Hoshin Kanri (Хосин Канри или «Развертывание политики») — это метод, направленный на то, чтобы стратегические цели обеспечивали реальные улучшения в операционной деятельности компании на всех ее уровнях. Он устраняет потери, возникающие из-за противоречий в руководстве и плохих коммуникаций.
Hoshin Kanri (Хосин Канри) обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении. Это достигается путем согласования целей компании (Стратегический уровень) с планами менеджеров среднего звена (Тактический уровень) и действиями, выполняемыми непосредственно всеми сотрудниками (Операционный уровень).
Хосин Канри создает систематизированный поток информации, который пронизывает всю компанию — так же, как нервная система человека проходит по всему телу. Цели и ключевые показатели (KPI) транслируются сверху вниз, а результаты возвращаются на верх.
Один из способов понять Хосин Канри – это выполнить все стандартные шаги по внедрению метода.
Шаг первый — Создание стратегического плана
Хосин Канри начинается с формирования стратегического плана (например, годового), который разрабатывается топ-менеджерами для достижения долгосрочных целей компании. Этот план должен быть проработан очень тщательно и должен включать решение небольшого числа наиболее важных вопросов. При разработке стратегического плана важно учесть следующие ключевые моменты:
Фокусировка на «Пяти»
Сосредоточьтесь на пяти целях (или меньше). Сама по себе деятельность по формулированию целей может создать ложное чувство прогресса, то есть написание большого количества целей может ощущаться, как больший прогресс. На самом деле цель только выражает намерение, а вот выполнение реальных мероприятий действительно тяжелая задача. К том уже, у любой компании ограниченны ресурсы и энергия, а также внимание. Фокусировка на небольшом количестве наиболее важных целей делает успех гораздо более вероятным, чем при рассеивании энергии на десятки целей. Иными словами, если важно все , то не важно ничего .
Прежде всего — Эффективность
Существует два разных значения слова «эффективность». Одно означает: выполнение каких-либо действий правильно , другое значение – выполнение правильных действий. Так вот, стратегические цели должны быть эффективными в том смысле, чтобы содержать правильные действия и вывести компанию на новый уровень. Если цель не имеет такого широкого воздействия, вероятно, она не стратегическая.
Эволюция или революция
Цели могут быть эволюционными (достигаются путем постоянного улучшения) или революционными (крупномасштабные прорывные изменения). Оба варианта являются важными формами улучшения и имеют право на применение.
Консенсус между «верхом» и «низом»
Высшее руководство отвечает за разработку стратегического плана — это одна из ого наиболее важных обязанностей. При этом полезно выделять время на консультации с менеджерами среднего звена, что позволяет:
Тщательный выбор KPI
Ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют собой средство для отслеживания прогресса в достижении целей. Они также обладают значительной способностью мотивировать сотрудников к требуемым действиям. Поэтому выбирайте KPI с особой тщательностью.
Важно продумать, будут ли выбранные KPI стимулировать нужные действия сотрудников без непредвиденных побочных эффектов. Например, далеко не единственная компания выяснила, что искреннее стремление к эффективности может привести к непредвиденным последствиям, таким как избыточные запасы (иллюзия, что более крупные партии означают меньшие перестановки, а значит и большую эффективность) и низкое качество (возникает скрытое требование по поддержанию бесперебойной работы линий в ущерб качеству «исправим позже»).
Персонализированная цель
Каждая цель должна иметь владельца — фасилитатора и тренера, обладающего навыками и авторитетом для успешного достижения цели.
Шаг второй – Разработка тактики
На уровне департаментов руководители среднего звена должны разработать тактику, которая наилучшим образом позволит достичь цели, поставленные высшим руководством. Одним из наиболее важных аспектов этого процесса является метод «Поймай мяч» (Catchball), включающий в себя обмен мнениями с высшим руководством для обеспечения того, чтобы стратегия и цели были хорошо поняты и приняты, чтобы была четкая увязка между стратегией и тактикой, и чтобы ключевые показатели эффективности были действительно значимыми и уместными.
Тактика может меняться на протяжении всего процесса реализации стратегии; гибкость и адаптивность являются важными характеристиками метода. Важно и очень полезно проводить регулярный анализ прогресса (например, ежемесячно), в ходе которого оцениваются результаты и корректируется тактика.
Шаг третий – Реализация мероприятий
На цеховом уровне кураторы и руководители групп разрабатывают нюансы и особенности операционной деятельности для реализации тактики, изложенной менеджерами среднего звена. Повторюсь, принцип «Catchball» применяется, чтобы обеспечить строгую согласованность деятельности на операционном уровне с тактикой и стратегией.
Именно на операционном уровне цели и планы трансформируются в результаты. Место, где выполняется непосредственный труд, называется Гемба. Поэтому менеджеры должны поддерживать тесную связь с деятельностью на этом уровне, например, регулярно практиковать «Management by wandering around (MBWA)», то есть управлять, блуждая вокруг.
Шаг четвертый – Контроль и отладка
Предыдущие шаги были направлены на каскадирование стратегических целей вниз через все уровни компании от топ-менеджмента до рабочих. Однако, не менее важным является и поток информации в обратном направлении – информация о ходе и результатах внедрения системы Хосин Канри. Она позволяет замкнуть цикл управления.
Прогресс внедрения должен отслеживаться постоянно и официально пересматриваться на регулярной основе (например, ежемесячно). Контрольные точки обеспечивают возможность корректировки тактики и связанных с ней операционных деталей.
Хосин Канри полезен для всех
Хосин Канри не такой известный и «популярный», как некоторые другие инструменты Бережливого производства, но это чрезвычайно полезный метод. Он наиболее естественно вписывается в хорошо развитую бережливую культуру, где постоянное улучшение прочно укоренилось на всех уровнях компании. Но несмотря на это, практически любая организация может извлечь пользу из его основных принципов:
Преимущества плоской структуры управления
Очевидно, что более плоская структура управления благоприятна для развертывания Хосин Канри. Чем меньше уровней, тем легче каскадировать цели и тем меньше риск ослабления стратегии были уменьшены за счет последовательных трансляций ниже. Меньше уровней также означает более быстрое принятие решений.
Некоторые очень крупные организации имеют плоские структуры управления. Одним из самых известных является компания Nucor Steel, которая насчитывает около 12 000 сотрудников и только четыре уровня управления между генеральным директором и сотрудниками операционного уровня. Это похоже на анекдот, но вы можете подняться от дворника до генерального директора предоставляется только всего за пять шагов. В то время, как компании из списка 500 самых успешных имеют от 8 до 10 уровней управления.
Создание единого видения
По числу наград, полученных за последние четыре десятилетия, Ёсио Кондо является, пожалуй, одним из самых почетных членов Американского общества качества (ASQ). Его самая первая награда - литературная премия Никкей в области качества в 1967 г., а последняя - Орден Восходящего Солнца, Золотой и Серебряной Звезды, врученный ему в ноябре 2000 г. императором Японии Акихито.
Правительство Японии признало его заслуги в качестве декана и профессора Киотского университета, президента Японского Общества по контролю качества, а также президента и председателя Международной академии качества (IAQ).
Производитель шин, японская компания "Бриджстоун" ("bridgstone"), получившая премию Деминга в области качества в 1968 г., приложила значительные усилия, чтобы запустить цикл Шухарта-Деминга "планируй - делай - проверяй - выполняй" (PDCA) с вовлечением в этот процесс всех сотрудников. Приоритетные действия, относящиеся к межфункциональным областям управления, таким как обеспечение качества и управление прибылью, определялись в соответствии с ежегодной политикой организации и претворялись в жизнь соответствующими ее подразделениями. Управляющие высшего звена организации при помощи диагностики выясняют, как это было сделано, оценивают полученные результаты и выявляют связанные с этим проблемы, а также помогают при выработке тонкой настройки политики. Этот подход, названный компанией хосин канри (hoshin kanri) , очень быстро распространился и во многих других компаниях. Почему же многие организации заинтересовались этим подходом?
