Отзыв о книге «Чемпионы продаж». Книга: Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Предисловие

Первый прорыв

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы. Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Лично для меня книга «Чемпионы продаж» далась очень тяжело. Много терминов, сложный язык изложения с кучей тавтологий, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Но все-таки она стоила того, чтоб ее прочитать. Вы в этом убедитесь прочитав мои цитаты ниже.

а) Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать.

Обладающие уникальной точной зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения .

Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение , транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.

Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом Чемпионы контролируют продажу.

б) Схема SAFE-BOLD Нила Рекхэма:

Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big ), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform ), передовыми (Leading-edge ) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult ). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE ) идеи, которые, напротив, незначительны (Small ), легко достижимы в плане риска (Achievable ); это идеи-«последователи» (Follower ideas ), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Esey ).

в) Противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

Признать и отложить.
Углубить и расширить.
Исследовать и сравнить.
Уступить в соответствии с планом.

г) Если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию », то вам придется построить «идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж»

К нам на рецензию поступила новая книга издательства «Манн, Иванов и Фербер» «Чемпионы продаж».

В отзыве на я сетовал на то, что многие наши тренера основываются на американских методиках продаж 60-х годов. Книга же «Чемпионы продаж» переносит нас в будущее России в продажах в 2020-е годы. Абсолютно уверен, что продажи в нашей стране дойдут до той ситуации, которая описана в Чемпионах, и разрыв в 60 лет дает колоссальное преимущество тем, кто уже сейчас сможет применять технологии, описанные в этой книге будущего. Но, к сожалению, большинству российских компаний еще нужно дойти до модели продаж, которая уже начала давать сбои в западной экономике. Как в любой книге о будущем есть вещи, которые предсказываются, как подводные лодки в «100 000 лье под водой», но есть и те, которые не совсем понятны и не могут быть применимы, как дирижабли на реактивной тяге. Но начнем по порядку…

Предисловие написанное Нилом Рэкхемом, автором одной из самых любимых книг по продажам, которая изменила мою жизнь, на самом деле одна из лучших частей книги, тем более что оно растянулось на 22 страницы и заменяет стандартную тягомотину, называемую предисловием во многих книгах. Оно заводит и мотивирует к чтению. Недаром этот человек считает себя родоначальником второй эпохи продаж. Как отмечает Нил, основным преимуществом труда является исследование, проведенное на основе огромной выборки менеджеров по продажам. Это отмечается неоднократно и на протяжении остального повествования. Я же считаю проведенное исследование лишь инструментом доказательства приведенной теории, но не стал бы относиться к результатам исследования как к некой догме. На мой взгляд, критерии оценки достаточно размыты и несколько субъективны, так большинство исследований основаны на результатах опросов:

«Мы опросили сотни рядовых менеджеров по продажам в 90 компаниях по всему миру. Мы просили описать их трех торговых представителей из своих команд – двух рядовых и одного лучшего – в соответствии с 44 отличительными чертами»

У меня возникают следующие вопросы:

1. Кто определил эти 44 типа? Я в своей работе могу выделить 2-3 характеристики успешного менеджера по продажам, которые определяют его эффективность. Например, один продает на высоком уровне экспертизы, другой на личных взаимоотношениях, третий на «пофигизме», четвертый с помощью настойчивости. И по большому счету это главные характеристики, делающие менеджера успешным в России, зачем нужны еще 43 которыми может обладать менеджер, но не показывать результатов, мне не очень понятно.

2. Что за 90 компаний? Исходя из того, что исследование проводилось на 6 000 менеджеров, это наверняка крупные компании… тогда получается исследование не имеет никакого отношения к среднему и малому бизнесу. А если учесть что большинство крупных бизнесов у нас основано не на качестве бизнес-процессов, а на доступе этого бизнеса к определенным ресурсам, то возможно эти исследования не подходят и к крупному бизнесу России.

3. Такое глобальное исследование и при этом основанное на мнении со стороны других менеджеров? Интересно 🙂 Пройдите по нашим компаниям и спросите у менеджеров, какие черты они считают лучшими у лидеров…

Именно поэтому я считаю данные исследования не влияющими на качество информации.

