Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.
Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.
Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:
1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.
Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.
Основные правила проведения совещаний:
Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование
- Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков
- Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса
- Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей
- Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем
- Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа
Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.
В повестку дня следует включить следующую информацию:
Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:
Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.
Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:
Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели
. Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.
Распределите роли и обязанности.
На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.
Секретарь:
Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.
Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.
Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.
Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.
В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.
Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.
Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:
Четко определить целевую направленность и предмет совещания;
Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.
При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:
Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;
Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;
Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.
Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.
В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.
При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.
По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,
Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.
Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.
Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.
Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.
Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.
Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.
При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.
Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.
Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.
Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.
Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.
Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.
Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.
Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.
Инструкция
Запомните основные признаки эффективного совещания. Их немного:1. Совещание имеет конкретную цель;2. Организатор провел всю необходимую подготовительную работу;3. На совещании присутствуют только заинтересованные сотрудники, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемым вопросам;4. Дискуссия не отклоняется от основной темы;5. По итогам совещания определены ближайшие планы и сотрудникам даны конкретные поручения.Все эти вопросы руководитель должен контролировать лично, особенно если в организации еще не сформирован механизм проведения эффективных собраний.
Подготовьте подробную повестку собрания. В ней укажите основную тему, вопросы, которые планируется обсудить, фамилии и имена докладчиков, состав приглашенных, дату, время и место проведения мероприятия. Каждый пункт повестки должен детализировать основную тему совещания, отражать какой-либо ее аспект. Группировать вопросы можно либо по принципу «от простого к сложному», либо в аналитическом порядке – «имеющаяся ситуация – ее истоки – возможные варианты решения».
Приложите к повестке регламент совещания. В нем определите время на выступление основных докладчиков, на информацию содокладчиков, на уточняющие вопросы и на обсуждение. Составляйте регламент даже для небольших служебных собраний. Так вы приучите себя и своих сотрудников ценить рабочее время, укладываться в отведенные сроки, излагать мысли четко и по существу.
Ознакомьте сотрудников с повесткой дня заранее. Разошлите ее по корпоративной электронной почте или раздайте в руки каждому приглашенному на совещание . Попросите всех подготовиться к обсуждению. Акцентируйте внимание на том, что вы ждете от каждого участника предложений в рамках его компетенции.
Начните совещание собственным небольшим выступлением. В течение 3-5 минут расскажите о причине, побудившей вас организовать данное собрание, и о том результате, которого вы хотите достигнуть. Затем ознакомьте участников с повесткой дня и регламентом работы.
Руководите обсуждением. Поддерживайте доброжелательную, но конструктивную дискуссию. Побуждайте каждого участника совещания высказывать свое мнение, обращайтесь к «молчунам» с персональными вопросами, требующими развернутого ответа. Тактично, но твердо пресекайте попытки увести разговор в сторону от главной проблемы. По каждому вопросу подводите промежуточные итоги.
Завершая совещание , еще раз озвучьте принятые решения и поручения, данные сотрудникам. Убедитесь, что все участники поняли свои задачи и запомнили сроки их исполнения. Важные моменты внесите в протокол. Его копию направьте специалистам, ответственным за исполнение поручений, а также сотрудникам, участвующим в реализации принятых решений.
Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!
Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того, чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта, достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее переписки.
Заранее определите цели и предупредите всех о плане совещания. Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.
Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы. Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но, думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".
Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого. Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.
Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы повышать собственный уровень навыков проведения совещания.
Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.
Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях, выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты, какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.
Совещания используются для обмена идеями, мнениями, интеллектуальными возможностями между руководством и персоналом. Но также совещания могут быть неэффективными, бесполезными, негативно влияющими на рабочий процесс. Если знать, как правильно провести совещание , то оно будет более успешным.
