в пол силы.
Совет по этому абзацу: никогда не берите сотрудника на должность, если она не предусматривает оплаты тех денег, которые ему интересны!
4 – это может быть новый сотрудник, которого не туда занесла судьба или старый сотрудник, который так и не развил в себе компетенции, плюс ко всему потерял мотивацию. Это самый сложный тип сотрудников, и нужно переводить в другие сектора как можно быстрее, а проще заменить их на тип 2.
Дальше, вы делаете снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением сотрудника в результате мотивации и обучения, ваш стиль управления тоже меняется.
Резюме
Мы разобрали с вами, как провести анализ персонала в организации и делегировать. Постоянное понимание мотивации и компетенции сотрудников позволит вам найти верный подход к каждому из них и правильно управлять.
Видео по теме
"Консультант", 2012, N 13
Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо внедрить систему оценки. В настоящей статье мы разберем успешный опыт и трудности, с которыми столкнулась одна производственная компания при создании системы оценки.
По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления.
Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности подразделений, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа?
В компании ко времени разработки уже существовала некоторая система оценки подразделений, но многих руководителей она не устраивала, так как они не понимали, почему именно они должны отвечать за те или иные показатели.
Например , коммерческий директор отвечал за чистую прибыль. Ежемесячно он приходил в бухгалтерию, ему распечатывали отчет о прибылях и убытках за прошедший период, он выписывал оттуда показатель "прибыль", вставлял эту цифру к себе в отчетность, подписывал и приносил генеральному директору. При этом коммерческий директор не понимал, почему именно он должен отвечать за этот показатель.
Мы проанализировали организационную структуру. Оказалось, что в коммерческую дирекцию входят только отдел продаж и отдел маркетинга. А это значит, что коммерческий директор мог управлять максимум доходами, так как ни производственными затратами, ни расходами он не управляет. На встрече с генеральным директором стало понятно, что генеральный держит в своих руках ценообразование компании, а доходы, как известно, вычисляются путем умножения количества продаваемой продукции на цену.
Таким образом, коммерческий директор в сложившейся ситуации мог управлять максимум продажами в количественном выражении, а не чистой прибылью, как это декларировалось, так как он не имел практически никаких рычагов управления этим показателем.
На самом деле коммерческий директор должен отвечать за валовую прибыль. В его руках должно быть сконцентрировано не только ценообразование, но и закупочная деятельность. Чистая прибыль - это главный показатель эффективности компании, за его уровень перед собственником отчитывается гендиректор, а не коммерческий. Таким образом, никто, кроме генерального директора, не должен отвечать за этот показатель.
И здесь было только два выхода: либо коммерческий директор отвечает только за количество продаваемой продукции (тогда чем он отличается от начальника отдела продаж?), либо генеральный директор должен делегировать ответственность за ценообразование на уровень коммерческого директора и передать ему отдел закупок из дирекции по логистике. Ведь у коммерческого директора должен быть другой уровень полномочий и ответственности, отличный от полномочий и ответственности начальника отдела продаж.
Мы предоставили все необходимые рекомендации, и генеральный директор выбрал второй путь. В этой логике коммерческий директор больше не бегал в бухгалтерию, когда необходимо было получить данные о прибыли. Валовая прибыль формировалась в недрах его дирекции.
А генеральный и финансовый директора смогли сравнивать данные, поступающие от коммерческой дирекции и из бухгалтерии, получая при этом важную управленческую информацию.
В этой же компании случилась другая история, только на этот раз в производстве с начальниками производственных цехов. Каждый из цехов компании выпускал свой вид продукции, расходы на электроэнергию всегда составляли значительную часть в себестоимости конечной продукции.
В целях сокращения данного вида затрат руководство компании посчитало нужным определить, сколько каждый из цехов затрачивает энергоресурсов.
На встрече с генеральным директором каждый говорил, что именное его цех экономит деньги компании, тратит не он, а коллега.
Приводились доводы на уровне производственных терминов с применением "тяжелой артиллерии" - технологической документации. Но на самом деле никто точно не знал, сколько расходует каждый из них, счетчик-то был один на весь завод!
Было принято решение поставить счетчики на оба цеха и административные здания завода. В результате выяснилось, что один цех потребляет такое большое количество электроэнергии, что производимая им продукция находится рядом с порогом рентабельности, компания зарабатывает на изделиях, производимых в другом цехе.
В целях экономии электроэнергии было принято решение о приобретении энергоэффективного и более производительного оборудования. Таким образом, уже на этапе выбора показателей компания смогла сделать ряд правильных управленческих решений и поднять эффективность своей деятельности.
Примеры, приведенные мной, сводятся к следующему простому правилу. Руководителю подразделения, в сферу ответственности которого попадает показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. По этому принципу для каждого подразделения были выбраны показатели деятельности.
В компании был реализован процесс управления по оценке деятельности подразделений и разработан регламент данного процесса.
Процесс был детализирован на процедуры.
Планирование. Процедура заключается в планировании деятельности подразделений, определении плановых значений показателей и проведении встреч руководителей на предмет утверждения планов.
Исполнение. Выполнение планов и предоставление информации по этому поводу.
План-фактный анализ и принятие решений. Получение информации по отклонению фактических значений показателей от плановых, формирование план-фактной отчетности для определения наличия и величины отклонения, проведение анализа причин возникновения отклонений и формирование мер по противодействию отклонениям в дальнейшем. Данные действия утверждаются на ежемесячной встрече руководителей и доводятся до всех исполнителей.
Встречи руководителей носят регулярный характер и имеют принципиальное значение в процессе оценки деятельности подразделений. Именно так компании удается формировать взвешенные управленческие решения.
Взвешенными решения получаются потому, что планы и анализ выполнения этих планов балансируются ограничениями соседнего подразделения. Ведь невозможно спланировать показатели деятельности производства в количественном выражении, не имея на руках планов по количеству продаваемой продукции, невозможно понять, какое количество материалов нужно закупить без плановых значений производства и неснижаемого остатка запасов. Также невозможно нормально проанализировать отклонения в производственной программе, если не ясно, как производились отгрузка готовой продукции и поставка сырья.
Любая встреча руководителей должна сопровождаться ведением протокола, в котором отражаются лица, участвующие во встрече, темы для обсуждения, задачи и исполнители, принятые решения. Протокол является средством персонификации ответственности за задачи, поставленные на встрече.