Приступим к детальному анализу:

Начало третьей эпохи в продажах по Рэкхему связано с кризисом. Именно кризис заставил американское общество начать по другому воспринимать продажи. Именно изменение продаж в кризис послужило фундаментом для проведенных исследований, так как многие компании в кризис столкнулись с необходимостью формирования новых идей и поиском решений.

Работяга (21%);

Чемпион (27%);

Строитель отношений (27%);

Одинокий волк (18%);

Решатель проблем (14%);

Итого по моим личным подсчетам (107 %).

Конечно немного настораживает, что у такого глобального исследования выборка составила 107%, но наверняка этому есть какое-то объективное объяснение. Хотя с этими границами всегда бывают трудности. Всем нам известны типы темперамента: Холерик, Сангвиник и т.д. Так вот в чистом виде этих типов практически не существует. Предполагаю, что и тут границы настолько размыты, что сложно будет точно определить, к какому типу продавца относится конкретный человек. Именно поэтому избегаю на тренингах, наперекор классической школе продаж, деления клиентов и менеджеров на типы. Но для удобства разбора информации давайте использовать эти определения.

Итак, исследователи пришли к выводу, что явными неудачниками в продажах являются «Строители отношений», а лидерами «Чемпионы продаж». Это может удивлять, потому что многие считают, что тот, кто умеет найти контакт с покупателем является эффективным менеджером.

У нас работал типичный «Строитель отношений» и клиенты общаясь с ним, говорили: «Нам нужен такой менеджер как он». Но мы не рассказывали клиентам, что этот менеджер не был продавцом:), он выполнял в нашей компании определенную функцию – был другом клиента. Продажи делали другие люди.

Неоднократно приходилось сталкиваться со «Строителями отношений», не ориентированными на продажи. Клиенты были от них в восторге, а руководители отзывались о них так: «Постоянно висит на телефоне, но ничего, почему-то не продает». Вероятней всего, именно об этой категории идет речь. Тогда как «Чемпионы» это ориентированные на продажи «Строители отношений»:).

Перейдем к самой Важной мысли книги. Характеристики Чемпиона.

Исследования выделяют три качества Чемпиона, которые приносят ему успех:

1. Обучают клиента в процессе продажи для изменения;

2. Адаптируют предложение под конкретного человека и конкретную ситуацию;

3. Контролируют продажу.

На самом деле ничего нового, но неплохо структурировано.

Обучение для изменения . Одна из моделей этого качества — набирающий в России обороты обучающий маркетинг, заключающийся в том, что перед продажей нужно что-то предложить потенциальному клиенту бесплатно и лучше всего информацию. На этом построен современный инфобизнес — сначала бесплатно дать подписку, учебник, рекомендацию, затем уже что-то продать. И получается перекос, дается бесплатно порой даже больше, чем потом за деньги, потому что бесплатно должна быть информация заставляющая купить, а что будет продано потом не так важно. Этим пользуются инфобизнесмены, но очень редко пользуются компании, бизнес которых не связан с информацией. Мы же при реализации проектов по считаем обучение одним из факторов эффективного взаимодействия с потенциальным клиентом. Например, в компании из лесопильной отрасли помогли подготовить обучающую информацию по настройке станков и они стали проводить консультации по улучшению эффективности работы уже купленного даже не у них оборудования. В оптовой мебельной компании мы помогали клиенту оформлять выставочный зал потенциальному клиенту, поставляя ему не только мебель, но и аксессуары, украшающие зал и придающие уютную обстановку. В компании, торгующей оптом пуховиками подготовили инструкции по уходу за пухом, обучили розничных продавцов, а те в свою очередь обучали клиентов.

В книге отлично выделены признаки продающего обучения:

Коммерческое обучение – то есть то, которое помогает больше зарабатывать или экономить клиенту именно с помощью продукта компании продавца.