Первопричиной тому явилось усиление конкурентной борьбы на уровне деловой среды корпораций. После второй мировой войны японская экономика достигла огромного прогресса. Подход хосин канри доказал свою чрезвычайную эффективность, содействуя развертыванию во всей компании планов совершенствования при объединении усилий всех сотрудников. Джуран особо отмечал, что "ежегодные программы улучшения качества" - одна из особенностей японской системы контроля качества в промышленности, ведущая к революционным преобразованиям в области качества, - могут показать действенность подхода хосин канри.
Этот подход эффективен также и при мотивации персонала. Ежегодная политика компании принимается только после того, как политика, предложенная высшим руководством, будет проанализирована и уточнена большим числом менеджеров среднего звена. Иногда в этот процесс вовлекаются лидеры кружков качества. Процесс обсуждения, который проводится перед окончательным утверждением политики, называется "поймай мяч" (catch-ball), поскольку "мяч" политики перебрасывается между управляющими высшего и среднего звена, и только потом принимается окончательное решение. Цель приема "поймай мяч" - преобразовать цели, навязанные высшим руководством, в цели всех сотрудников.
В Японии одним из факторов, определяющих успех вовлечения персонала в контроль качества в масштабах всей компании, служит лидерство высшего руководства. Именно последний ответственен за установление в конкретной форме определенной политики, касающейся качества продукции и услуг, которые компания предоставляет своим потребителям, а также за формулировку средне- и долгосрочных планов управления качеством для достижения этих результатов. Кроме того, руководство должно постоянно следить за качеством, проверять, действительно ли всеобщее управление качеством в масштабах всей компании происходит в соответствии с планом, и, если надо, осуществлять соответствующие корректирующие действия. Этот вид лидерства высшего руководства осуществляется, главным образом, с помощью подхода хосин канри.
Ежегодная политика и переход от среднесрочной к долгосрочной политике.
Подход хосин канри в конце 1960-х годов представлял собой систему управления, при которой ежегодная политика, определенная компанией, касалась всей организации и внедрялась во все подразделения и функциональные отделы. Результаты проверялись отдельными менеджерами с помощью соответствующих точек контроля, установленных на стадии развертывания политики и при внутренних аудитах качества, проводимых высшим руководством. При этом, если надо, осуществлялись корректирующие действия, а их результаты отражались в политике следующего года. Впоследствии стало ясно, что этот подход как часть всеобщего управления качеством в масштабах всей компании эффективен для укрепления корпоративной среды. Было также признано, что хосин канри - одна из важных стратегий, позволяющая высшему руководству возглавлять свои программы управления качеством в масштабах всей компании. С тех пор многие компании предприняли активные попытки связать свою ежегодную политику с трех- и пятилетними (среднесрочными и долгосрочными) планами.
Значение подхода хосин канри проявилось особенно сильно во второй половине 70-х годов, когда многие компании попытались упрочить свое положение на рынке. В 70-е годы возникла опасность утраты японской продукцией (особенно энергоемкой) своей конкурентоспособности из-за энергетических кризисов в 1973 и 1979 гг. и дальнейшего роста курса йены. В связи с этим были приняты срочные меры. Естественно, прежде всего, они сводились к снижению затрат и к энергосбережению производственных процессов, но усилия японских корпораций этим не ограничились. В частности, в тяжелой промышленности интенсивно исследовалась возможность улучшения корпоративного климата благодаря изменению подхода к процессу планирования. Однако, чем более реальными и далеко идущими были эти планы, тем дольше они воплощались в жизнь, поэтому компании были вынуждены устанавливать среднесрочные и долгосрочные планы для улучшения планирования. Теперь все большее число компаний принимают трех- и пятилетнюю политику в начале каждого бюджетного года и устанавливают политику первого года трех- и пятилетних планов в качестве ежегодной.
Предполагается, что годовая политика компании не определяется только лишь краткосрочными целями, такими как анализ результатов предыдущего года или прогнозы и требования компании на наступающий год. Вместо этого компания стремится установить ежегодную политику с учетом того, что может произойти в будущем. Конечно, чем более дальний прогноз, тем менее точны наши предсказания. Однако усилия, приложенные нами, чтобы связать ежегодную политику со средне- и долгосрочной, можно рассматривать как своего рода тренинг для расширения перспективы и увеличения наших возможностей предсказывать будущее.
Основная философия компании и политика качества.
Основная философия компании имеет фундаментальное значение, так как в ней установлены ежегодная, среднесрочная и долгосрочная политики компании, и она является стандартом, позволяющим сотрудникам компании оценивать свою деятельность. Так какая же философия нужна компании, чтобы быть привлекательной для сотрудников, потребителей и акционеров и в то же время стимулировать здоровое развитие компании, вместо того, чтобы заниматься простой погоней за прибылью?
Общество состоит из людей, принадлежащих к различным группам, таким как семья, спортивный клуб, компания и т. д. Каждая из этих групп имеет право на существование, и ее цели должны быть приемлемыми для каждого члена. Для этого надо, чтобы действия группы были полезны для ее членов и приносили пользу всему обществу. Более того, виды деятельности не должны быть примитивными, механически повторяющимися, но должны быть разнообразными и помогать реализовывать творческие способности человека. Такая деятельность должна выявлять и реализовывать способности сотрудников и стимулировать их желание работать. Компании, которые "стали лучшими в мире" , - это компании, полностью удовлетворяющие этим условиям, и именно это делает их привлекательными для сотрудников и выпускников колледжей, которые хотят к ним присоединиться. Людям нравятся такие условия, которые позволяют им гордиться своей работой.
Тот вид основной философии, о котором здесь идет речь, имеет скрытое отношение и к качеству, создаваемому компанией. Качество имеет более длинную историю в жизни человечества, нежели стоимость и производительность, и это только одна из трех составляющих, представляющих общий интерес и для компании, и для потребителей . Именно по этим причинам качество рассматривается как более "человеческая" категория, чем стоимость или производительность.
Улучшение качества достигается путем создания методов, позволяющих снизить затраты и повысить производительность. Разработка новых продуктов, обладающих привлекательным качеством, которые отвечают истинным нуждам потребителей, создает новые и расширяет ниши на существующих рынках, а также повышает рентабельность предприятия. Достижения такого рода - революция качества через его улучшение и разработку совершенно новых продуктов и услуг - это, без сомнения, тяжелая работа, но мы можем получить огромное удовлетворение от преодоления трудностей, воплощения наших идей на практике и достижения конечных результатов.
Все это очень важно, так как основная философия компании тесно связана с политикой качества.
Превращение методологической политики в целевую 2 .
К примеру, отдел по всеобщему контролю качества некоторой компании обсуждал, какую ежегодную политику компании следует принять в наступающем году. Один из сотрудников отдела предложил "продвижение стандартизации" в качестве одного из пунктов политики. Так как другие члены отдела остро чувствовали, что программа по стандартизации их компании была менее развита, чем подобные программы у их конкурентов, это предложение было принято. Отдел решил утвердить 50 новых стандартов и проанализировать и пересмотреть 80 существующих в качестве годовых целей для дальнейшего продвижения стандартизации. Проверка в конце года показала, что, благодаря усилиям всех участников, поставленные цели были достигнуты.
Однако был ли выбор "продвижения стандартизации" в качестве одного из пунктов годовой политики сделан только потому, что было отставание от конкурентов? Нет, не только. Несомненно, это было сделано по тем причинам, что уровень дефектности изделий и процент исправимого брака были высоки, снижения этих показателей не наблюдалось в последней партии поставок, потребитель был недоволен. Все это было следствием неполной и неадекватной стандартизации и вылилось в ситуацию, требующую немедленного исправления. Стандартизация была бы бессмысленной, если бы в результате не были решены перечисленные выше проблемы.
Становится ясно, что пункт политики о "развитии стандартизации" относится к методам (и, как следствие, называется "методологической политикой"), тогда как пункт политики о "снижении уровня дефектности и процента исправимого брака" - к результатам, и его связывают с целями (поэтому, она называется "целевой политикой"). Это существенно проясняет, какую политику мы устанавливаем и какие цели по улучшению мы преследуем на самом деле.
После этого мы выявляем проблемы, собираем и анализируем измеряемые количественные данные по ним. На этой стадии особенно важно расслоить эти данные и использовать для построения диаграмм Парето те, которые показывают, как расставить приоритеты при решении проблемы, а сравнение диаграмм Парето, полученных до и после решения проблемы, позволяет выявить области, где наши усилия по улучшению были наиболее эффективными и проверить, была ли расстановка приоритетов адекватна ситуации.