В основу разрабатываемого регламента был положен процесс управления по оценке деятельности подразделений. Приведем разделы регламента с описанием его наполнения (см. табл. 1).
| Раздел | Описание |
| 1. Назначение регламента | Отвечает на вопрос: "Зачем нужен регламент и где он применяется?" |
| 2. Участники процесса | Отвечает на вопросы: "Кто участвует в процессе?", "Из каких руководителей набираются регулярные встречи?", "Какова роль этих руководителей в процессе?" |
| 3. Описание процесса | Описывается общая схема процесса. Схема связывает все процедуры результатом, который формируется в одной процедуре и передается на вход другой |
| 3.1 Процедура планирования | Описывается схема ежегодного планирования. Описываются действия участников процесса при ежегодном планировании. Описываются сроки всей процедуры и каждого действия |
| 3.2 Процедура исполнения | Описывается схема ежемесячного исполнения планов и получения фактических данных по исполненным планам. передаче фактических данных для проведения анализа. отдельного действия |
| 3.3 Процедура план-фактного анализа и принятия решений | Описывается схема ежемесячного анализа результатов деятельности подразделений и принятия решений на основании анализа. Описываются действия участников процесса при анализе отклонений в планах. Описываются типовые решения, которые могут приниматься на встрече руководителей после анализа данных. Описываются сроки всей процедуры и каждого отдельного действия |
Для оценки достижений подразделений по их показателям были использованы методы план-фактного анализа.
Форма "План-факт за отчетный период" позволяет оценить и проанализировать достижения подразделения как по отчетному периоду, так и нарастающим итогом с начала года до отчетного периода (см. табл. 2).
Анализ отклонений производится по принципу светофора. Если отклонения отсутствуют, план выполнен - зеленая зона. Если присутствуют и они больше границы допустимых значений, план считается невыполненным - красная зона.
Руководителем подразделения формируется анализ причин, вызвавших отклонение. Сигнал к тому, чтобы действия по исполнению планов пересмотреть.
Если отклонения присутствуют, но они не вышли за границы допустимых значений (допуск), план считается условно выполненным, но руководителем подразделения все равно проводится анализ причин, вызвавших отклонение, и формируется отчет. При этом предпочтение отдается анализу с нарастающим итогом.
В пример приведу деятельность отдела продаж за три первых месяца года по показателю "Доход" (см. табл. 3).
В январе отдел продаж не смог выполнить план на 100 тыс. руб. Потому что ожидания по январю не подтвердились, однако показатель остался в границах допустимых значений - отклонение не вышло за 10%.
Начальник отдела продаж описал предложения по недопущению отклонений в будущем.
В феврале меры по предотвращению отклонений оказались действенными, менеджеры провели выставку, на которой были заключены дополнительные контракты, отдел продаж перевыполнил план. В марте доход составил на 750 тыс. руб. меньше, чем ожидалось. Это 11% от планового значения.
Начальник отдела продаж описал причины произошедшего по форме. Оказалось, что невыполнение плана марта было связано с перевыполнением плана февраля. Руководство учло, что фактическое значение показателя нарастающим итогом на конец марта превосходит плановое, и решило не лишать отдел продаж квартальной премии - на текущий момент план выполняется. В последующие отчетные периоды продажи держались на уровне плановых значений. В любой другой области компания действовала по аналогии с этим примером.
Форма "План с учетом факта прошедших отчетных периодов" (скользящий план-факт) позволяет оценить результат, на который выйдет компания, если последующие отчетные периоды будут выполняться по плану (см. табл. 4). Анализ производится на предмет выполняемости планов. Если последующие отчетные периоды, даже несмотря на выполнение планов, не внесут весомого вклада в результат по году, понятно, что план необходимо переформулировать.
Может быть и обратная ситуация: на текущий момент присутствует серьезное перевыполнение планов, тогда план также необходимо скорректировать, нет смысла ждать окончания года, чтобы подтвердить это.
В этой форме расчет производится нарастающим итогом. Помесячно заполняются фактические значения, затем плановые. Высчитывается финальный результат по году на конец декабря, он сравнивается с годовым плановым значением.
Если отклонения находятся в "красной зоне", т.е. выше границы допустимых значений, действия по исполнению планов, сам план и, возможно, цели компании необходимо пересмотреть.
Приведу в пример показатель "Закупка материальных ценностей", за который отвечает отдел закупок (см. табл. 5). Сложилась следующая ситуация. Два месяца план по стоимости закупок условно выполнялся, а в третий месяц - нет. Проанализируем, является ли план выполняемым с точки зрения года.
В этом случае анализ подсказывает, что действия в области закупок компании нужно менять (например, поискать другого поставщика), а план менять нецелесообразно, так как по годовым значениям он находится в границах допустимых значений. Вот если изменение действий не приведет к результату и отклонения по году зашкалят за 5%, план нужно будет изменить.
Созданная система оценки помогла компании регулярно анализировать деятельность подразделений, получать отчетность об исполнении планов, вырабатывать меры по противодействию отклонениям и мотивировать руководителей и сотрудников для работы на результат.
Генеральный директор
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия играет важную роль в повышении эффективности ее деятельности, выявлении сильных и слабых сторон, укреплении финансового состояния. Экономический анализ способствует более рациональному использованию основных средств, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Помните, что при анализе деятельности предприятия используется принцип эффективности хозяйствования, предполагающий достижение наибольшего результата при наименьших затратах. Наиболее обобщающим показателем эффективности является прибыльность. К ее частным показателям можно отнести:
Эффективность использования трудовых ресурсов (рентабельность персонала, производительность труда), основных производственных фондов (фондоемкость, фондоотдача), материальных ресурсов (материалоемкость, материалоотдача);
Эффективность инвестиционной деятельности предприятия (окупаемость капитальных вложений);
Эффективность использования активов (показатели оборачиваемости);
Эффективность использования капитала.
После расчета системы коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия сопоставьте их с плановыми, нормативными и отраслевыми показателями. Это позволит сделать вывод об эффективности функционирования организации и ее месте на рынке.