Подвергайте сомнению установки клиента – если вы совпадаете с клиентом это здорово, но если вы не дали ничего нового клиенту он быстро забудет вас, а если дали ему возможность по-новому взглянуть на свой бизнес он Вас никогда не забудет.

Подталкивайте к действию – или не дайте клиенту «замылить» решение. Не знаю как это относится к обучению, но авторы этот признак выделяют именно тут, хотя, на мой взгляд, этому пункту место в контроле над сделкой.

Сегментируйте клиентов – иными словами поделите клиентов на группы по интересам и подготовьте материалы для обучения групп.

Этапы коммерческого обучения:

Бенчмаркетинг;

Переосмысление;

Рациональное погружение;

Эмоциональное воздействие;

Новый способ;

Ваше решение,

являются определенной вариацией этапов проведения презентации.

Маленькая глава «Посмотрите в зеркало» имеет огромное значение и затрагивает одну из самых важных тем. Отличие компании от других.

В ней говорится о том, что компании в демонстрационных материалах, на сайте, в презентациях выпячивают себя, говорят о своем опыте, своих клиентах, индивидуальном подходе, инновационности и прочих вещах, рассказывающих о себе . Скажите о главном — что получит клиент, работая с Вами .

Адаптируют изменения. Фактически этот раздел модификация старой классической школы продаж. Презентация на основе выявленных потребностей. В новой вариации — более глубокий подход. И хотя автор сетует на то, что многие компании слишком часто говорят об индивидуальном подходе, но сам подводит к необходимости подготовки индивидуальных решений для клиентов. И в таком подходе менеджер должен действительно найти индивидуальное решение для клиента, но только не в плане ценообразования, а в плане выбора решения. А решения должны быть подготовлены заранее. Для этого в компании должны быть генераторы идей, подготавливающие решения.

«Создание генератора идей». А вот тут главная загвоздка применения Чемпионов в России. Действительно, внедрение Чемпионской модели требует огромной подготовки и практически в любом бизнесе этой поддержки очень сложно добиться. Хотя знаю одну компанию, где внедрен чемпионский подход к продажам и это наша компания J Мы пришли к этой модели интуитивно, но используем большую часть из Чемпионов продаж: обучаем наших клиентов перед покупкой, объясняем, как нужно развивать продажи, наш сайт это не размытые тексты о всеобщем благе, а конкретный опыт, помогающий нашим посетителям стать лучше, мы и адаптируем решения для компаний и мы контролируем продажу. Но собственники компании лично участвуют в процессе продажи и только после прочтения труда Мэттью Диксона и Брента Адамсона пришло понимание, что мы шагнули в будущее и каким образом можно перенести подход собственников на наших менеджеров по продажам и на всю компанию.

Контроль над продажей. Весь этот раздел по сути сводится к одному тезису. Менеджер по продажам не должен удерживать клиента в зоне комфорта если это позволит совершить продажу, он не должен бояться давить на клиента. Но не жестко манипулировать, а именно подводить клиента к лучшему для него решению. Но чтобы это делать у менеджера должно быть:

Знание о том что не нужно этого бояться;

Уверенность в корректности своих решений;

Опыт.

А эти составляющие могут быть наработанными лишь в процессе взаимодействия с клиентами. Достоин внимания раздел о переговорных картах, мы их используем в своей работе, но безусловно почерпнули новые идеи о форме подготовке этих карт.

По результатам прочтения этого труда, перед нами стоит задача не только использовать подход Чемпионов в своей компании, но и перенести его на наших клиентов, внедряя этот подход у них. Задача очень сложная, мы понимаем ее трудность, но благодаря этой книге осознали что наш подход может быть применим в любом бизнесе. Осталось дело за малым, чтобы у компаний были хоть какие-то структурированные продажи, в таком случае можно будет применить эту модель. Хотя, исходя из нашего опыта, 90% компаний нуждаются в элементарном , а не в применении суперэффективных методик. Но те, кто смогут добиться в своей компании применения приемов коммерческого обучения, будут определять рынок не на годы, а на десятки лет