Можно предположить, что у нас нет проблем, если мы обнаружим небольшое расхождение между результатами наших действий и установленными целями и стандартами. Когда это происходит, надо спросить, почему несоответствие существует и обсудить, действительно ли эти цели и стандарты приемлемы для наших объектов сравнения. Обычно в таких случаях говорят, что отсутствие проблем - уже проблема.
Все, о чем упоминалось выше, определено как "зазор" между идеальным и реальным. М. Имай дал следующее определение: "Проблема - это то, что доставляет неудобство следующим за нами людям - любому человеку, участвующему далее в процессе, или в конечном счете заказчику" . Он полагает, что проблема заключается в том, что люди, участвующие в ее создании, непосредственно ее не чувствуют. Люди всегда чувствительны к проблемам (или неудобствам, создаваемым проблемами), которые создаются другими людьми, но остаются нечувствительными к проблемам, создаваемым ими самими. Лучший путь к тому, чтобы разрушить этот порочный круг перекладывания ответственности с одного человека на другого, - это четко усвоить правило: никогда не передавать проблему из одной стадии процесса в другую.
Методологическая политика, которую мы обсудили, полностью отвечает третьему пункту (приоритетные стратегии). Обсуждение в предыдущем разделе было направлено на разъяснение истинных целей каждой из политик.
Так как в подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника. Прием "поймай мяч", в котором присутствуют принудительные цели, идущие сверху вниз, как часть процесса хосин канри, превращает их в добровольные независимые. Прием "поймай мяч" (как будет показано далее) - одна из идей для мотивации персонала.
Для достижения этого важно также объяснить всем заинтересованным лицам, почему именно эти конкретные моменты рассматриваются как пункты хосин канри и почему их надо выполнять. Цели могут быть двух категорий: промежуточные и конечные. Конечные цели - это то, чего мы пытаемся достичь. В случае дефектов, например, это должен быть ноль. Они могут служить нам как своего рода вехи, чтобы показать, куда надо направить нашу энергию. Всем, кто вовлечен в процесс, с точки зрения хорошей работы в командах, важно держать в голове конечные цели.
Как только конечные цели установлены, надо решить, каким образом двигаться к ним, находясь в определенных временных рамках, другими словами, надо установить промежуточные цели. Они могли бы совпадать с набором ежегодных целей в рамках хосин канри. Такие промежуточные цели - это своего рода маяки на пути к достижению конечных целей.
Имеет смысл установить особые требования для этих промежуточных целей. Если мы установим цели, которых можно достигнуть, делая то, что уже делалось в прошлом, люди начнут думать, что, поскольку это, так или иначе, лежит в нынешнем диапазоне возможностей, то, чтобы этого достичь, необязательно что-либо делать. Такие цели не создадут никакой мотивации. И, напротив, установка таких целей, которых нельзя достичь обычным путем, - это эффективный путь мотивации людей.
Два стиля развертывания - сверху вниз (нисходящий) и снизу вверх (восходящий). Обсуждение начнем с описания примеров успешного развертывания целей с помощью нисходящего и восходящего подходов.
Пример нисходящего подхода. Отделение сборки радиоприемников для автомобилей компании "Мацусита электрик индастриз" ("Matsushita Electric Industries") приняло предложение своих потребителей снизить цену изделий на 10%. Глава подразделения и его сотрудники объединили свои усилия, чтобы попытаться найти способ удовлетворить это требование, однако после долгих дискуссий пришли к выводу, что они не способны достичь такого большого снижения цены, даже если применять все известные им методы снижения затрат. Поэтому они решили, что ничего сделать не могут, но непременно сообщат потребителю об этом. Президент компании Коносуке Мацусита оказался в это время в том же отделении по другому делу, и ему обрисовали сложившуюся ситуацию. Выслушав объяснение, он сказал: "Всякий раз, когда мы рассматриваем требование наших потребителей снизить цену, приоритетом компании "Мацусита" должен стать принцип, заключающийся в том, чтобы разработать методы, позволяющие добиться еще большего снижения затрат - в данном случае на 15%. Пожалуйста, подумайте об этом еще раз". После получения такого совета от основателя компании каждый вовлеченный в этот процесс человек начал искать возможность снижения затрат еще более упорно, и в конце концов общими усилиями удалось снизить их на 13%. Когда об этом успехе доложили президенту компании, он незамедлительно лично посетил автомобильную компанию, требовавшую снижения цены, и сказал: "Спасибо за вашу просьбу о 10%-ном снижении цены, так как моя компания добилась снижения затрат на 13%. Мы чрезвычайно благодарны вам".
Пример восходящего подхода. Компания "Бандо кемикал" ("Bando Chemical Company") владела фабрикой "Накай" ("Nakai"), специализировавшейся на производстве ремней безопасности. Длительное время эта фабрика применяла нисходящий тип планирования, при котором производство осуществлялось в соответствии с целями, установленными управляющим фабрики. Ежемесячный объем производимой фабрикой продукции имел обыкновение сначала опускаться ниже установленной цели, а с середины месяца начинал к ней приближаться. Это всегда кончалось тем, что ежемесячные планы не довыполнялись на несколько процентов.
После долгих исследований и раздумий руководство фабрики решило изменить систему утверждения ежемесячных производственных целей. В рамках новой системы управляющий фабрики предложил сначала проект цели на месяц и объяснил, что надо сделать для ее достижения. Этот проект детально обсудили люди на рабочих местах. Когда система была применена впервые и были сопоставлены значения, полученные в результате обсуждения, конечный результат оказался хуже той цели, которую первоначально предложил управляющий фабрики. Когда возникает такое расхождение, мы зачастую пытаемся устранить его, вынуждая людей на рабочих местах завышать имеющиеся цели с тем, чтобы достичь первоначально предложенного значения. Здесь был выбран иной подход. Так как люди в цехе столкнулись с трудностью при обсуждении этого проекта, было решено поверить в их готовность и энтузиазм и оставить общий доход в качестве официальной ежемесячной цели производства.
Любопытная вещь происходит, когда процесс установления целей меняется от нисходящего к восходящему. Появлявшийся в начале и середине месяца "перекос" в графике, отражающем объем производства, исчезает, и производство начинает идти более или менее в соответствии с линией цели. Таким образом, цель на месяц была постепенно достигнута. Другой интересный момент: хотя значение цели было установлено в результате дискуссии на индивидуальных рабочих местах и изначально эта цель ориентировалась на общую цель, установленную управляющим фабрики, однако она увеличивалась месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше значения, предложенного управляющим.
Причина успеха, достигнутого в первом из приведенных примеров, заключалась, видимо, в призыве Коносуке Мацуситы всем, кто был вовлечен в процесс, и это было первым реальным источником для мотивации сотрудников при решении проблемы, который заставил их почувствовать, что им надо преодолеть все возможные преграды. Чтобы высшее руководство могло мотивировать своих людей таким образом, люди должны чувствовать, что их очень уважают.
Во втором примере управляющий фабрики уважал результаты дискуссий и решения, вынесенные на индивидуальных рабочих местах, и достиг ежемесячных целей, не прибегая к принуждению или к попытке достичь их искусственно. Причина успеха этого подхода, вероятно, заключается в том, что он мотивирует каждого, позволяя ему почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие.
В целом, обсуждение целей сверху вниз фокусируется, в основном, на необходимости достижения целей для удовлетворения потребительских требований, сохранения доходов или увеличения рыночной ниши, и такие цели обычно обязательны. Если рабочие не уважают свое руководство, то существует опасность, что они из-за такого рода принудительного задания отвернутся от целей и потеряют ощущение независимости и самоуважения.
В отличие от этого, обсуждение восходящих целей фокусируется в основном на возможности достижения их путем нахождения наилучших методов, выявления возможных препятствий на пути к их достижению и обнаружении путей устранения таких препятствий.