Чтобы сделать общий вывод об эффективности деятельности предприятия, рассчитайте уровень рентабельности, представляющий собой отношение прибыли предприятия к величине основных и оборотных средств. Данный показатель объединяет в себе целый ряд коэффициентов (рентабельность капитала, продаж, товаров и т.д.). Рентабельность – это интегральный показатель эффективности бизнеса. Она показывает меру доходности предприятия, его привлекательность для инвесторов.
При анализе деятельности предприятия учтите, что для более детального изучения его состояния необходимо провести факторный анализ полученных результатов. Ведь каждый показатель, отражающий использование производственных ресурсов, находится под влиянием иных показателей.
Обратите внимание
На деятельность организации в целом оказывают воздействие многие факторы:
Общая экономическая ситуация в стране и на рынке;
Природно-географическое положение предприятия;
Отраслевая принадлежность;
Факторы, обусловленные функционированием предприятия (ценовая и сбытовая политика, степень использования производственных ресурсов, выявление и использование внутрихозяйственных резервов и т.д.).
Предпринимательская деятельность требует постоянного планирования и анализа финансовых показателей работы компании. На этом основано эффективное управление всеми этапами производства и разработка методов получения наибольшей прибыли.
Финансовый анализ предприятия направлен на изучение его основных экономических показателей, обеспечивающих финансовую стабильность в соответствующей нише рынка. Устойчивость предприятия – гарантия получения постоянной прибыли, индикатор надежности для потенциальных инвесторов и акционеров.
В рамках финансового анализа проводится формирование так называемой информационной базы анализа. База – это совокупность финансовых показателей, по которым производится оценка. В нее входят: материальные активы, источники финансирования, коэффициенты ликвидности, величина торгового оборота, денежные потоки, инвестиции, методы ценообразования, условия банкротства. На основе анализа подводятся итоги и выводятся прогнозы.
Финансовый анализ предприятия может быть как внутренним, так и внешним. Внутренний анализ производят сотрудники самой компании, внешний – сторонние лица. Первый тип анализа проводится по окончании определенного отчетного периода. Второй – при продаже или покупке компании, проведении специальных проверок (аудитов), при этом может быть проведена дополнительная проверка достоверности предоставленных данных.
Существует несколько направлений финансового анализа: горизонтальный, вертикальный, сравнительный, трендовый, аналитический и факторный. Горизонтальный метод анализа подразумевает сравнение текущих показателей с данными прошлых периодов для выявления динамики. Вертикальный анализ предполагает обзор общей структуры всей базы показателей и дальнейшее изучение влияния каждого из них на целую картину.
Сравнительный анализ предусматривает сравнение аналогичных финансовых показателей между подразделениями, цехами, дочерними компаниями, а также между общими показателями фирмы с аналогичными данными конкурентов, если в распоряжении имеется такая информация.
Трендовый анализ показывает общую тенденцию изменения показателей от периода к периоду. Построение тренда помогает при прогнозировании будущего организации, составлении долгосрочных предварительных планов.
Аналитическое направление финансового анализа позволяет выявить определенные взаимосвязи и закономерности между сходными показателями различных фирм, например, группировка компаний по структуре или сумме уставного капитала, по величине основных средств или прибыли. Это направление также называется аналитической группировкой.
Факторный анализ – изучение влияния отдельных факторов на изменения финансовых показателей, например, как на объем производства продукции повлияет увеличение или уменьшение цены, или как отразится на итоговой прибыли замена или модификация оборудования и т.д.
Анализ финансового состояния предприятия проводится целью оценки его деятельности. Он предполагает расчет ряда показателей, которые отражают процесс формирования денежных средств у хозяйствующего субъекта, направления их использования и эффективность.
Финансовый анализ является обязательным элементом финансового менеджмента на предприятии, экономических взаимоотношений его с партнерами, банками, налоговыми органами. Он включает в себя расчет нескольких групп показателей: финансовой устойчивости, деловой активности, прибыльности и рентабельности.
Для определения устойчивости финансового состояния предприятия определяют изменения в структуре капитала, источниках его формирования и направления размещения, эффективность и интенсивность использования капитала, платежеспособность и кредитоспособность организации, запас ее финансовой прочности.
При проведении финансового анализа определяют абсолютные и относительные изменения показателей баланса. Последние дают возможность сравнить их с общепринятыми нормативами, чтобы оценить риск банкротства, с показателями других предприятий, чтобы выявить его сильные и слабые стороны, место на рынке, а также с аналогичными периодами предыдущих лет, чтобы выявить тенденции развития фирмы.
Проведение финансового анализа включает в себя несколько этапов. В первую очередь определяются условия, цели и задачи функционирования предприятия как системы, которая включает в себя 3 элемента: ресурсы, производственный процесс и готовую продукцию.
Затем проводится отбор показателей, которые характеризуют финансовую деятельность предприятия: финансовой устойчивости (коэффициент финансовой устойчивости, автономии, удельный вес дебиторской задолженности, заемных средств), платежеспособности и ликвидности, деловой активности (коэффициент оборачиваемости запасов, собственных средств и т.д.), рентабельности.
После этого составляется общая схема системы, выделяются ее главные компоненты, функции, взаимосвязи, определяются подчинительные элементы, дающие качественные и количественные характеристики. Затем получают конкретные данные о работе предприятия в числовом выражении, оценивают результаты его деятельности, выявляют резервы для повышения эффективности производства.
Одной из задач компании является выживание в условиях конкуренции. С этой точки зрения под анализом рынка имеется в виду сбор и анализ информации, помогающей разработать стратегию выживания. Для учета конкурентных угроз можно использовать теорию пяти сил Майкла Портера.
Проанализируйте угрозу появления новых конкурентов. Надо оценить, насколько им легко или сложно приобрести нужное оборудование, навыки и т.д., чтобы забрать у компании часть прибыли. Если барьеры для входа в отрасль невысоки, конкурентная борьба может обостриться. В таком случае руководство компании заранее должно решить, есть ли шансы на победу в ценовых войнах.
Выясните угрозу появления товаров-заменителей. Если компания занимается производством упаковки из жести, клиенты могут перейти на дешевую пластиковую упаковку. Возможно уменьшение спроса на жесть, тогда конкуренция между производителями возрастет пропорционально уменьшению спроса. По аналогии сделайте анализ условий, в которых работает компания.
Узнайте, каковы рычаги воздействия покупателей. Когда покупателей много, их воздействие на продавцов невелико. Если же клиентов в отрасли мало, они могут сталкивать конкурентов друг с другом, вынуждая снижать цены.