От совещания зависит многое. Во время планерки персонал докладывает о своих действиях, а руководство устанавливает будущие задачи. Эффективные совещания используются в качестве обратной связи от штата. Однако главной целью совещания должно быть увеличение результативности рабочего процесса и у отдельного сотрудника, и у всей компании. Существует ряд механизмов, влияющих на КПД предприятия, которые необходимо задействовать в работе:
Есть ряд типов совещаний, которые отличаются своими целями. От выбора, как провести совещание, напрямую зависит успех всей планерки. Если руководитель забывает цель собрания, то о результативности можно забыть. Вот основные виды совещаний:
Эти особенности проведения совещаний относятся не только к совещанию в привычном виде, но и к крупным собраниям или пресс-конференциям, к приватным беседам коллег или начальника с подчиненным. В любом случае необходимо соблюдать правила успешного и эффективного совещания.
Не только само совещание, но и подготовка влияет на результативность. Руководителю стоит помнить правила подготовки и проведения совещания, чтобы увеличить эффективность.
Совещание должно начинаться в указанное время. Руководителю необходимо сказать вступительную речь, в которой будет описана тема планерки, этапы проведения совещания и поставленные цели и задачи . Нужно убедить работников в важности обозначенных проблем, так создается стимул для обсуждения. Можно сразу поставить проблемные вопросы, о которых пойдет речь. Для повышения мотивации необходимо заинтересовать слушателей в обсуждении, установить связь конечного результата с интересами работников. Так можно убедить участвовать в дискуссии даже тех, кому изначально совещание казалось бесполезным.
Обязательно предполагает ведение протокола. Этим может заниматься один из подчиненных. Все участники совещания должны быть ознакомлены с правилами работы над поставленной задачей. Лучше чтобы все рабочие темы находились перед глазами у подчиненных, поэтому предварительно напишите их на доске.
Существует несколько вариантов организации обсуждения. Для эффективной и результативной дискуссии необходимо создать непринужденную и дружественную атмосферу. Не стоит углубляться в канцеляризмы и официоз – это может негативно сказаться на желании сотрудничать. Важно сохранять спокойствие во время обсуждения. Определите порядок проведения совещания таким образом, чтобы дискуссия постепенно набирала обороты, приводя к идеальному конечному результату.
Точка зрения руководителя не должна являться аксиомой для сотрудников, иначе плодотворного обсуждения не получится. Нужно выслушивать и учитывать мнение каждого присутствующего по любой из поставленных проблем. Методика проведения совещаний не рекомендует использовать категоричные фразы вроде «вы совершенно неправы», ведь это не только негативно сказывается на самооценке подчиненного, но и демотивирует его к принятию решений и к участию в дальнейшем обсуждении.
Часто руководители оценивают любое появившееся предложение или идею сразу же в процессе обсуждения. С одной стороны, это может быть полезным. Но чрезмерная критика способна разрушить творческие намерения членов команды, снизить их мотивацию к выдвижению предложений. Тогда стоит внести в план проведения совещания метод мозгового штурма . В этом случае каждый может внести свою лепту в дискуссию, предложить любую идею, которая не будет обсуждаться в процессе «мозговой атаки». Критика предложений будет после.
Руководитель должен следить, чтобы обсуждение всегда велось в нужном ему русле. Часто сотрудники начинают уходить в сторону, обсуждать не относящиеся к делу проблемы. Тогда следует аккуратно вернуть их на нужный путь. Делать это необходимо деликатно, чтобы участник обсуждения не потерял интерес.
Но как проводить совещания, как спорить, если аргументы могут обидеть собеседника или даже унизить его? Есть несколько правил грамотной полемики, которые стоит использовать во время совещаний.
Если руководитель умеет задавать вопросы , то он может рассчитывать на эффективное проведение совещаний . Вопросы позволяют осветить моменты, которые еще не были затронуты, переходить от одной темы к другой. Так можно более четко понять позицию собеседников, получить их мнение по тому или иному вопросу.
Руководитель обсуждения не должен изначально настаивать на своей точке зрения , не должен навязывать свое мнение другим участникам дискуссии. Возможно, что позиции некоторых работников могут остаться не озвученными, так как люди часто боятся спорить с начальством. А противоположные мнения нужно слушать всегда, ведь только так можно прийти к наиболее разумному решению.