Высшее руководство может счесть этот путь окольным и утомительным. Даже если цель достигнута на все 100%, это все еще промежуточный результат на пути к улучшению. Однако, учитывая все перечисленные выше аспекты, этот метод обеспечивает независимость мышления работников и улучшает их способности.
Развертывание целей и прием "поймай мяч".
Процесс, известный как "поймай мяч", в рамках подхода хосин канри осуществляется на стадии развертывания целей. Хотя пути, какими это делается, слегка отличаются в различных компаниях, этот процесс обычно принимает следующую форму.
Для начала исполнительный директор и другие представители высшего руководства разрабатывают проект политики на следующий финансовый год, учитывая вопросы управления для отдельных директоров, отражая результаты, основанные на проведенных в прошлом году высшим руководством внутренних аудитах, стремясь предсказать на следующий год средне- и долгосрочную политику и основную философию компании. Этот проект политики затем рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании его исполнительным директором совместно с менеджерами департаментов и отделов и т. д. Основываясь на этих обсуждениях, каждое подразделение выносит свои собственные предложения, касающиеся политики, меняя проект политики предприятия, если надо. Проект предложений подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами секций отделов и (если надо) менеджерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики. Этот план отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела менеджерами сектора и менеджерами более мелких подразделений, лидерами команд и т. д. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до "переднего края", информация возвращается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окончательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется).
Таким образом, в приеме "поймай мяч" планы политики для каждого подразделения компании неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Тем временем межфункциональные планы политики высшего руководства, касающиеся обеспечения качества, управления доходом и др., обсуждаются во всех подразделениях, имеющих к ним отношение, и политика компании на предстоящий год утверждается после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную как обратная связь в этих обсуждениях.
Почему же компании тратят столько времени и сил на осуществление приема "поймай мяч"? Ответ очевиден: обсуждения, происходящие среди людей, действующих на различных уровнях организации, углубляют их понимание политики и позволяют думать одновременно о двух аспектах предложенных целей: об их "необходимости" и о "возможности" их реализации. С помощью этого процесса компании надеются осуществить качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей.
Внутренние аудиты качества, проводимые высшим руководством
Высшие менеджеры компании несут ответственность за установление определенной политики, относящейся к качеству продукции и услуг, которые их компания предоставляет потребителям, и за формулировку среднесрочных и долгосрочных планов развития контроля качества для достижения этой цели. Они должны также проверять, осуществляется ли контроль качества в соответствии с планом и достигнуто ли планируемое качество, а также, надо ли проводить корректирующие действия. Эта деятельность выявляет конкретные точки контроля, заслуживающие внимания менеджеров всех уровней, и позволяет легко следить за достигнутыми результатами, а также помогает выявлять проблемы.
Однако возникают трудности, когда люди попадают в тиски стереотипного мышления и становятся нечувствительными к ненормальностям. Важно удержать ситуацию под систематическим, всесторонним и своевременным контролем, чтобы выявлять скрытые источники трудностей, а также не замеченные ранее силы и таланты, которые по каким-либо причинам не принимают участие в ежедневном процессе управления, и использовать их в будущих улучшениях. Таким образом, цель внутреннего аудита качества - найти и решить проблемы, исследовать и возвести препятствия на их пути, установить и стандартизировать улучшения . В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны для самих аудиторов и для тех, кто подвергается аудиту. Вот почему многие японские компании избегают использовать довольно жесткий и формально звучащий термин "аудит", заменяя его на такие словосочетания, как "диагностика контроля качества", "анализ контроля качества", "президентское отчетное собрание" и т. д.
Аудиты, проводимые непосредственно высшим руководством, позволяют систематически прослеживать ситуацию на заводах компании, филиалах, торговых центрах и т. д., а также устанавливать близкий контакт с фактами, что может изменить мнение руководства по отдельным вопросам. В то же время, аудит позволяет людям, которых проверяют, пересмотреть собственную ежедневную работу и задуматься об этом. Аудиты такого рода также способствуют улучшению взаимопонимания и взаимоотношений между людьми. Это большая ценность, так как трудно этого добиться с помощью обычных ежедневных совещаний и отчетов.
Если люди узнают заранее тему аудита и получат опросник, то это позволит сделать цели аудита прозрачными, а сам аудит гораздо более эффективным. Для внутренних аудитов качества существует общая тенденция к переходу от аудитов подразделений к аудитам межфункциональным, со все более и более важными определениями отношений между подразделениями относительно каждой функции. Обычно аудиты проводятся один или два раза в год, так как аудиты компании связаны с подходом хосин канри, и в этой связи особое внимание уделяется аудитам, касающимся годовой политики компании.
Перед началом аудита отдел или другое подразделение организации готовят короткий письменный отчет о состоянии дел. Это очень эффективный способ получения аудиторами различных идей. Иногда разрабатывают опросник аудита, но нет необходимости обязательно строго ему следовать. Так как опросник обобщает цели аудита и полностью на них сфокусирован, представление его содержания перед проведением аудита часто дает эффект.
Аудиты могут проводиться различными способами, в зависимости от сложившейся в компании практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. Имеет смысл включить в отчет детали предшествующих действий, выполненных отделом на основе результатов предыдущего аудита. Отчет должен включать приоритеты отдела и объяснять, каким образом реализуется цикл PDCA функций, осуществляемых между отделами. Чем выше уровень знаний тех, кто подвергается аудиту, тем больше будет обсуждений, а не простой формальный отчет.
Когда проводится осмотр предприятия, главное - получение точного понимания фактов. Например, в процессе аудита, проводимого на предприятии порошковой металлургии, проблемы, поднятые на обобщающей стадии, касались, в основном, незавершенного производства и частых несвоевременных поставок продукции. Когда команда аудита прошлась по заводу, следуя производственному процессу, она обнаружила, что продукция неоднократно перемещается с одного этажа на другой и возвращается обратно, и что максимальный объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. И очевидным решением в данном случае было так изменить компоновку предприятия, чтобы минимизировать движение продукции между этажами. Как результат, снизились объем незавершенного производства и, в то же время, число несвоевременных поставок.
Очень важно также, чтобы высшее руководство могло при осмотре предприятия обращаться непосредственно к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Аудит - отличная возможность для такого рода взаимодействия, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы.
Результаты аудита надо обобщить и представить как можно скорее, причем, они должны включать подробные описания действий, которые следует выполнить сотрудникам штаб-квартиры и высшим руководством. Следует также включать мнения и рекомендации команды аудита для того отдела, где он проводился. Один из самых популярных методов завершения аудита - это проведение в конце его короткого свободного обсуждения, после которого лидер команды аудита обобщает и оглашает результаты дискуссии. Внешний эксперт, принимающий участие в аудите, также дает свои комментарии от третьего лица. Форма этих заявлений, конечно, не так важна, однако всегда следует указать несколько положительных моментов при аудите отдела. Если требуется, эти рекомендации и предложения обобщаются в форме письменного отчета. Команда аудита и отдел, в котором он проводился, составляют планы по улучшению работы отдела, чтобы объединить его с последующими общими планами и политикой.
Хотя внутренние аудиты контроля качества приносят много пользы, нужно сделать некоторые предостережения. Если аудиты проводятся неправильно, то существует опасность, что они станут поверхностными и формальными. Некоторые эффективные пути для предотвращения этого - периодически менять тактику проведения аудита, заранее объявлять темы аудита, менять членов команды аудита и изменять методы проверки.
Выводы
Основная цель внедрения цикла PDCA - осуществление процесса контроля качества в масштабе всей компании. Это важно для процесса непрерывного улучшения. Подход хосин канри берет свое начало в японских компаниях и используется для внедрения цикла PDCA в масштабе всей компании, и это та стадия, на которой высшее руководство демонстрирует свое лидерство.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Miyaji M. On promoting the Deming plan (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1969, Vol. 20 No. 1, p. 21.
2. Juran J.M. Product quality - a prescription for the West // Proceedings of 25th EOQC Conference, 1981, June 8- 12, Paris, Vol. 3, p. 221.