Проанализируйте соперничество между существующими фирмами. Острота соперничества зависит от сил, проанализированных на 4-х предыдущих шагах.
Выберите подходящую стратегию развития. Если 5 сил в отрасли указывают на высокую конкуренцию, компания должна быть готова к варианту малозатратного производства и оказанию дополнительных услуг, решающих проблемы клиентов.
Рассмотрите варианты введения жестких правил. Компания может лоббировать законы, соблюдение которых окажется трудным для конкурентов. Тогда 5 сил, действующих на рынке, изменят степень влияния друг на друга.
Полезный совет
Подробно теория пяти сил описывается в книге Стивена Силбигера «MBA за 10 дней», 2002 г., в разделе «Стратегия». Обратите внимание на детерминанты пяти сил. Они позволяют мыслить в верном направлении, чтобы найти возможности получения конкурентного преимущества.
Основная деятельность предприятия является главным источником получения прибыли. Характер деятельности определяется отраслевой спецификой принадлежности предприятия, основу которой составляет производственная и коммерческая деятельность, а дополняется инвестиционной и финансовой деятельностью. Прибыль, получаемая от продажи производимой продукции, услуг и работ, определяется разницей между выручкой и себестоимостью, за вычетом налогов и других обязательных платежей.
Анализ прибыли проводится по различным направлениям, формам и видам. Анализ по направлениям разделяется на анализ формирования прибыли и ее использования Анализ по формированию проводится в разрезе сфер деятельности: финансовой, операционной и инвестиционной. Это основная форма анализа, способствующая выявлению уровня прибыли и повышению резервов. Проводится этот вид анализа по данным налогооблагаемой прибыли и бухгалтерского учета. Анализ использования и распределения прибыли проводится по направлениям ее использования и помогает выяснить уровень потребления и капитализации прибыли.
По объемам проведения анализа выделяют тематический и полный анализ прибыли. Тематический анализ ограничен некоторыми аспектами использования или формирования прибыли, полный - с целью изучения каждого аспекта формирования прибыли, а также распределения и использования.
Организация проведения анализа может быть внешней и внутренней. Внешний анализ производится налоговыми органами, аудиторскими организациями, страховыми компаниями и банками, внутренний проводится собственниками организации и представляет коммерческую тайну.
Цель анализа состоит в выявлении причин, которые обусловили определение резервов роста прибыли, изменение прибыли и подготовке решений. Для того чтобы провести анализ необходимо:
Изучить состав и структуру прибыли;
Оценить прогноз и динамику финансовых результатов;
Провести оценку качества прибыли;
Выявить количественные изменение влияния факторов на формирование прибыли;
Изучить направления, тенденции и пропорции распределения прибыли;
Во время проведения анализа обычно используются различные способы и приемы, позволяющие получить достоверную оценку финансового результата, например, вертикальный и горизонтальный анализ либо анализ по факторам и сравнительный анализ. Последовательность и методика анализа прибыли выбирается в соответствие с формой проведения.
Видео по теме
Обратите внимание
Для проведения анализа за определенный год следует делать расчеты в ценах того периода, за который проводится анализ.
Полезный совет
Информационной базой для анализа прибыли является отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс.
Экономический анализ – это систематизированная информация, которая призвана выявить все проколы предприятия и обеспечить наибольшую эффективность его работы. Данный вид анализа способен провести специалист, который достаточно хорошо разбирается не только в бухгалтерии, но и в экономике в целом.
Определитесь с типом экономического анализа: внешний или внутренний; технико-экономический, экономико-правовой и др.; предварительный, текущий и др.; макро или микроанализ и т.д.
Сформируйте и подберите информацию, которая должна быть:
Уместной (влиять на принятие управленческого решения;
Достоверной, т.е. правдивой, без фальсифицированных результатов деятельности предприятия и такой, которую легко проверить с помощью первичных документов;
Нейтральной – без выгоды какой-либо одной группе;
Понятной – легко воспринимаемой без специальной подготовки;
Сопоставимой, к примеру, с информацией других организаций;
Рациональной, подбор которой осуществлялся бы при минимальных затратах;
Конфиденциальной - т.е. не содержашей данных, которые могут навредить предприятию и его сильным позициям.
Проведите аналитическую обработку данных с составлением аналитических таблиц и бухгалтерского баланса, где статьи сведены в укрупненные группы с одинаковым экономическим содержанием. Такой баланс удобен для чтения и проведения качественного экономического анализа.
На основании полученных групп рассчитайте основные показатели финансового состояния предприятия – ликвидность, финансовую устойчивость, оборачиваемость и т.д. Обратите внимание, что при таком преобразовании баланса сохраняется сальдо – равенство актива и пассива.
Проведите вертикальный и горизонтальный анализ баланса. При вертикальном анализе примите сумму активов и выручку за 100% и разделите проценты по статьям соответственно представленным цифрам. При горизонтальном анализе основные статьи баланса сравните с предыдущими годами, размещая их в соседних колонках.
Сравните все показатели с нормативами показателей отрасли.
Обобщите результаты экономического анализа. На основе полученной информации дайте объективную оценку деятельности предприятия, внесите предложения по выявлению резервов для повышения эффективности предприятия.
Видео по теме
Анализ продаж продукции поможет вам определить наиболее перспективные товары с точки зрения их реализации. Также он позволяет отследить тенденции спада и роста продаж. Обладая такой информацией, вы сможете более эффективно управлять продажами и планировать свою профессиональную деятельность.
Проанализируйте динамику и структуру продажи продукции. Для этого проследите за тем, какое количество единиц продукции было приобретено за отчетный период. Сравните полученные данные с предыдущим или базисным периодом. Результатом может стать вывод о росте, спаде или стабильности продаж. Выявите темп роста выручки, поделив данные за текущий период на данные за прошедший. Выясните, какое количество продукции было продано в кредит.
Определите критический объем продаж. Этот показатель демонстрирует, при каком количестве проданной продукции предприятие перестанет быть убыточным, но пока еще не начнет приносить прибыль. Для этого постоянные затраты следует разделить на уровень маржинального дохода.
Определите рентабельность продаж. Она представляет собой доходность вашего предприятия и целесообразность его существования. Рентабельность вычисляется путем деления прибыли от продаж на выручку от них. Этот показатель следует анализировать в динамике. Он демонстрирует, какую прибыль приносит каждый рубль от выручки.