Принцип № 3. Чемпиону нужны не просто навыки торгового представителя, а организационные возможности

Многие компании предполагают, что переход к чемпионской модели продаж – это вопрос улучшения навыков конкретных сотрудников. Но чтобы модель действительно работала, этого недостаточно. Эта книга так же прочно связана с построением организационных возможностей, как и с развитием личностных навыков.
Развитие способности обучать, которую мы обсудим более подробно в следующих главах, – это не тот навык, который вашим торговым представителям стоит осваивать самостоятельно. Да, некоторые из уже присутствующих в вашей команде Чемпионов действительно способны сделать это сами. Но компанию, которая оставляет содержание обучения на усмотрение своих торговых представителей, ожидает неспокойное будущее, ведь продавцы станут обещать клиентам решение их бизнес-проблем, многие из которых ваша компания просто неспособна обеспечить.
Чтобы обучать, конечно, необходим определенный навык, но содержание обучения должно повторяться и варьироваться, а значит, должно создаваться компанией (в большинстве случаев это задача отдела маркетинга).
То же можно сказать и об аспектах, относящихся к способности адаптировать. Хоть торговый представитель и обязан четко и ясно формулировать информацию для обучения конкретных лиц в компании клиента, на компании лежит огромная ответственность за адаптацию этой информации. Прежде всего компании могут подключить свои активы в виде знаний и исследований для того, чтобы помочь растущим Чемпионам лучше адаптировать свои презентационные сообщения в соответствии с особенностями отрасли и контекстом каждого клиента. Кроме того, компания несет ответственность за определение того, каким участникам продажи какая обучающая формулировка подойдет лучше. Формулировка «на любой размер» вряд ли подойдет большинству продавцов, разве что тем, кто реализует товары одного вида и общается с однородной массой клиентов. Хотя стоит отметить, что на этом уровне сегментация участников со стороны клиента – это в равной мере и организационная способность, и личностный навык.
Если способность адаптировать является и индивидуальной, и организационной, то единственный компонент чемпионской модели, который можно с уверенностью назвать в значительной степени индивидуальным навыком, – это умение брать контроль в свои руки. Вот где развитие навыков торговых представителей приносит серьезные результаты, и в главе 7 мы объясним, как можно стимулировать такое поведение. Тем не менее стоит заметить, что и здесь компания играет определенную роль. Продавцам-чемпионам, вооруженным месседжем, подготовленным их компанией, будет намного проще взять в свои руки контроль над диалогом с клиентом. Недавнее исследование SEC показало, что компания играет огромную роль, когда речь идет об обучении торговых представителей определять нужных участников сделки со стороны клиента и правильно выстраивать с ними отношения.

Принцип № 4. Воспитание Чемпионов в команде продаж – это долгий путь, а не краткая прогулка

Большая ошибка, которую мы часто наблюдаем в компаниях, пытающихся воспитать Чемпионов, – предположение, что изменения произойдут мгновенно. Движение к чемпионской модели – это изменение торговой системы, и те, кто опробовал модель первым, подтверждают, что на правильное осуществление этой трансформации нужно время. И это тяжелая работа – в частности, потому, что чемпионская модель требует изменений, касающихся как организационных возможностей, так и поведения торговых представителей.
Если проводить чемпионские тренинги для сотрудников, стимулируя рядовых менеджеров к правильному поведению и освоению новых навыков, можно добиться небольшого всплеска продуктивности. Но увеличение продуктивности будет далеко не таким, каким оно могло бы быть при правильной организации процесса, и, скорее всего, рост быстро сойдет на нет. Тренинг вскоре просто будет забыт большинством сотрудников.
Многие компании подтверждают тот факт, что движение к чемпионской модели продаж – долгий путь. Те, кто его преодолел, говорят о годах, а не о месяцах и неделях. Безусловно, много усилий придется затратить на то, чтобы ваша команда руководителей приняла новую модель. Чемпионская модель – это не одноразовое обновление программного обеспечения, а новая операционная система для торговой компании. И она определенно не подойдет тем, кто хочет быстрой победы.