3. Okusa F. TQC for what purpose? (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1985, Vol. 36 No. 1, p. 68.
4. Kondo Y. Quality through millennia // Quality Progress, 1988, Vol. 21, No. 12, p. 83.
5. Ishikawa K. Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo, 1990, p. 41.
6. Imai M. Kaizen, McGraw-Hill, New York, NY, 1986.
7. Kondo Y. Internal QC audit in Japanese companies // Quality, 1969, Vol. 4, p. 97.
Сноски: 1 Yoshio Kondo Hoshin kanri - a Participative Way of Quality Management in Japan. - The TQM Magazine. - 1998. - Vol. 10. - # 6. - P. 425-431. - Пер. с англ. Л.В. Шельдяевой под ред. Ю.П. Адлера.
Паскаль Деннис
Глава из книги «Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства»
Издательство «Олимп-Бизнес »
В большинстве организаций существует излишек энергии и таланта. Однако мы боремся за достижение наших целей. В своей организации стремимся создать поток знаний, опыта и креативности. Стараемся вовлекать кадры всех уровней, привлекать творческих и талантливых людей к решению важнейших стратегических проблем. Но как это сделать?
Рисунок 2. Девять видов разбазаривания знаний
Хосин канри, или планирование хосин, - нервная система бережливого производства. Планирование хосин - это краткосрочный (один год) и долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, используемый для определения и удовлетворения критически важных потребностей бизнеса и развития возможностей людей, который успешно обеспечивается благодаря выравниванию ресурсов компании на всех уровнях и применению цикла PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй) для непрерывного достижения важных результатов.
Планирование хосин сосредоточено на нескольких важных проблемах - крупных валунах на дороге (рис. 3), устранение которых является ключом к улучшению. Обычный оперативный план составляется, чтобы устранить мелкие препятствия, то есть это план рутинной работы. Обычная ошибка - брать на себя слишком много, распыляя энергию и в конце концов не достигая ничего.
Рисунок 3. Дорожная метафора и проблемы, на решение которых вы нацелились
Управленческая работа состоит из двух частей: рутинной работы и работы по совершенствованию. Формальная организационная структура хорошо справляется с первой, гораздо хуже ей удается справиться со второй, поскольку совершенствование требует комплексного подхода. Более того, многие менеджеры полагают, что их работа не имеет ничего общего с совершенствованием, и не оставляют для него места в ежедневных делах. Другие и рады были бы оставить место для улучшений, но их с головой затянули ежедневные кризисы.
Планирование хосин никогда не упускает из виду работу по совершенствованию. Реализация наших материнских стратегий А3 и деятельность департаментов контроля обеспечивают улучшения, необходимые для выполнения работы. Без совершенствования процесса мы всегда будем получать одинаковые результаты.
Через планирование хосин мы стремимся выравнивать наши ресурсы (рис. 4), быстро замечать перемены в деловой среде и откликаться на них (рис. 5).
Рисунок 4. Выравнивание
Рисунок 5. Гибкость
Планирование хосин - логическое продолжение управления по целям (management by objectives, МВО), представленного в 1954 г. Питером Друкером в его классической книге «The Praсtice of Management» («Практика менеджмента») . Планирование хосин укрепляет сильные стороны МВО и избегает его слабостей .
Идеи Друкера оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в Японии. Такие компании, как Toyota, разработали планирование хосин, усовершенствовав идеи Друкера. Среди самых важных изменений можно отметить следующие:
Через планирование хосин мы стараемся:
Очень часто внедрению системы бережливого производства мешает наша неспособность сосредоточиться. Мы берем на себя слишком много, распыляем усилия и в конце концов достигаем очень немногого. Планирование хосин - наше руководство и система поставок, обеспечивающие нас мощными бережливыми инструментами там, где они нужнее всего.
Система планирования хосин невозможна без:
Планирование хосин включает пересекающиеся циклы PDCA (рис. 6) .
Рисунок 6. Процесс планирования хосин
Концепция PDCA требует специальных поддерживающих управленческих систем, раскрывающих текущее положение вещей всем членам команды и заставляющих их принимать контрмеры. Этот процесс может включать формальный и неформальный пересмотры плана.
Первый должен осуществляться каждые шесть месяцев (в начале, середине и конце года). В конце года составляется краткий отчет о том, что сделано, что является основой для стратегического плана на следующий год (который представляется в январе). Среди менее формальных процедур:
Цикл PDCA требует твердого понимания параметров и осуществления визуального менеджмента. SMART-критерии необходимо разработать как для результатов, так и для процессов. Контрольные панели или доски объявлений необходимо обновлять ежедневно с минимальными усилиями. Визуальные системы, такие как стенды отчетности и наблюдение за процессами со стороны, помогают всем лучше усвоить данную информацию.
МВО - планирование по целям - обращает внимание на результаты, а не на средства. Часто руководитель говорит своему подчиненному: «Мне не важно, как ты будешь это делать, просто делай это» . Такое отношение приводит к стрессу и подрывает моральный дух. Ведь говоря так, начальник подразумевает: мне нет дела до тебя и твоих проблем.
Став лидерами, подчиненные, с горечью вспоминая собственный опыт, часто копируют это поведение. Они словно заявляют: «Почему тебе должно быть лучше, чем было мне?» Такой порочный круг мешает обучению, для которого необходимо понимание, почему мы достигли наших целей или потерпели неудачу.
В отличие от подобной позиции планирование хосин требует, чтобы руководители интересовались как тем, какими средствами подчиненные достигают поставленных перед ними целей, так и результатами их работы. От них ждут, что они будут направлять свою команду, основываясь на том, что обладают более глубокими знаниями и опытом.
Спирс и Боуэн заявили, что «система производства Toyota создает сообщество научных работников». И правда, научный метод, выраженный PDCA, - это двигатель всех великих компаний. Верхняя половина диаграммы, представленной ниже, показывает различную управленческую деятельность, нижняя часть - соответствующие инструменты. Но все это концепция PDCA: планируй-делай-проверяй-действуй.
Руководители всегда должны спрашивать себя: «Как мне расширить возможности моих людей?» Если нам не удается достичь цели, мы вместо того, чтобы обвинять своих подчиненных, должны несколько раз спросить себя, почему так случилось, затем составить план расширения возможностей. Лишь плохой начальник ставит перед своими людьми задачи, которые они не могут выполнить.
И напротив, хороший лидер знает возможности своих людей и дает им задание, которое требует чуть больших затрат. Такой подход прибавляет уверенности каждому человеку. Члены команды ценят то, что руководитель заботится об их развитии. Это помогает выравниванию.
Это красивое слово означает «подготовить дерево к пересадке» и употребляется для обозначения процесса формирования консенсуса, необходимого для выравнивания . Немаваси влечет за собой пересмотр хосин совместно со всеми клиентами, которых он затрагивает, до того, как план начинают осуществлять. Таким образом, планирование обычно занимает больше времени, однако реализация плана происходит быстрее и эффективнее.
Кто является клиентом хосин? Это те:
Немаваси предполагает бесконечные пересмотры плана, основанные на обратной связи с клиентами. Однако благодаря этому процессу, представляя план топ-менеджменту, вы будете застрахованы от неприятных сюрпризов.
Следует обратить внимание на то, что достижение консенсуса вовсе не означает, что вы должны отказаться от своих идей или убеждений. Не значит это и то, что прежде, чем претворять план в жизнь, мы все должны согласиться друг с другом. Иногда мы согласны с тем, что мы не согласны. Однако консенсус означает, что я буду поддерживать решение группы.
Кетчбол - это обмен чем-либо необходимым внутри одного и между различными управленческими уровнями в процессе планирования . С его помощью стратегия и тактика перемещаются по ступеням организации. Кетчбол стремится связать видение менеджеров и ежедневную работу рядовых работников. Вот как он работает:
Результатом планирования хосин является дерево деятельности, на вершине которого расположены наши стратегические и философские цели. Сюда входят сложные бизнес-цели, обычно сводимые к финансовым показателям, и четко сформулированная цель - короткая фраза, выражающая наши видение, направление и ценности. Это не просто маркетинговый слоган. Эти несколько слов приходится выбирать интуитивно через глубоко прочувствованные эмоции и опыт. Основы нашего бизнеса или сферы деятельности составляют второй уровень дерева, и для них мы создаем так называемый «материнский» А3. Сферы деятельности планирования хосин в Toyota - это безопасность, качество, поставки и затраты. Но они могут не подойти для вашей организации. Основы бизнеса для здравоохранения, компаний, предоставляющих финансовые услуги, или предприятий розничной торговли могут отличаться от тех, что соответствуют производственной организации. Важно продумать их и зафиксировать именно ваш случай.