Проанализируйте темпы роста продаж конкурентов. Это позволит вам выявить свое положение на рынке и укрепить позиции компании в дальнейшем.
Выявите причины спада объема продаж, если таковые имеют место. Чаще всего ими бывают приближение жизненного цикла товара к концу, высокая конкуренция на данном секторе рынка, перенасыщение рынка. В зависимости от причины, компания должна либо наладить выпуск нового продукта, либо укрепить свои сильные стороны, либо выйти на новые сегменты рынка. Своевременно принятое решение может уберечь вас от дальнейшего спада продаж.
Обратите внимание
Под термином «анализ продаж» понимается очень широкий спектр задач, в том числе таких, для решения которых требуется применение нетривиальных методик. Однако в большинстве случаев аналитику или менеджеру по продажам достаточно использования электронных таблиц, наполненных… информацией.
Полезный совет
На первоначальном этапе проводится анализ динамики продаж, структуры продаж и рентабельности продаж. На данном этапе определяют тенденции, которые складываются в отношении продаж (рост, стабильность, спад), а также влияние отдельных групп и категорий продукции/услуг на эти тенденции и уровень этого влияния.
Для определения тенденции роста или спада продаж продукции предприятия необходимо проводить их анализ. Он позволяет определить ситуацию на рынке и выявить те товары, продвижение которых требует некоторых усилий. В результате формируется план будущих продаж и необходимые меры по их увеличению.
Составьте отчет по динамике и структуре продаж в целом по предприятию и по отдельным направлениям и группам продукции. Рассчитайте темп роста выручки, который равен отношению прибыли от продаж в текущем и в прошлом периоде. Также определите долю выручки от продаж продукции, которая реализуется в кредит в отчетном периоде. Полученные показатели, рассчитанные в динамике, позволят оценить необходимость кредитования покупателей и тенденции развития продаж.
Рассчитайте коэффициент вариации продаж. Он равен сумме квадратов разницы реализованной продукции в конкретный период и среднего числа продаж, по отношению к среднему проценту продаж за анализируемый период. На основании полученных величин сделайте выводы о причинах, которые вызывают неравномерность продаж. Разработайте мероприятия, призванные устранить выявленные причины и повысить ритмичность.
Вычислите уровень маржинального дохода, который равен отношению разницы выручки и переменных затрат к выручке от продаж. Определите показатель критического объема продаж, который равен отношению постоянных расходов на производство и реализацию продукции к уровню маржинального дохода. Полученная величина позволяет определить точку безубыточного объема продаж. На основании полученных данных определите запас прочности предприятия.
Определите в динамике рентабельность продаж, которая определяется как отношение прибыли продаж к выручке. Полученный показатель позволяет определить доходность предприятия и оценить эффективность функционирования и текущей товарной политики.
Проанализируйте полученные показатели продаж и выявите меры, которые необходимо принять для увеличения прибыли. Это может быть оптимизация производства, работа с клиентами, освоение новых рынков и многое другое.
Рентабельность является показателем прибыльности предприятия. Также именно рентабельность подразумевает под собой использование определенных средств, при которых организация может покрыть собственные затраты доходами и получить прибыль.
Проведите анализ рентабельности компании по данным ее деятельности за год, а затем по кварталам. Сравните фактические показатели рентабельности (продукции, имущества, собственных средств) за необходимый период с расчетными (плановыми) показателями и со значениями за предыдущие периоды. При этом значения за предыдущие периоды приведите к сопоставимому виду при помощи индекса цен.
Изучите влияние внутренних и внешних факторов производства на показатели рентабельности. Затем определите резервы прироста показателей рентабельности. В свою очередь, для обеспечения увеличения рентабельности, темпы повышения прибыли должны быть больше темпов роста используемых материалов или результатов деятельности, то есть дохода от реализации товара.
Проанализируйте стабильность работы предприятия, которая характеризуется множеством различных показателей, отображающих устойчивость состояния его финансов, оптимальный уровень ликвидности и платежеспособности. Целью анализа финансов служит оценка состояния компании в предыдущем периоде, проведение оценки ее состояния на настоящий момент и оценка будущего положения фирмы.
Сам финансовый анализ проведите в несколько этапов: определите подход или направление данного анализа, оцените качество исходной информации и выполните анализ с применением основных методов. К данным методам относятся: горизонтальный - сравнение каждой отдельной позиции баланса либо другого отчетного документа с данными за предыдущий период; вертикальный - определение системы всех слагаемых показателя, а также влияния каждой позиции в целом на сам результат; трендовый - анализ показателя, сделанный за несколько промежутков времени и определение тренда при помощи математической обработки определенного ряда динамики.
Основная проблема бизнеса нашего времени – не производство продукта, а его сбыт. В условиях изобилия товаров и услуг конкурентоспособной может стать только компания, способная успешно продавать свой продукт. Для контроля и улучшения показателей торговли нужно грамотно оценивать имеющиеся данные, т.е. уметь провести анализ эффективности продаж .
Анализируйте количественные показатели, эта работа обычно нетрудна, потому что все данные можно представить наглядно. Главное – выделите основные показатели для анализа, отражающие эффективность именно вашего бизнеса с его спецификой. В некоторых видах бизнеса это может быть количество телефонных звонков, в других – количество найденных партнеров-покупателей. Работа с численными показателями позволяет оценить количество ресурсов, необходимых для выполнения плана продаж . Если увеличить число звонков, партнеров и работников, показатели продаж , безусловно, вырастут. Однако анализа одних лишь количественных показателей недостаточно для адекватной оценки работы.
Анализируйте качественные показатели, такие, как профессиональная и личная эффективность ваших работников. Подобный анализ сложнее сравнения количественных показателей, но позволяет на ином уровне оценивать ситуацию. Почему его нельзя игнорировать? Во-первых, рынок сбыта имеет границы, с ним нужно работать постоянно, изыскивая возможности наилучшего использования рыночной ситуации. Во-вторых, могут изменяться внешние условия, от вас не зависящие. К примеру, у конкурента появился новый продукт той же ценовой линейки, что и у вас, но лучшего качества. Теперь для продаж и единицы товара придется вложить гораздо больше ресурсов, например, вместо 10 звонков нужно сделать 15. В ситуации острой конкуренции преимущество получает компания, специалисты которой четко формулируют качественные показатели и разрабатывают методы их контроля и работы над повышением этих показателей.