Работает ли чемпионская модель продаж?

Вскоре после того, как мы обнародовали выводы, сделанные по результатам проведенного нами исследования, принимавшие в нем участие руководители отделов продаж стали рассказывать нам о том, как их торговые представители начали применять на практике принципы чемпионской модели продаж в общении с клиентами – и часто добиваться незаурядных результатов. Давайте рассмотрим несколько примеров, чтобы разобраться, как эта модель выглядит при правильном внедрении.

Обучение = изменения

Что по-настоящему отличает Чемпионов от других продавцов, так это способность научить клиентов чему-то новому и ценному. Наше исследование лояльности клиентов (мы подробно рассмотрим его в следующей главе) показало, что именно такое поведение позволяет надолго удержать клиентов.
Обучение заключается в том, чтобы предложить клиентам уникальные перспективы, касающиеся их бизнеса, описав их с такой страстью и точностью, чтобы клиент не мог не включиться в диалог. Перспективы, которые мы имеем в виду, касаются не ваших продуктов или решений, а того, как ваш клиент может успешнее конкурировать в своей нише. Это идеи, которые он может использовать, чтобы избавиться от лишних операционных затрат, выйти на новый рынок или сократить риски.
Чтобы показать, как этот обучающий подход работает на практике, приведем несколько примеров. Первый пример описывает случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, производящей офисную мебель. Он рассказал нам об одном из торговых представителей, попытавшемся наладить отношения с перспективным клиентом. Клиент только что построил новое здание для офиса и, чтобы обставить его мебелью, выбрал в качестве поставщика конкурента нашего участника – с ним самим, похоже, просто не хотели иметь дела. Однако вновь нанятый на работу героем нашего рассказа торговый представитель все же чувствовал, что существует возможность заключить сделку до того, как клиент окончательно договорится с конкурентом. После нескольких настойчивых попыток ему удалось договориться о встрече с руководителем компании-клиента.
Одним из ключевых приоритетов этой компании было создание общего пространства, где сотрудники могли бы эффективно взаимодействовать друг с другом. Глядя на проект, наш герой сказал: «У нас, кстати, есть надежные данные, в соответствии с которыми эффективное сотрудничество невозможно в группах, состоящих более чем из восьми человек. Оно возможно в парах, тройках, но как только число участников становится больше семи, группа перестает быть продуктивной. Вы, скорее всего, строите конференц-залы неподходящего размера».
«Это очень полезная информация, – ответил клиент, – но конференц-залы уже построены. Что мы можем сделать?»
Используя знание продукта, торговый представитель объяснил, как можно установить перегородки в каждом конференц-зале, создав таким образом несколько отдельных помещений, каждое из которых будет вмещать группы из трех-четырех человек. Затем он рассказал о продукте, который предлагает его компания и который мог бы способствовать развитию сотрудничества внутри компании-клиента. Он рассказал клиенту о проблеме, о существовании которой тот даже не подозревал, высказал идею, вызвал интерес и в итоге изменил ситуацию в свою пользу.
Другой пример относится к международной фармацевтической компании Х. Любой, кто знаком с этой индустрией, знает, в какой гонке в течение последних четырех лет вынуждены участвовать крупнейшие игроки этой области – торговых представителей слишком много, а врачей, с которыми они пытаются встретиться и наладить сотрудничество, слишком мало. Находясь в столь напряженной среде, компания Х поставила себе цель пробиться вперед и стать тем поставщиком, с которым врачи предпочли бы сотрудничать. Компания провела исследование, которое показало, что в глазах клиента все поставщики неотличимы друг от друга.