Третий уровень дерева - это планы деятельности департаментов и кайдзен, реализуемые через процесс кетчбола. Планы деятельности департаментов иногда называют «детскими» А3. Вот пример дерева планирования и исполнения.
В Toyota я начал понимать, что концепция департамента контроля - ключ к ликвидации разобщенности, мешающей работе огромного количества организаций . Основные сферы приложения сил компании - вопросы повышения производительности труда и качества продукции, снижения издержек и улучшения безопасности производства - требуют координации усилий многих групп. Это пересекающиеся цели. Например, для того чтобы выполнить задачи в области качества, одновременно должны быть задействованы следующие направления:
Департамент контроля в этом случае должен координировать пересекающуюся деятельность, необходимую для достижения целей компании. Среди них:
Контрольные департаменты - это «главные мыслители» или «главные научные работники», обладающие глубочайшими знаниями о своей «зоне», ставящие диагнозы и руководящие планированием действий. Пожалуй, в Toyota таким мыслителем является главный инженер. Главный инженер таких моделей, как «Camry» или «Sienna», не обладает большой формальной властью, и не многие подчиняются ему напрямую. Но он и ему подобные считаются самыми влиятельными людьми платформы, даже топ-менеджеры советуются с ними.
Здесь есть несколько тонкостей:
Отчет А3 - это документ объемом в одну страницу формата А3 , . Сначала, в 1960-х годах, А3 обычно использовались в Toyota для обобщения деятельности в циклах кайдзен. Они стали едва ли не самыми эффективными инструментами коммуникации в Toyota.
Сегодня существуют четыре типа документа А3:
Со временем я начал понимать, что А3 - это метод мышления, связанный с PDCA, немаваси и кетчболом. Хороший А3 отражает разумное видение проблемы и освоение основных инструментов обучения и мышления. Но лист бумаги не так важен, как процесс.
Написание отчетов возникло в прошлом веке как поддержка современной организации. Использовали разные форматы отчетов, среди них были:
Важная проблема не стандартна. Формы отчетов в разных департаментах и даже отделах часто отличаются. Представьте себе экономику, в которой каждый пользуется своей валютой. Насколько эффективны будут экономические операции?
Вторая проблема касается объема или принципа «чем больше, тем лучше». Часто ли вы получали стратегический план толщиной в несколько сантиметров? И вы его хоть раз прочитали? Даже краткое содержание растягивается на десять - двадцать страниц. Если вы будете читать все эти отчеты, качество вашей жизни наверняка ухудшится.
Каждый этап мы обсудим в последующих разделах.
На данном этапе происходит постановка целей компании и ее департаментов на год. Целевые установки касаются как процессов, так и результатов; обычно их разрабатывает топ-менеджмент, посоветовавшись со своими подчиненными. Вот пример для департамента качества: Цели компании в области качества и средства их достижения.
Снизить к концу года уровень брака на 20%:
Эти утверждения будут основаны на нескольких кетчболах и немаваси.
Сюда входит постановка целей и первичное планирование внутри и между департаментами с помощью немаваси и кетчболов. По мере того как в каждом департаменте хосин спускается сверху вниз, задачи становятся более мелкими и предметными. Каждый уровень должен транслировать цели и средства хосин в осмысленные действия. Подчиненные не должны принимать хосин руководителя безоговорочно. Им следует «подавать мяч» обратно, задавая следующие вопросы:
Через такой диалог лидер и команда совместно приходят к пониманию ситуации и находят то, что будет помогать им в работе. Цели и средства обычно претерпевают изменения. И действительно, группа способна поставить перед собой более высокую цель, чем это сделал руководитель. В свою очередь, начальник будет помогать команде, предоставляя ей необходимые средства, и делать необходимые немаваси для устранения препятствий.
Вот как отдел сборки может превратить цели в области качества в следующие планы действий.
Цели и средства сборочного подразделения в сфере качества.
Можно достичь 25-процентного снижения общего уровня брака:
Результаты развертывания хосин обычно либо группируются по сходным признакам, либо представляются в виде древовидных диаграмм и стратегических планов А3. На каждом уровне они разрабатываются в ходе мозговых штурмов. Выступая в роли консультанта, я обычно провожу пару дней с каждым менеджерским уровнем, начиная с высшего. В первый год планирования хосин на подтверждение выравнивания и разработку удовлетворяющей всех стратегии в формате А3 каждого уровня уходит до двух недель. К концу второго года у процесса появляется история, и на его завершение тратится гораздо меньше времени.
На рисунках 9 и 10 показаны группировочные и древовидные диаграммы, отражающие поставленную цель «Завоевание Кубка Стенли». Порой, чтобы стимулировать мозговой штурм, бывает полезно представить, что цель уже достигнута, и спросить себя: «Как нам это удалось?»
Обратите внимание на то, что у нашей древовидной диаграммы всего пять веток. Очень хорошее правило гласит: видов деятельности не должно быть больше, чем пальцев на одной руке. Как я уже говорил, типичная ошибка - брать на себя слишком много. Каждый год следует убирать небольшое количество булыжников.
На рисунке 11 изображен возможный годовой стратегический план профессиональной хоккейной команды . Разработанный план должен быть представлен в виде связной «истории»: каждый последующий раздел должен быть естественным продолжением предыдущего.
Проведение мероприятий, направленных на внедрение разработанных хосин, - сфера деятельности управленческого персонала, частью которой является применение различных циклов PDCA. Она включает формальные и неформальное отчеты, благодаря которым текущее состояние дел и принимаемые контрмеры становятся прозрачными.
Оценка каждого хосин проводится в конце года. Достигнуты ли нужные результаты в работе или процессах? Если да, то пять раз переспросите, как это удалось. Если нет, тоже пять раз поинтересуйтесь, почему. Чему мы научились? Как мы можем повысить наши возможности? Именно при таком подходе к делу организация может называть себя обучающейся.
Ежегодные хосин, обеспечивающие важнейшие сферы развития предприятия (например, производительность, качество, безопасность, затраты и защита окружающей среды) должны храниться в разделе «Книга знаний». Таким образом, у нас появится четкая, доступная история нашей деятельности и решаемых проблем - еще один признак обучающейся организации.
Рисунок 9.
Пример группировочной диаграммы*
*
Роберт «Баджер Боб» Джонсон (Robert «Badger Bob» Johnson) - известный профессиональный хоккейный тренер в университете штата Висконсин. - Примеч. переводчика.
Рисунок 10. Пример древовидной диаграммы
Рисунок 11. Стратегический план команды «Ред Вингс»
Рисунок 11. Окончание
Планирование хосин - нервная система бережливого производства. Через него мы стремимся выровнять ресурсы с достойными целями. Система хосин-планирования включает PDCA, кетчбол, немаваси, концепцию департамента контроля и мышление А3. Она состоит из четырех фаз: создания, развертывания, внедрения и пересмотра.
Стратегия и тактика постепенно, уровень за уровнем, должны превращаться в осмысленные действия. Укрепление кадровой составляющей - важная цель планирования хосин. Общая ошибка - брать на себя слишком много. Ежегодно отбирайте только те «булыжники», с которыми будете работать.
Диаграммы причинно-следственной связи помогают определить причину возникновения проблемы или бреши. Диаграммы Парето расставляют причины в приоритетном порядке в виде гистограммы. Более подробную информацию вы найдете в книге: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Eff ective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.
Akai Yoji. Oр. cit.
Отдел сборки ставит перед собой более амбициозную цель, чем 20%, предложенных топ-менеджментом. Это решение основывается на понимании текущей ситуации и своих возможностей.
Я выбрал «Детройт Ред Вингс», поскольку многие мои клиенты болеют за эту команду, я не хочу еще больше навлекать беду на свою любимую команду «Maпл Лиф», которая уже 33 года не выигрывала Кубок.