Анализируйте работу сотрудников на разных этапах. Это позволит выявить, на каком этапе у того или иного продавца возникают трудности. Одному труднее дается презентация себя и компании, другому – работа с возражениями. Таким образом, у вас перед глазами будет индивидуальный профиль каждого работника. Вы сможете работать с трудностями каждого из них, повышая квалификацию сотрудника, формируя навыки, которыми он не обладает на момент оценки.
Как провести анализ персонала в компании - вопрос, который не умеет решать почти никто. Между тем, проведение анализа персонала позволяет правильное делегировать полномочия своим сотрудникам.
Многие методы являются громоздкими и не универсальными, а также требуют больших трудозатрат для исполнения. А ведь анализ персонала проводится ежедневно и, в том числе, во время интервью с кандидатами на трудоустройство в компанию. Рассмотрим сегодня простой метод, который вы сможете применить уже завтра.
Матрица Мотивации/Компетентности
Этот метод я изучил на тренинге Майкла Бенга, который является признанным мастером в обучении и мотивации торгового персонала. Итак, поехали.
Мы постоянно поручаем сотрудникам выполнять какие-то задания, но, в итоге часто не получаем удовлетворительного результата. Скорее всего, причина состоит в том, что мы дали это задание некомпетентному или не желающему делать работу хорошо сотруднику, и при этом не контролировали его. Но есть и второй вариант: мы поручили работу хорошо обученному и самостоятельному ответственному сотруднику и при этом постоянно контролировали его, в результате чего, его мотивация снизилась.
Очень Важно, чтобы ваш стиль управления соответствовал мотивации и компетентности человека. Мы можем применять матрицу компетентности/мотивации для определения позиции сотрудника и определения правильных действий по отношению к нему.
От чего зависят эти два качества?
Компетентность – зависит от опыта, образования, пройденного обучения, интеллекта человека.
Мотивация – зависит от целей человека, уверенности, отношения к нему руководства, от того доволен ли он условиями труда и размером оплаты.
ШАГ 1. Нам нужно выполнить анализ работы, учитываю мотивацию и компетентность человека без предубеждений и расположить человека в один из квадратов на представленном ниже рисунке.
ШАГ 2. Вам нужно определиться со стилем управления каждым типом сотрудников, советы находятся в соответствующих квадратах нижнего рисунка.
Давайте подробнее пройдемся по типам:
1 – это опытные компетентные сотрудники, которые замотивированы хорошо делать свою работу. Как правило, это ТОПы и звезды подразделений. Такой сотрудник нуждается в подтверждении своих качеств в виде получения больших полномочий в рамках проекта.
2 – это сотрудники, которые рвутся в бой, но не имеют соответствующих навыков и опыта и поэтому постоянно косячат. Либо это новые сотрудники, которые еще не научились работать по стандартам компании, им нужно в этом помогать. По моему мнению – это самые перспективные сотрудники, из которых можно вырастить тип 1, просто обучая их работе.
3 тип очень опасный. Это сотрудники, которые обладают опытом и компетенцией, но недооценены в прямом смысле слова или по их собственному мнению. Возможно, этого сотрудника где-то во время не продвинули по службе, или мало платите ему, возможно, Вы слишком контролировали его, когда он был в квадрате 1. Это часто зарвавшиеся звезды отделов продаж, которых опустили с небес на землю, во время ротации в отделе или трансформации отдела продаж.
Как работать с такими сотрудниками?
Ну, во-первых, не надо доводить до этого. Сотрудники 3 типа – это вина их непосредственного руководителя. Тут, либо сотруднику наобещали при устройстве на работу «золотые горы», которых нет в этой компании. Либо не уловили момент, когда сотрудник изменил свою мотивацию, и продолжали неправильно мотивировать его.
Что можно сделать? Часто для мотивации таких сотрудников нужна встряска с возможностью заработать вознаграждение и вновь вернуться в 1 квадрат.
Если сотрудник стал таким в результате обмана при приеме на работу и, как следствие, завышенных ожиданий, то лучше всего попрощаться с ним. Если вы не можете дать ему тех полномочий или денег, которые ему нужны, он все равно уйдет или будет работать в пол силы.
4 – это может быть новый сотрудник, которого не туда занесла судьба или старый сотрудник, который так и не развил в себе компетенции, плюс ко всему потерял мотивацию. Это самый сложный тип сотрудников, и нужно переводить в другие сектора как можно быстрее, а проще заменить их на тип 2.
Дальше, вы делаете снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением сотрудника в результате мотивации и обучения, ваш стиль управления тоже меняется.
Мы разобрали с вами, как провести анализ персонала в организации и как правильно делегировать. Постоянное понимание мотивации и компетенции сотрудников позволит вам найти верный подход к каждому из них и правильно управлять.
Видео по теме
Анализ работ
Анализ работ - это процесс сбора, анализа и подробного изложения информации о содержании работ. Он дает основание для составления должностных инструкций, найма, повышения квалификации, оценки работ и управления показателями труда.
В анализе работ внимание направлено на то, что должны делать работники, занимающие определенные должности.
Ролевой анализ
Ролевой анализ - это тоже сбор информации, связанной с работой, которую выполняют люди, но, по-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он связан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). На практике содержание работ и роли, которые играют работники, определяют с помощью сходных аналитических процессов, хотя цели анализа будут несколько отличаться.
Некоторые используют термин «ролевой анализ» так, как будто он охватывает и содержание работы, и ее поведенческие аспекты. Другие, по-видимому, используют эти термины как взаимозаменяемые. Однако стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).
Анализ компетенций
Анализ компетенций связан с функциональным анализом, который определяет рабочую компетентность, и поведенческим анализом, который устанавливает поведенческие аспекты, влияющие на показатели труда. Рабочая, или профессиональная, компетентность относится к ожидаемым показателям труда на рабочем месте - тому, что работники должны уметь делать - и к стандартам и результатам, которых они должны добиваться, выполняя определенные обязанности. Поведенческая, или личная, компетентность относится к тому, что работник привносит в свою работу, благодаря характерным чертам своей личности.