Чтобы выделиться на фоне других, компания Х дала в руки своим торговым представителям инструменты, при помощи которых они могли донести до врачей новые идеи – не о продуктах, которые они продавали, а о том, как врачи могут усовершенствовать свои профессиональные навыки. О чем идет речь? Опираясь на обширные знания, накопленные компанией в области лечения болезней, маркетинговая команда разработала серию «визитов к пациентам», содержавших информацию, которой торговые представители могли бы делиться с врачами. Эти «визиты» описывали полную картину заболевания – от появления первых симптомов и хода лечения до контроля состояния пациента после выздоровления.
Для врача возможность узнать о течении болезни все до мельчайших подробностей может стать настоящим откровением. Например, представьте, что известно, что пациент испытывает в среднем два с половиной обострения в год, и зачастую это требует срочного посещения больницы. При этом семейный врач, у которого этот пациент наблюдается, может так никогда и не узнать о том, что между визитами к нему возникают подобные обострения. В итоге врач лечит пациента, полагая, что болезнь протекает в более легкой форме, чем это есть на самом деле. Как только врач получает новую информацию, он может изменить лечение пациента таким образом, чтобы избежать обострений или значительно смягчить их течение, что заметно повышает качество работы врача в глазах пациента. Врачи очень ценят такие сведения, и они действительно помогли продавцу установить со своими клиентами контакт, ранее недоступный.
И последний пример. Сегодня ведется много разговоров о том, как торговые представители могут «перевыполнить план» и превзойти ожидания, заложенные в заявке на коммерческое предложение. История, о которой мы рассказываем ниже, – наглядная иллюстрация, как эффективно использовать обучение не только для того, чтобы превзойти ожидания, но и преобразовать заявку с пользой для клиента.
Герой нашей истории – компания, предоставляющая услуги по управлению корпоративными льготами. Один из ее давних клиентов внезапно сообщил, что он хотел бы сократить расходы, и поэтому решил объявить конкурс среди компаний, оказывающих данные услуги. Наш герой был расстроен, что его пытаются втянуть в ценовую войну, и ответил, что он не заинтересован в партнерстве, основанном на цене, и при всем уважении отказывается участвовать в конкурсе. При этом он сделал совершенно уникальный шаг: заявил, что, поскольку в конкурсе его компания участвовать не будет, но при этом очень ценит долгосрочные отношения с клиентом, он будет счастлив помочь разработать заявку на коммерческое предложение таким образом, чтобы клиент гарантированно получил от следующего продавца то, что ему необходимо.
Клиент был настолько рад предложенному бесплатному консалтингу, что пригласил нашего героя к себе в офис, и они провели вместе несколько часов, придумывая, что включить в заявку на коммерческое предложение. В ходе обсуждения давались рекомендации, в том числе: «Если кто-то скажет вам о трех следующих вещах, он неправ, и вот почему»; «Если кто-то заявит, что вам необходимы следующие четыре вещи, то это не так, и вот почему»; «Что бы ни случилось, удостоверьтесь, что ваше конкурсное предложение будет включать в себя следующие два пункта, и вот почему»; «Если какая-нибудь компания заявит, что эти два пункта вам не нужны, это не так, и вот почему. Вас просто хотят заставить купить то, что им нужно продать, но вам нужно настаивать на этих двух ключевых пунктах, и вот почему».
Клиент нашел эти рекомендации поразительно ценными, потому что ему все это и в голову бы не пришло. Когда заявка на коммерческое предложение была разработана, команда нашего героя взглянула на нее и сказала: «О’кей, раз это и есть ваша заявка, то мы бы хотели принять участие в конкурсе, поскольку вы описываете именно то партнерство, в котором мы заинтересованы».
Этот пример иллюстрирует, почему обучающий подход настолько хорошо работает. То, чему обучал клиента торговый представитель, привязано к уникальным возможностям его компании. Способность торгового представителя высказывать такого рода идеи, возможно, самое мощное оружие в арсенале Чемпиона и самый сильный фактор, определяющий лояльность клиентов в бизнесе B2B. В главах 4 и 5 мы поговорим об этом подробнее.