Все крупные мировые компании сталкиваются с вопросом о том, как стратегию, разработанную на самом высшем уровне, отражающую глобальные векторы развития бизнеса, донести до рядового исполнителя, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс изменений. Ведь именно вовлеченность персонала является важнейшим фактором успеха компании…
Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950–1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле - управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.
Хосин Канри - это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).
Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.
Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней.
Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3.
В настоящее время в холдинге происходит формирование технической стратегии развития предприятий. В эту работу также вовлечено и высшее руководство «Альстом Транспорт». Для всех заводов актуальными являются следующие стратегии: осуществление прорыва в области качества выпускаемой продукции, развитие персонала, внедрение проектного менеджмента и управление затратами, завершение реструктуризации предприятий.
Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале - апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.
В рамках подготовки к семинару с каждым генеральным директором прорабатывалась Х-матрица уровня завода (уровень L1), которая основывалась в свою очередь на входящих данных из матрицы уровня холдинга. Обозначенные выше стратегии были дополнены тактическими инициативами завода. Так, для ЗАО «УК «БМЗ» были определены 19 тактик уровня завода, среди которых создание двух эталонных линий сборки основных продуктов, создание новой платформы (ТЭМ23), совершенствование системы производственного планирования, пересмотр системы мотивации персонала. Сам проект трансформации завода, реализация которого была начата ранее, получил громкий лозунг «БМЗ - первый в любом составе!».
В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро - три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.
Таким образом, была выстроена система управления трансформацией завода, включающая взаимосвязанные планы тактических и операционных задач, а также индикаторов, позволяющих оценить как процессы, так и степень реализации задач.
В настоящий момент заводы дорабатывают Х-матрицы, добиваясь полной взаимосвязанности между матрицами разных уровней. Особое внимание уделено работе с индикаторами процессов, большинство из которых можно найти в будущей единой панели индикаторов завода.
Связь Х-матриц и панели индикаторов
Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.
В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.
С начала 2014 года в холдинге ведется активная работа по формированию стандартной панели индикаторов для заводов, которая включит в себя все наиболее важные КПЭ предприятия и будет ежемесячно обновляться. Планируется официально включить в бизнес-план 2015 года помимо показателей результативности еще и показатели эффективности деятельности заводов.
Среди наиболее важных КПЭ, которые будут включены в панель, можно выделить следующие:эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей.
В 2014 году работа по построению Х-матриц была проведена под руководством группы по производственной системе, в следующем году такая работа должна стать обычной задачей по планированию деятельности предприятия на год.
Большинство российских предприятий, и заводы Трансмашхолдинга не исключение, имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач - долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность - вот цепочка действий коллектива каждого предприятия. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, работы по Х-матрицам, рассказывать о преобразованиях, происходящих на заводах.
Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное - от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе. Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.
Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.
Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Мне нравится
31Иероглифы: Хосин Канри
Хосин канри (яп.: 方針管理, англ.: Hoshin Kanri) – это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты и способствующий вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий.
Хосин канри иногда также рассматривается как процесс развертывания политики (англ.: Policy Deployment) или управление политикой .
Прежде всего, хосин канри это инструмент, связывающий макро и микро уровни организации. Хосин канри помогает увидеть самый верхний уровень целей компании, работая на микроуровне, и в тоже время понимать возможности, творческий потенциал и проблемы микро-уровня, находясь на самых высоких уровнях управления .
Примерно в то же время, когда Джозеф Джуран находился в Японии, вышла книга Питера Друкера Практика менеджмента (The Practice of Management ), в которой описана концепция управления по целям (MBO). В ней подразумевается, что сотрудники самостоятельно включаются в процесс постановки целей и выбора направления действий, необходимых для их достижения , при таких условиях сотрудники более мотивированы на исполнение своих обязанностей.
Все эти методы получили в Японии широкое распространение и последующее развитие, и непосредственно способствовали появлению концепции «Хосин Канри». Впервые методологию «Хосин Канри» во второй половине 1960-х годов внедрила японская компания «Бриджстоун» , получившая в 1968 г. премию Деминга в области качества. В 1964 году «Бриджстоун» ввела в обращение термин «Хосин Канри», а в июле 1965 года опубликовав доклад «Руководство по хосин канри» сформулировала основные принципы хосин . Так появилось официальное название "Хосин Канри". Термин «хосин канри» стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг. в таких компаниях, как Toyota , Nippon Denso , Komatsu и Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). К концу 1970-х гг. аккумулированный опыт привел к формализации принципов, и первые книги на данную тему вышли в свет.
Во второй половине 1980-х годов, после успеха японских подразделений американских корпораций, а также работам Ёджи Акао, система «хосин канри» привлекла к себе внимание и в Америке. Первой из западных компаний этот подход переняла Hewlett-Packard и при сотрудничестве с Н. Кано внедрила ее в свою систему стратегического управления.
Успех HP привлек к этой теории внимание других крупных американских корпораций которые также начали внедрять её: Florida Power & Light , Procter & Gamble , Exxon , Texas Instruments, Xerox ; Intel .
В России работы по хосин канри начали появляться относительно недавно, в 2008 году была переведена и опубликована на русском языке книга Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать», в которой содержится подробное описание концепции хосин канри. Книга уже получившая общее признание в США, по сути, стала первым в России практическим пособием по внедрению хосин канри.
Система хосин канри направлена на совершенствование процесса управления стратегией компании и является ключевым элементом бережливого производства . Данный подход ориентирован на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность всей компании благодаря повышению прибыли. Данный подход используется для интеграции единого процесса производства, в рамках которого хосин канри и бережливые идеи являются единым интегрированным процессом . При этом хосин канри не поощряет внедрение случайных, неупорядоченных усовершенствований и ориентирует организацию на реализацию проектов, которые планомерно продвигают ее к достижению стратегических целей.
Сила этого подхода заключена в его тесной увязке с системой повседневного управления предприятием, основанной на принципах непрерывного совершенствования (система kaizen) .
В отличие от общепринятого подхода к управлению стратегией, подход хосин канри основан на применении цикла Деминга, или PDCA в масштабе всей компании и представляет собой концепцию циклического управления. За счет систематического применения PDCA в системе хосин канри, интегрируются функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Данная концепция подразумевает одновременное так называемое двухуровневое планирование и управление:
Правильное сочетание указанных двух уровней в согласованном процессе управления движением организации к целям, разделяемым всеми ее сотрудниками, является ключевым условием надлежащего развертывания политики хосин канри.
Хосин канри представляет собой комплексный замкнутый процесс планирования, установления и доведения до исполнителей целей предприятия и оперативного анализа его работы, который обеспечивает координацию всех действий, направленных на достижение установленных стратегических целей компании . Процесс внедрения системы хосин канри требует жесткого подхода и долгосрочной приверженности, а также терпения и усилий высшего исполнительного руководства.
Помимо всего прочего хосин Канри, как часть всеобщего процесса постоянного совершенствования, эффективен для укрепления корпоративной среды и морального климата в компании . Подход хосин канри содействует комплексному развертыванию стратегических планов компании при объединении усилий всех сотрудников компании.
Классический цикл PDCA
Цикл PDCA (англ.: «Plan/Do/Check/Act») является главным инструментом процесса непрерывного улучшения. Цикл PDCA подразумевает принцип повторения в решении какого-либо вопроса – поэтапное достижение улучшения, и повторение цикла преобразования много раз. Цикл PDCA – это непрерывный процесс улучшений , представленный в виде циклической повторяющейся последовательности:
Применение циклов PDCA осуществляется до того момента, пока результат не совпадет с заранее определенным планом. Это обусловлено тем, что в соответствии с требованиями потребителей планируемые критерии качества подвержены изменениям, цикл PDCA служит непрерывному улучшению качества и является эффективным инструментом для достижения наилучших результатов.
В классическом понимании цикл PDCA представляет собой систему, в рамках которой члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних иерархических уровнях организации, что в итоге приводит к слабому пониманию людьми стратегии и слабой заинтересованности в их реализации. В отличие от классического подхода, в структуре хосин канри циклы PDCA встраиваются друг в друга образуя систему в рамках которой топ-менеджмент компании обеспечивает развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих, как к планированию, так и к выполнению стратегических решений. Так возникает новый высокоэффективный тип организационного саморегулирования, в основе которого лежат четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокая заинтересованность в их реализации . Со временем такая саморегулирующаяся организация становится гибкой бережливой организацией, потому что все эксперименты PDCA в системе хосин встроены друг в друга или связаны между собой и соответственно изменение, произведенное в одном из циклов, быстро транслируется и вызывает перемены во всех остальных.