Должностные инструкции
В должностных инструкциях излагаются цель работы, ее место в структуре организации, условия, в которых работает человек, занимающий данную должность, и его ответственность или задачи, которые он должен решать.
Ролевой профиль
Ролевой профиль или определение роли описывает роль, которую играют работники, чтобы удовлетворить требованиям к своей работе. В нем ясно и четко высказаны ожидания и сферы ключевых результатов или ответственности: чего работники должны достичь на своей должности и за что они будут отвечать (иногда это называют декларацией ответственности). Кроме этого, в ролевом профиле устанавливаются требования к поведению в форме компетенций. Пример общего определения роли (т. е., определения, охватывающего профессию, а не отдельно взятую роль) см. далее на рис. 23.2.
Личная спецификация
В личной спецификации, которую также называют рабочей спецификацией или спецификацией персонала, излагаются требования к образованию, квалификации, профессиональному обучению, опыту работы, свойствам личности и компетенциям работника, занимающего определенную должность, которым необходимо соответствовать, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу. Личная спецификация используется при отборе и найме (см. об этом главу 25).
Спецификации обучения или повышения квалификации
В спецификации обучения или повышения квалификации определены знания и навыки, необходимые для достижения приемлемого уровня показателей труда. Ее принимают за основу для разработки программ обучения и развития (глава 36). Спецификации обучения составляются на основе анализа свойств, навыков и компетенций.
АНАЛИЗ РАБОТ
Анализ работ дает следующую информацию о работе:
Общая цель - для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;
подотчетность - результаты или продукты, за которые работник на этой должности отвечает;
критерии выполнения - критерии, меры или показатели, которые дают возможность оценить выполненную работу;
ответственность - ответственность работника, занимающего должность, относительно масштаба и вложений в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб, разнообразие и запутанность решаемых проблем; количество и стоимость ресурсов, находящихся под его управлением; тип и важность межличностных отношений;
организационные факторы - подчинение работника, занимающего данную должность, то есть кому он/она подчиняется непосредственно (линейный менеджер) или функционально (по вопросам, связанным со специализированными областями, такими, как управление финансами или персоналом); кто прямо или косвенно подчиняется данному работнику; в какой степени он включен в групповую работу;
мотивационные факторы - конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника;
факторы развития - повышение в должности и карьерные перспективы, возможность приобрести новые навыки или специальные знания;
факторы среды - условия труда, охрана труда и техника безопасности, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы, связанные с дизайном и использованием оборудования или рабочих мест.
Подход к анализу работ
Суть анализа работ состоит в том, чтобы применять системные методы сбора информации о работах. В процессе анализа работ информация о содержании работ (о том, что делают работники) собирается и анализируется.
Анализ работ, по существу, представляет собой сбор данных. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны ниже.
Сбор данных - основные шаги
Основные шаги, необходимые, чтобы собрать информацию о работах, следующие.
Получить документы, которые дают информацию о данной работе, например руководства по организации, процедуре работы или обучению.
Запросить у менеджеров основные сведения, связанные с работой: общая цель, основные действия, которые должен выполнять сотрудник, ответственность, которая предполагается, взаимодействие с другими работниками.
Задать работникам, занимающим должность, подобные вопросы об их работе - иногда полезно убедить их вести дневник или подробные записи рабочей деятельности в течение недели или двух.
В отношении некоторых работ, в особенности работ, предполагающих использование навыков ручного труда или канцелярской/административной работы, наблюдать за работниками в процессе работы.
Это полезно даже в отношении менеджеров или специалистов, если позволяет время.
Существует ряд методов сбора данных для анализа работ; они описаны ниже.
Интервью
Необходимая информация
Чтобы узнать все особенности работы, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к работе, в том числе:
название должности, которую занимает работник;
название должности, которую занимает его менеджер или руководитель группы;
названия должностей и количество подчиненных данного работника (лучше всего, если они записаны в схеме/структуре организации);
краткое описание (одно-два предложения) общей роли или цели работы;
список основных задач или обязанностей, которые работник должен выполнять; если нужно, следует уточнить, какие результаты или продукты должны быть получены в итоге, какими ресурсами работник распоряжается, какое оборудование использует, какие контакты осуществляет и как часто выполняет задачи.
Эти основные данные можно дополнить вопросами, выстроенными с целью добиться от работников некоторой информации об уровне их ответственности и требованиях, предъявляемых к ним в работе. Такие вопросы бывает трудно сформулировать и трудно дать на них ответ, имеющий существенное значение. Ответы могут быть слишком неопределенными или вводящими в заблуждение, и обычно их приходится проверять у руководителя работника или в последующих интервью. В конце концов, они дают работникам возможность выразить свое мнение по поводу работы и могут дать полезные идеи для дальнейших обсуждений. Эти вопросы могут касаться таких аспектов работы, как:
уровень испытываемого контроля и степень полномочий при принятии решений;
типичные задачи и количество инструкций, доступных при их решении;
относительная сложность выполняемых заданий;
навыки и квалификация, требуемые для выполнения данной работы.
Проведение интервью
Интервью для анализа работ нужно проводить следующим образом:
Составить вопросы в логической последовательности, которая поможет работникам, с которыми проводится интервью, упорядочить свои представления о работе.
Заранее выяснить необходимую информацию, чтобы определить, что работники делают: ответы на вопросы зачастую расплывчаты и могут предоставлять информацию в виде нетипичных примеров.
Гарантировать, что работники не смогут отделаться общим или завышенным описанием своей работы - если, к примеру, интервью является частью оценки работы, будет странно, если работники не представят свою работу в самом лучшем свете.
Отделить «зерна от плевел»: ответы на вопросы могут дать много несущественных данных, которые необходимо отсеять перед подготовкой должностной инструкции.
Получить от работников ясное изложение их полномочий в принятии решений и количества указаний, которые они получают от менеджеров или руководителей групп. Это нелегко - если спросить, какие решения вы уполномочены принимать, большинство работников будут озадачены, потому что они думают о своей работе с точки зрения обязанностей и задач, а не абстрактных решений.
Избегать наводящих вопросов, из которых ясно, какого ответа ожидают.
Предоставить работнику возможность высказаться, создав атмосферу доверия.
Перечень вопросов интервью при анализе работ
Проводя интервью, полезно использовать перечень вопросов. Сложные перечни не нужны; они только вводят работников в замешательство. Суть искусства анализа работ «в его простоте». Стоит охватить следующие моменты.