Адаптация предложений

Обучение является определяющим качеством Чемпиона, а способность адаптировать предложение для разных покупателей – а также для разных лиц в компании клиента – это то, что находит отклик в душе клиента и привязывает его к вашей компании.
Адаптация основывается на знании специфических приоритетов бизнеса, в котором работает собеседник торгового представителя. Речь идет о конкретных параметрах, наиболее ценных именно для этого клиента, а также о результатах, к которым он стремится, и различных экономических факторах, сильнее всего влияющих на эти результаты.
Если продавец-Чемпион сидит напротив руководителя маркетингового отдела, он понимает, как сформулировать свое предложение таким образом, чтобы оно вызвало резонанс с приоритетами клиента. Если он затем встретится с руководителем производства, то найдет правильные слова, чтобы преобразовать свое сообщение. Но это вопрос не просто деловой хватки, а сообразительности – способности торгового представителя адаптировать свой рассказ к бизнес-среде конкретного участника. Что именно волнует клиента? Как измеряется его продуктивность? Как сказанное вписывается именно в эту компанию?
В качестве примера, демонстрирующего силу эффективной адаптации, можно привести случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, предлагающей бизнес-услуги. Два торговых представителя работали с одним клиентом около шести месяцев, устанавливая контакт с руководством компании и одновременно разрабатывая полномасштабную презентацию для СЕО и высшего менеджмента. Торговые представители уделяли внимание тому, в чем, как им казалось, клиент более всего нуждался. Это было аутсорсинговое решение, призванное обеспечить существенную экономию.
Но всего за неделю до того, как презентация должна была быть представлена СЕО и высшему руководству компании-клиента, торговые представители пришли на ежегодную встречу, посвященную продажам в своей компании, на которой обсуждалось развитие чемпионских навыков в отделе продаж. Когда речь зашла об адаптации, торговые представители поняли, что они недостаточно полно изучили личную мотивацию и бизнес-цели руководства компании-клиента, а значит, рисковали провести презентацию далеко не наилучшим образом.
Тогда торговые представители незамедлительно организовали встречу с несколькими ключевыми сотрудниками компании-клиента, чтобы узнать личные цели и задачи СЕО и понять, могут ли они предложить какую-то идею, которая покажется привлекательной именно ему. То, что они узнали на встрече, оказалось бесценно. Они выяснили, что СЕО чрезвычайно заинтересован в уровне клиентской удовлетворенности, о которой он как раз недавно получил данные. Также они выяснили, что СЕО – фанат современных технологий.
Вместо того чтобы идти на встречу с предложением о снижении затрат, они сместили акценты и сосредоточились на том, как предлагаемое ими решение не только поможет сэкономить средства, но и улучшит показатели клиентской удовлетворенности, а также при помощи новых технологий уменьшит время, затрачиваемое на решение проблем. Более того, предложенная ими технология позволяла всем, от главы компании до менеджеров, в режиме реального времени видеть процесс обслуживания клиентов.
СЕО компании-клиента с самого начала презентации проникся любопытством и внимательно прослушал ее до конца. Встреча, которая обещала стать стандартным обсуждением предложения продавца, неожиданно превратилась в обсуждение одного из наиболее интересных для СЕО вопросов. В конце презентации он поблагодарил торговых представителей за то, что они показали бизнес-проблему в новом свете и продемонстрировали возможности, о которых он даже не подозревал. В то время как конкуренты действовали, руководствуясь стандартным предложением, герои нашего примера выиграли благодаря адаптации своего презентационного сообщения в соответствии с наиболее важной для СЕО темой. В наше время согласие как никогда важно для заключения сделки, поэтому неудивительно, что побеждает тот продавец, который способен эффективно адаптировать свое предложение для широкого круга участников. Эту тему мы рассмотрим подробнее в главе 6.