Циклы PDCA в системе Хосин Канри
«Хосин Канри» процесс достаточно разнонаправленный. Он включает в себя реализацию циклов PDCA на разных уровнях менеджмента в оперативном, среднеднесрочном и долгосрочном масштабе.
Циклы PDCA в системе хосин канри :
Долгосрочная стратегия:
Общий план деятельности на длительный период (5-100 лет) - направлен на осуществление важнейших преобразований или внесение изменений в миссию организации.
Среднесрочная стратегия:
Это почти законченный план действий, который включает в себя критерии улучшений существующих процессов и рассчитанный на среднесрочную перспективу (3-5 лет). Ориентирован на формирование необходимых характеристик.
Ежегодный план (Тактика):
Конкретный план действий на ближайший период (6-18 месяцев), который подразумевает формирование свойств и характеристик, способствующих повышению конкурентоспособности компании.
Оперативная деятельность:
Достаточно конкретные проекты (3-6 месяцев) реализуемые с целью применения инноваций в стандартизированных процессах.
Применение циклов в системе хосин канри проводятся специально созданными для этого сетью рабочих групп, в состав которых входят высшее руководство, менеджеры среднего звена и в обязательном порядке весь рабочий персонал компании. Такие группы или команды создаются и объединяются по принципу иерархии, обязанности по планированию и внедрению распределяются между ними следующим образом:
У каждого цикла PDCA в системе хосин канри имеет свою определенную задачу, зависимую от продолжительности и того, каким образом он связан с общими целями компании. В итоге, чем длиннее определенный цикл, тем выше степень ответственности в управленческой иерархии организации. В целом процесс хосин канри не имеет конечной точки и циклы стратегических преобразований повторяются с периодичностью 1-2 раза в год. Процесс применения циклов PDCA в системе хосин канри, проводимый в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов, позволяет вовлечь всех сотрудников компании для проверки правильности выбранной компанией стратегии .
Одним из основных условий реализации политики хосин канри является создание документа, в котором фиксируются результаты процесса разработки стратегии компании. Для этого в системе хосин применяют такой инструмент, как «Х-матрица», которая дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги. Важно, что этот документ выполняет функции итогового документа, в котором фиксируются принятые решения и обсуждаемые аргументы, необходимые для формулировки и претворения в жизнь эффективной стратегии .
Х-матрица представляет собой пакет планов работы команд, которые описывают в практических, а также стратегических терминах основную суть бережливой организации: создать и укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях, современных технологиях, высшем уровне качества, низких затратах и поставке «точно в срок» . Каждый план работы команды, который включается в систему Х-матриц, призван решить конкретную задачу: ликвидировать непроизводительные потери и уменьшить нестабильность, которые мешают одержать победу над конкурентами.
Х-матрица оформляется в формате А3 (), так как данный формат наиболее нагляден, лаконичен и мобилен, он является самым оптимальный форматом, для того чтобы ничего не упустить и в то же время избежать написание чего-либо лишнего. Данная форма используется для разработки и применения среднесрочной стратегии и годового хосин-плана компании, а также предназначена для объединения многочисленных планов команд различных уровней в единый масштабный документ, направленный на реализацию стратегии.
Х-матрица состоит из четырех основных блоков:
Дополнительные блоки матрицы:
Процесс разработки Х-матрицы.
Перед тем как заполнять Х-матрицу, требуется выполнить стратегический анализ и определить пути развития организации . Только после этого заполняется первый блок матрицы, содержащий сформулированную стратегию. Следующим шагом выбираются и заносятся тактики, которые позволят обеспечить выполнение выбранной стратегии. Далее необходимо описать проекты, то есть, что необходимо выполнить, чтобы реализовать сформулированные тактики. Затем прописываются планируемые финансовые итоги, то есть то, для чего всё это делается. В дальнейшем определяются взаимосвязи между выбранными стратегией и тактиками. В итоге установление этих взаимосвязей позволяет понять, насколько тактики способны реализовать стратегии. Далее необходимо определить, с помощью, каких проектов можно реализовать выбранные тактики и сколько это будет стоить. Взаимосвязи также устанавливаются и между проектами и тактиками. Определение взаимосвязей позволит понять, какой проект способен выполнить ту или иную тактику, а также какая тактика сможет реализовать выбранную стратегию. В результате будет получено видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. На последнем этапе выбираются ответственные лица. И после этого в матрице проставляется связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливается связь результатов со стратегиями.
Х-матрица – это ключевой документ в системе хосин канри, который призван обеспечить максимально четкую реализацию данного подхода. В результате внедрения этого метода менеджеры начинают обсуждать ход выполнения поставленных задач чаще и в непосредственном контакте со своими подчиненными, а также с вышестоящими руководителями.
Успешная реализация стратегии невозможна без активного участия коллектива в процессе ее развертывания и без заинтересованности каждого в конечных результатах. В системе хосин канри стратегии не просто спускаются с верхних уровней управленческой иерархии на нижние, а согласуются по определённой схеме, которая называется «поймай мяч». Прием «поймай мяч» или «кэтчбол» (англ. catch-ball) является ключевым элементом стратегии хосин канри, и представляет собой способ интерактивного построения плана.
Смысл метода в том, что стратегия как мяч перекидывается между различными уровнями, до тех пор пока не будет достигнуто окончательное согласование. Мяч политики перебрасывается между менеджерами всех уровней, и только потом принимается окончательное решение. Задача приема «поймай мяч» – преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников .
«Поймай мяч» - это процесс, с помощью которого руководители команд разрабатывают годовой хосин-план и передают его всем командам в организации. Свое название он получил из-за многочисленных обсуждений и активных переговоров, происходящих между командами при создании и обсуждении уставов и планов, в соответствии с которыми проходит внедрение системы хосин канри. В таком контексте процесс охватывает все уровни и все сектора вашей организации как в вертикальном (сверху вниз и снизу вверх), так и в горизонтальном направлениях, обеспечивая активное обсуждение будущего компании и возможность прийти к соглашению о целевых показателях, основных средствах, ролях, обязанностях и сферах ответственности, распределении и развитии ресурсов.
Ёсио Кондо описывает форму процесса «перебрасывания мяча» при развертывании планов на финансовый год в рамках концепции хосин канри следующим образом :
Таким образом, в приеме «поймай мяч» планы политики для каждого подразделения компании, от высшего до низшего, неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Политика компании утверждается только после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную снизу. Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются вмонтированными один в другой по мере того, как стратегический план последовательно развертывается на различных этапах управления иерархии.
Выгоды данного метода заключаются в том, что обсуждение планов компании ее работниками углубляет понимание процессов преобразования и позволяет им думать одновременно о «необходимости» и о «возможности» реализации этих преобразований, т. е. включиться в процесс совершенствования. С помощью приема «поймай мяч» компания осуществляет качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать, метод «поймай мяч» дает каждому менеджеру голос, а это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей . Применение метода «поймай мяч» в системе хосин канри позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для компании – это именно то, что необходимо руководству для эффективного внедрения концепции всеобщего управления качеством в компании .
Фундаментальная предпосылка, на которой основывается идея хосин канри, заключена в том, что главным условием достижения организацией требуемых результатов является понимание всеми ее работниками выбранного стратегического направления развития и их участия в выработке практических действий, ведущих к достижению желаемых результатов. Хосин канри требует, чтобы каждый сотрудник компании стал обученным и сертифицированным специалистом, способным применять методы PDCA. Для этого требуется активное внедрение различных обучающих программ. В конечном итоге развертывание политики хосин канри заключается в системном планировании, позволяющем увязать стратегию компании с фундаментальными основами, обеспечивающими ее успешную ежедневную деятельность. Применение данного подхода позволяет руководителям оценивать эффективность предлагаемых проектов, осуществлять контроль их выполнения и тем самым управлять изменениями в стратегии и развитии компании.