Даже нейтральная позиция по определенному вопросу может быть оговорена. Лучше подавать свое мнение в виде вопроса «Может нужно обсудить такую точку зрения…» или в виде высказывания от третьего лица «Я слышал, что…»
В конце любого обсуждения руководитель должен подытожить результаты дискуссии и определить, что будет делаться для выполнения принятого предложения.
Сценарий проведения совещания должен заканчиваться в позитивном ключе. Так участники обсуждения смогут осознать, что их участие в дискуссии было ненапрасным, что совещание достигло определенного прогресса.
Все результаты обсуждения должны быть запротоколированы. Копии протокола следует передать тем работникам, которые отсутствовали на совещании, но должны участвовать в достижении принятого решения.
Стиль общения, роль руководителя в коллективе оказывают непосредственное влияние на результат. Если в компании царит тоталитарное мнение начальника, то дружественной дискуссии добиться невозможно. Руководство должно соблюдать коллегиальный стиль общения с подчиненными, тогда возможно открытое обсуждение максимальной эффективности.
Высокий пост руководителя предполагает постоянное взаимодействие с широким кругом подчиненных, делегирование полномочий и ответственности . Любое решение должно быть вынесено на общее обсуждение. Поэтому совещаний не избежать. У руководителя не должно быть негативного отношения к планеркам, только так можно извлечь из дискуссий максимальную пользу. Несколько простых правил, как проводить эффективные совещания, помогут вам.
К сожалению, даже на самых продуманных совещаниях случаются неприятности. Это может быть конфликт или тупик при обсуждении. Не нужно терять голову, любую неприятность можно уладить. В конфликтных ситуациях важно найти причину несогласия сторон, то есть, внимательно следить за ходом обсуждения.
При выступлении оратора нужно брать во внимание не только смысл его слов, но и использованные обороты и метафоры, язык телодвижений, акценты на определенные мысли. Если вы сможете все это зафиксировать, то конфликт можно будет легко уладить с помощью особых методов.
При возникновении тупика в обсуждении стоит еще раз напомнить участникам совещания предмет дискуссии и его цель. Возможно, что цель обсуждения подчиненным неясна, либо вы предоставили недостаточно информации. Исправьте эту проблему. Некоторые аспекты могут быть исчерпаны, поэтому уточните у группы, следует ли продолжать это обсуждение. Часто нужно переходить к следующему этапу. Нерассмотренные вопросы могут быть вынесены на следующее совещание, либо вернитесь к ним позже. Также перерыв – это одно из требований, как правильно проводить совещание.
Если участники дискуссии замолчали, то не старайтесь заполнить возникшую паузу. Разберитесь, почему она возникла. Часто молчание вызвано поведением руководителя или недостатком информации. Спросите у работников, нужно ли им что-то объяснить. Для этого часто используется современный метод – сторителлинг .
Часто группа не хочет обсуждать тот или иной вопрос, стараясь уйти к другим темам. В этом случае необходимо показать, что вы настроены на общение, а противоположная точка зрения тоже должна быть озвучена. Поясните, что любое мнение будет оценено по достоинству. Похвалите первого выступающего. Но нужно неукоснительно следовать правилу, иначе вы потеряете доверие коллектива.
Иногда обсуждение крутится вокруг одной или нескольких тем. Спросите у группы, есть ли у них еще мнения по уже поднятому вопросу. Уточните, поняли ли они цель совещания.
При возникновении конфликта следует четко обозначить, что все эмоции должны остаться за пределами зала для совещаний. Напомните правила проведения деловых совещаний . Внимание аудитории должно быть направлено на цель совещания, а не на выходки отдельных выступающих. Постарайтесь вернуть положительный тон обсуждению, сконцентрируйте внимание аудитории на повестке дня. Обратите внимание работников, что в данный момент не идет обсуждение предложений участников совещания, а только выдвигание своих идей. Так можно избавиться от нежелательной критики и реакции на нее. Для выхода из конфликта можно использовать пробные вопросы.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