Как называется ваша должность?
Кому вы подчиняетесь?
Кто вам подчиняется? (Полезно иметь структурную схему организации.)
В чем состоит главная цель вашей работы? (То есть, в общих словах, чего от вас ожидают?)
Что влияет на вас в процессе достижения этой цели? (Например, ответственность перед руководством, ключевые результаты или основные задачи.) Опишите, что вы должны делать, а не то, как вы это делаете. Также укажите, почему вы должны это делать, то есть те результаты, которых от вас ожидают.
Какие параметры используются в вашей работе? (Используйте такие термины, как план производства или продаж, количество рассмотренных вопросов, количество подчиненных, количество клиентов.)
Что еще вы можете рассказать о вашей работе в дополнение к сказанному, например: -
насколько ваша работа сопряжена с другими работами в вашем отделе или в других подразделениях компании; -
каковы требования к гибкости (разнообразны ли задачи, которые вы должны решать); -
каким образом перед вами ставят задачи и каким образом рассматривают и утверждают вашу работу; -
ваши полномочия в принятии решений; -
с кем вы контактируете внутри и вне компании; -
какое оборудование, механизмы и инструменты вы используете; -
другие характерные особенности вашей работы, такие, как командировки, напряженность, требования к выносливости, работа в ночное или вечернее время, опасная работа; -
с какими основными проблемами вы встречаетесь, выполняя вашу работу; -
какие знания и навыки вам необходимы, чтобы выполнять свою работу. Цель данного перечня - структурировать интервью при анализе работ в соответствии с вышеприведенными заголовками.
Проверка полученной информации
Рекомендуется всегда уточнять информацию, предоставленную работниками, у их менеджеров или руководителей групп. Взгляды на работу могут быть различны, и все они должны быть приведены в соответствие. Помимо организационных проблем, анализ работ часто обнаруживает и такие проблемы. Эта информация может принести дополнительную пользу от процесса анализа работ.
Преимущества и недостатки
Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя, хотя это средство может упустить многие «изюминки» работы, то есть того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.
Вы ведь понимаете, что невозможно выполнить работу идеально. Всегда можно еще лучше. Именно анализ работы позволяет определить, что можно сделать лучше, а также обезопасить себя от ошибок в будущем.
Поэтому в этой статье мы и поговорим о таком важном элементе работы, как ее анализ. И специально для этого я подготовил для Вас 12 главных фишек для анализа работы за месяц. Что ж, Поехали!
Сколько новых людей Вы подключили в первую линию?
Многие сетевики просто не знают, сколько людей должно работать в первой линии. Так вот, закон парето гласит, что после привлечения 2 активных сетевиков, 80 % времени Вы должны уделять поиску новых людей, а 20 % — обучению уже имеющихся.
Когда у Вас работает уже 5-6 сотрудников, статистика диаметрально меняется. В таком случае, эффективность работы компании повышается до максимума.
Сколько Вы собрали новых контактов?
Своим подчиненным я всегда даю указание каждый день знакомится с 2-я людьми и брать у них контакты. На самом деле, это очень просто. Когда Вы стоите в очереди, едите с кем-то в лифте, не стесняйтесь заговорить с человеком.
Сколько провели индивидуальных встреч?
Намного проще убедить в чем-либо одного человека, чем группу людей. Поэтому встречайтесь с клиентами в кафе, на улице и т. д. И всегда стремитесь увеличить количество рандеву в неделю!
Сколько провели скайп-встреч?
Скайп-встречи - один из моих любимых методов анализа работы. Он и самый простой. При том, не только для Вас, но и для потенциального клиента.
Вашему собеседнику ничто не составит труда выделить 15 минут времени на Вас, будучи дома. А если собеседников у Вас много, то хоть кто-то да скажет Вам свое “Да”.
Сколько провели презентаций?
Презентации необходимы Вам не только для того, чтобы рассказать о себе большему количеству аудитории. Благодаря проведению презентаций Вы развиваетесь и совершенствуете свои умения в МЛМ-компании . И чем больше презентаций Вы проводите, тем быстрее Вы развиваетесь.
Сколько Ваши подчиненные подключили новых партнеров?
Вы всегда должны контролировать работу своей первой линии. Я знаю многих сетевиков, что все вытягивают сами и неплохо растут.
Но скажите, надо ли Вам это? Разве не проще перебросить часть работы на плечи своих подчиненных. Поэтому всегда контролируйте работу сотрудников своей компании.
Сколько провели (приняли участие в) региональных мероприятий?
Хотя бы раз в месяц нужно проводить тренинг , семинар и т. д. Во-первых, так Вы не даете забыть людям о своей персоне. Во-вторых, совершенствуете свои умения. А в-третьих, заводите новые (возможно, очень перспективные) знакомства.
Те же преимущества имеет и участие в мероприятии .
Личный объем
Я все чаще слышу, что продажи в сетевом маркетинге отступают на второй план. Спешу Вас заверить, что это неверное суждение, несмотря на то, что 95 % сетевиком не любят продавать.
Контролируйте и анализируйте личные продажи. Не стоит терять этот важный навык.
Какой групповой объем сделала команда?
Вы часто проводите совещания? Если нет - задумайтесь. Ведь во время группового общения можно проанализировать работу всей компании, а также сделать общие предложения по улучшению работы.
Подтвердили ли Вы свой статус?
В этом случае нужно быть крайне честным с самим собой. Сегодня, во время экономического кризиса все сложнее развиваться. И нередко случается, что сетевик опускает планку.
Нельзя смотреть на это сквозь пальцы. Наоборот, обращайте на свои неудачи больше внимания, чтобы в последующем их не совершать.
Какой у Вас чек?
Устраивает ли Вас чек компании? Я знаю многих предпринимателей, что довольствуются тем, что удерживают чек на среднем уровне. И даже не думают, как повысить прибыль организации.
Но Вы же не из таких. Вы ведь каждый месяц повышаете планку и делаете все для того, чтобы увеличить прибыль?!
В качестве итога скажу, что нельзя давать себе спуску. Научитесь строго контролировать себя и свою работу. Перечисленные приемы Вам в этом только помогут.
А если у Вас есть свои предложения по анализу работы, обязательно напишите их в комментариях.
Facebook Комментарии