Контроль над продажей

Наконец, характеристика, которая отличает продавцов-Чемпионов, – это их способность решительно брать в свои руки контроль над продажей. Прежде чем мы рассмотрим этот пункт более подробно, важно отметить, что решительность – это не то же самое, что агрессивность или, еще хуже, назойливость или жесткость. Решительность – это готовность и способность продавца настоять на своем в те моменты, когда клиент пытается отступить.
Решительность Чемпиона может проявляться в двух формах. Во-первых, Чемпионы способны брать в свои руки контроль над обсуждением ценообразования и прочих денежных вопросов. Продавец-Чемпион не постесняется поднять вопрос о 10%-ной скидке, но приведет разговор к общему решению – стремясь к согласию в вопросе ценности, а не цены. Во-вторых, Чемпионы способны бросать вызов клиенту и оказывать давление на принятие решений – и то и другое помогает быстрее принять решение, а также преодолеть ту самую «инерцию нерешительности», из-за которой итог сделки часто оказывается неопределенным.
По существу, если ключ к успеху продавца-Чемпиона заключается в обучении клиента (то есть в изменении его мнения), то Чемпиону нужно быть готовым к активной вовлеченности в процесс. Невозможно быть хорошим учителем, если вы не оказываете определенное давление на своих учеников; точно так же невозможно быть эффективным Чемпионом, если вы не намерены оказывать давление на своих клиентов. Сегодня, когда клиенты стремятся избегать рисков, этот подход становится все более важным. Любопытный факт: директора по продажам часто жалуются, что, когда дело касается продажи, продавцы-середнячки не могут покинуть свою зону комфорта, но еще большей проблемой является то, что клиенты часто неспособны покинуть свою зону комфорта, когда дело касается покупки. А Чемпион выводит клиентов из зоны комфорта, показывая им другие возможности. Ключ к успеху, конечно, в том, чтобы сделать это дипломатично, с должной эмпатией и контролем.
Вот как это объяснил участник нашего исследования, бывший директор по продажам одного из мировых гигантов химической индустрии: «На практике решительный захват контроля может принимать много форм. По сути он означает, что профессиональный продавец берет на себя лидирующую роль в общении с поставщиком, планируя итог этого общения». Несмотря на то что набор инструментов для захвата контроля огромен и довольно сложен, есть много простых способов, которые можно с успехом использовать.
«Обсуждение цены – как ее повышения, так и понижения – это участок, способность контролировать который чрезвычайно важна для профессионального продавца, – говорит наш собеседник. – Когда в разговоре поднимается вопрос цены, торговый представитель может использовать действенную технику: перевести беседу с обсуждения цены на обсуждение ценности. Ценность предложения – отличная отправная точка для диалога. Попробуйте предложить клиенту расположить элементы предложения в порядке важности. Это иногда дает возможность увидеть предложение в новом свете, что полезно всем, кому важна ценность, – как продавцам, так и клиентам».
Наш собеседник рассказал историю одного из своих торговых представителей, которому необходимо было сообщить давнему клиенту о повышении цены – не только значительном, но и не соответствующем экономической ситуации. Никто из прочих поставщиков не повышал стоимость, но в этой компании сырье подорожало настолько, что других вариантов не было.
Торговый представитель вспомнил, что несколько лет назад его клиент попросил, чтобы компания заменила обычную упаковку продукта на более дорогую и нестандартную. Стоимость упаковки с течением времени существенно снизила прибыльность продукта для поставщика. В ходе разговора о повышении цены торговый представитель попросил клиента выстроить в порядке приоритетности все составляющие своего предложения. Дорогая упаковка в первую тройку не попала. В результате стороны договорились о переходе на стандартную упаковку и более низкой, чем предполагалось, цене. Замена упаковки способствовала повышению прибыльности больше, чем возможное повышение цены. «Это был отличный результат, – сказал наш собеседник. – С помощью относительно простого решения продавец взял в свои руки контроль над обсуждением цены, а в итоге выиграли обе стороны».

Дорожная карта следующих глав книги

4. Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны

В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основывалась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «решения», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать.
Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долларов и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать правильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотетические вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следующий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или – что еще лучше – его «горящие проблемы».
Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Решение, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его – неважно по какой цене.
На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И причина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрезвычайно сложно – особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположении, согласно которому клиенты знают , чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров.
А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента – как это ни парадоксально – заключается в том, чтобы выяснить , что именно ему нужно?
Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать , что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разобраться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учителя. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает.
В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать – пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того – и это самое главное – мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уделим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие:

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента