Современные кадровые технологии в организации. Современные кадровые технологии, применяемые в органах государственной власти

Кадровые технологии в управлении

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Οʜᴎ должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на базе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений,

рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в базе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в базе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием - управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет

человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. В первую очередь, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их базе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

При назначении на должность;

По окончании испытательного срока;

Периодически (аттестация и др.);

При назначении на должность из резерва;

При сокращении штата.

Наименование Оцениваемых качеств	Анализ анкеты данных	Психологи-ческое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификаци-онное тестирование	Провер-ка отзывов	Собеседо-вание
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+		++			+
3. Профессио-нальные навыки и знания	+		+	++	+	+
4. Организа-торские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуника-тивные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологическ-ий портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособ-ность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтерисован-ность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Так, к примеру, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института͵ а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало

главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата͵ основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Сегодня осуществляется поэтапный отбор кандидатур.
Размещено на реф.рф
Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность ʼʼизнутриʼʼ, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки ʼʼрезерва руководителейʼʼ. Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, ᴛ.ᴇ. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой - это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, крайне важно, прежде всего, уяснить само понятие ʼʼкарьера персоналаʼʼ. Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов - профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами

бывают профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера принято понимать как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры состоит по сути в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы крайне важно организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся крайне важно реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всей его карьеры.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Οʜᴎ позволяют получить: всестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект.

Кадровые технологии в управлении - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Кадровые технологии в управлении" 2017, 2018.

Рассмотрев группу традиционных кадровых технологий, мы можем далее обратиться к основным характеристикам инновационных подходов в кадровой работе органов государственного управления. Сформулируем сначала дефиниции для основных понятий кадровой инноватики .
Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в кадровой работе, содержащий новые знания, методы и т.п., а также регламентирующий организационно-управленческие процедуры в рамках кадровых технологий .
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящей к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.
Инновационные персонал-технологии - введенные в употребление новые или значительно улучшенные кадровые технологии.
Обратим внимание на то, что, как это видно из рисунка 1, группа инновационных кадровых технологий делится на две подгруппы: а) инновационные технологии формирования кадрового потенциала в органах государственной власти; б) инновационные технологии повышения эффективности работы с кадрами.
Рассмотрим сначала конкретные примеры для первой подгруппы.
1) Ассесмент - технология «ассессмент-центр» (от англ. assessment - оценивание) используется для отбора, обучения и развития персонала и в настоящее время считается в развитых странах одной из лучших процедур в оценке и подборе кадров . Суть метода заключается в том, что испытуемый выполняет ряд упражнений по ключевым аспектам в данном роде деятельности, в которых проявляются его знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально сформированным оценочным шкалам. На основании полученных оценок делается вывод о степени пригодности кандидата к данной работе, о его продвижении по службе и т.п. Количество участников ассесемент-центра ограничено (4–12 человек), продолжительность процедур - один-три дня .
В качестве примера можно привести опыт Приволжского федерального округа, где по итогам первого полугодия 2012 года был сформирован окружной кадровый резерв полномочного представителя президента России в ПФО. Основной кадровый резерв - это 100 лучших представителей из регионов округа, готовых в ближайшем будущем занять высокие посты в органах власти окружного, регионального и муниципального уровня. На первом этапе проходит многофакторное тестирование в режиме онлайн для всех кандидатов. Идет проверка профессиональных, деловых, личностных и моральных качеств резервистов. После обобщения итогов по каждому резервисту составляется картина его возможностей. На втором этапе отбора пройдет «ассессмент-центр» - оценка персонала в группах по сертифицированной методике .
2) Аутплейсмент (англ. outplacement; от out - вне + placement - определение на должность) - деятельность работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников. Технология аутплейсмента используется в тех случаях, когда необходимость увольнения вызвана реорганизацией, сокращением штата или ликвидацией предприятия, учреждения, органа управления и т.п. Актуальность проблемы видна из ряда примеров:
1) Правительством РФ практические ежегодно выпускаются однотипные постановления, направленные на ограничение численности персонала на государственной гражданской службе . Согласно имеющимся подсчетам, только за 2010 год количество сотрудников центральных аппаратов и территориальных органов федеральной власти планировалось сократить на 5 процентов, а к 2013 году - на 20% ;
2) На региональном уровне систематически принимаются решения о сокращении численности государственных служащих, например, в органах государственной власти Смоленской области в 2014 году запланировано сократить более 600 чел., т.е. около 30 процентов от общей численности работников областной администрации, экономический эффект составит около 80 млн руб. При этом администрация готова оказать сокращаемым содействие в поиске новой работы ;
Во всех ситуациях подобного типа перед органами власти возникает непростая задача по трудоустройству сокращаемых сотрудников, тем более, что такая деятельность предусмотрена в ст.31 Федерального закона №79-ФЗ. Одним из решений в данном случае может служить инновационная технология аутплейсмента, которая впервые появилась в России в период кризиса 1998 года . В аутплейсменте предусмотрены следующие операции:
1. Консультирование работодателя и сотрудника по избежанию конфликтов;
2. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, т.е. описание последовательности действий и методов поиска работы, размещению резюме в Интернете и т.п.;
3. Помощь увольняемому в подготовке резюме или рекомендательного письма, в построении тактики собеседования на предполагаемом новом месте работы и т.п.;
4. Рекомендации сотруднику по результативному прохождению испытательного срока на новом месте работы .
Наиболее целесообразным решением в применении технологии аутплейсмента является использование специализированных кадровых агентств, поиск которых осуществляется через Интернет.
3) Полиграф - (от греч. πολύ - много и γράφω - писать) - в упрощенном виде технология проверки на полиграфе (детекторе лжи) состоит в том, что испытуемому предъявляется серия вопросов, релевантных для той или иной конкретной ситуации (например, связанных c его отношением к различным аспектам профессиональной деятельности) и параллельно регистрируются 5–10 физиологических параметров проверяемого (дыхание, пульс, кровенаполнение, сопротивление кожи, т.е. его стрессовое напряжение). По итогам регистрации делается вывод о степени правдивости ответов испытуемого на заданные ему вопросы.
Технология полиграфа стала распространяться в реформируемой России с начала 1990-х годов первоначально в деятельности правоохранительных и силовых ведомств и в настоящее время она официально используется в Министерстве юстиции, Министерстве внутренних дел, Министерстве обороны, Федеральной службе безопасноcти, Федеральной таможенной службе и т.д. . В качестве конкретного примера по гражданскому сектору можно сослаться на практику Московской области.
Вопрос о проведении тестирования чиновников правительства Москвы на полиграфе был поставлен в конце 2010 года и с каждым годом его проходят все больше сотрудников. Так, через процедуру тестирования на полиграфе в 2013 году прошли 1240 чиновников столичного правительства, большинство из которых по долгу службы участвуют в проведении госзакупок или обладают информацией, которая может быть использована в корыстных целях. В 2013 году проверку на полиграфе не смогли пройти 140 из 1240 человек, включенных в тестирование .
Рассмотренные примеры использования инновационных решений при формировании управленческих кадров, конечно, не дают полного представления о структуре инновационных кадровых технологий. Как видно из рис. 1, в их совокупности следует рассматривать еще один важный блок - подгруппу технологий повышения эффективности кадровой работы:
1) Антикоррупционные технологии - одна из наиболее болезненных тем общественного обсуждения, законотворчества и научных исследований. Степень распространения коррупции в органах власти Российской Федерации видна из целого ряда фактов, приводимых в научных публикациях и в материалах СМИ. Так, в 2012 г. в России насчитывалось более 7 тысяч осужденных и 50 тысяч уголовных дел, связанных с коррупцией . Только за первое полугодие 2013 г. было осуждено 3,6 тысячи коррупционеров различного уровня. Всего же правоохранительными органами в первом полугодии 2013 г. зарегистрировано более 29,5 тысяч преступлений коррупционной направленности, а к уголовной ответственности привлечено свыше 8,7 тыс. лиц, совершивших коррупционные преступления, что почти на 20% больше, чем в 2012 году .
Материальный ущерб от коррупционных преступлений в 2013 году вырос более чем в семь раз и за девять месяцев превысил 10 миллиардов рублей. В первом полугодии 2013 года по оконченным делам о коррупции размер возмещенного в ходе следствия материального ущерба составил чуть более 16 процентов от причиненного - 1,4 из 8,7 миллиардов рублей . Средний размер взятки в 2011 г. по данным правоохранительных органов в России составлял 236 тысяч рублей .
Значимость антикоррупционных технологий в органах государственного управления видна также из следующих фактов:
Во-первых, в стране постоянно принимаются нормативные правовые акты, посвященные вопросам формирования антикоррупционого правового поля. Так, по подсчетам автора, за пятилетие 2009–2013 гг. только на федеральном уровне было принято 26 законов, 73 указа Президента РФ, 62 постановления Правительства РФ в той или иной мере затрагивающих вопросы борьбы с коррупцией. В стране практически полностью сложилась антикоррупционная политика, основанная, в частности, на ряде кадровых технологий, включающих, например: а) антикоррупционную экспертизу нормативных правовых актов; б) контроль за соответствием между доходами, расходами и размерами имущества чиновников; в) обеспечение доступа к информации о деятельности государственных органов, например, при организации государственных закупок; г) ротация кадров и т.п.
Во-вторых, тема борьбы с коррупцией занимает одну из центральных позиций в научных публикациях по проблемам государственного управления: по подсчетам автора, в каталогах Российской национальной библиотеки на начало 2014 г. фигурировало более 840 работ (монографий, учебников, сборников и т.п.) по указанной проблеме.
2) Аутсорсинг - одной из составляющей оптимизации функций органов исполнительной власти в рамках административной реформы является разработка и обеспечение широкого применения технологии аутсорсинга (от англ. «outsourcing» - дословно переводится как «использование чужих ресурсов»). Аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Среди основных административно-управленческих процессов в государственных органах и организациях, передаваемых на аутсорсинг, выделяются, прежде всего, процессы, сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями, организация подбора и обучения кадров, предоставление услуг связи и т.п. В качестве иллюстраций приведем отдельные примеры:
а) В Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р) отмечалось, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга.
б) Правительством Ленинградской области от 27 февраля 2010 г. № 43 был утвержден Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области .
3) Информационные технологии - на современном этапе их развития позволяют решать весьма широкий комплекс задач в кадровом менеджменте, в частности: а) управление организационной структурой и штатным расписанием; б) кадровый учёт; в) учёт рабочего времени; г) планирование должностного роста; д) работа с кадровым резервом; е) система аттестации и т.п. , .
Внедрение информационных технологий находится под пристальным вниманием органов власти всех уровней. Например, в федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)» в качестве одной из задач было поставлено широкое использование компьютерных технологий в кадровой работе .
В качестве конкретного примера следует указать на разработку и открытие в Интернете сайта «Федеральный портал управленческих кадров». Пилотная версия сайта была размещена в сети Интернет 1 апреля 2009 года на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 27 января 2009 года № 62-р.
Статистические данные о деятельности Портала по состоянию на 1 ноября 2013 г.:
-Всего посещений - 4 213 935,
-Среднее количество посетителей в день - 3 973,
-Количество актуальных вакансий - 3 229.
По состоянию на 1 ноября 2013 г. количество лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, составляло 3488 чел. .
Еще одним примером последних решений в рассматриваемом направлении явилось создание в 2012 г. Управления Президента Российской Федерации по применению информационных технологий и развитию электронной демократии. В задачи управления входит развитие инфраструктуры электронного правительства для предоставления госуслуг в электронной форме, а также участие в обеспечении реализации решений президента и его администрации по вопросам применения информационных технологий в целях обеспечения безопасности граждан в информационно-коммуникационных сетях .
4) Компетентностный подход - новейший этап развития концепций управления персоналом. Основной посыл компететностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, которая приложима как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Как справедливо подчеркивалось в литературе, «узкая квалификация теряет свою ценность. На смену ей приходит компетенция - обладание широким диапазоном знаний и опытом, позволяющим переносить их из одной области профессиональной деятельности в другую с минимальными затратами времени и средств на переподготовку» . Квалификация стала рассматриваться как один из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения, как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков . Компетенция не может быть получена в процессе академической подготовки, т.е. при отсутствии практики. Обнаружить, оценить, признать и развить компетенции можно, находясь в процессе профессиональной деятельности , .
Компетентностные технологии ввиду их явных преимуществ в инновационных подходах к управлению персоналом завоевывают все больший вес при совершенствовании кадрового управления в органах исполнительной власти. Для иллюстрации приведем несколько конкретных примеров:
а) Определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях предусмотрены в Указе Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года № 601, который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы . Однако, по имеющимся данным, лишь 44,6% субъектов РФ разрабатывают дополнительные критерии оценки государственных служащих, реализуя компетентностный подход .
б) В качестве конкретного примера следует также привести весьма распространенный программный продукт «1.С Предприятие 8.0» по разделу «Кадры», в который был встроен стандартный программный блок по оценке компетенций . Встроенный справочник «Компетенции работников» предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций.
5) Процессный подход. В последние годы технология процессного подхода начинает привлекать все большее внимание, как в научных разработках, так и в практике органов управления. Согласно стандарту ИСО 9000–2011, «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того, чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов могут рассматриваться как «процессный подход» .
В качестве конкретного примера отметим, что процессные технологии весьма тесно соприкасаются с таким интенсивно развивающимся в последние годы направлением, как разработка и внедрение в практику административных регламентов. По подсчетам автора только за пятилетие 2009–2013 гг. в Российской Федерации было принято несколько тысяч такого рода документов на всех уровнях государственного управления (см. табл. 1).
Таким образом, специальный подсчет показывает, что в настоящее время в органах государственного управления применяется свыше 20 различных технологий, часть из которых была рассмотрена нами выше. Детальное исследование совокупности кадровых технологий, применяемых в органах государственной власти, показывает, что они могут быть представлены как единая система.
В рамках этой системы в качестве альтернативы следует различать традиционные и инновационные кадровые технологии. Последние делятся по своему содержанию на технологии формирования персонала государственной гражданской службы и технологии повышения эффективности его работы. Системное представление о совокупности кадровых технологий, применяемых на практике в настоящее время, несомненно, будет способствовать повышению эффективности кадровой работы в органах власти.

Таблица 1
Численность административных регламентов, принятых в 2009–2013 гг. Примечание: рассчитано автором по данным справочно-нормативной системы «Гарант».

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

2. Технология управления карьерой персонала.

3. Технология мотивации персонала.

4. Механизм формирования организационной культуры.

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

Важной задачей кадрового менеджмента является организация профессионального развития персонала. Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и психологических характеристик сотрудников. Общепринятым методом определения потребности организации в профессиональном развитии сотрудников является аттестация персонала. Аттестация персонала - это периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В ходе ее подготовки отдел кадров оформляет положение о порядке проведения аттестации; график проведения аттестации; приказ о создании аттестационной комиссии; приказ об утверждении протокола аттестационной комиссии. Критериями аттестации сотрудников могут быть:

· соответствие квалификационным требованиям по замещаемой должности;

· определение участия работника в решении поставленных перед его структурным подразделением задач;

· результаты исполнения работником должностной инструкции;

· прохождение повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

Отдел кадров составляет план развития персонала, который может быть стандартным и индивидуальным, сформированным на основе итогов аттестации. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой персонального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

· Выделяют следующие виды профессионального обучения : первичное обучение лиц, принятых на работу; ежегодное обучение сотрудников; периодическое обучение по специальным профессиональным образовательным программам; обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям.

Технология профессионального развития включает в себя следующие этапы: определение потребностей; постановка целей; разработка плана профессионального обучения; определение сроков обучения; формирование бюджета и контроль за его исполнением; разработка учебной программы профессионального обучения; оценка эффективности профессионального обучения.

Профессиональное обучение работников подразделяется на внутрифирменное и обучение вне рабочего места. Внутрифирменное обучение работников включает:

* Обучение при приеме на работу.

· * Ежегодное обучение сотрудников. Наиболее распространенными являются следующие программы обучения: тренинги продаж, переговоров, командообразования, развития межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирования навыков преодоления конфликтов.

* Делегирование полномочий – передача сотрудникам четко обозначенных проблем с полномочиями принятия по ним решения. При этом менеджер контролирует ситуацию в ходе выполнения работы;

* Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Основными формами обучения вне рабочего места являются:

* Повышение квалификации организуется по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

* Стажировка, которая осуществляется для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков.

* Профессиональная переподготовка направлена на получение сотрудниками знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

* Переподготовка работников проводится для получения ими второго образования по новой специальности на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.

Современный рынок образовательных услуг характеризуется широким использованием интернет-технологий в обучении и переподготовке персонала. Речь идет в первую очередь о дистанционных образовательных технологиях, которые базируются на принципах:

* самостоятельного обучения в условиях удаленного доступа к информационному ресурсу;

* модульности построения учебного курса;

* наличия контроля и самоконтроля на основе взаимодействия с преподавателями и коллегами – участниками образовательного процесса.

Различают следующие типы дистанционных технологий:

1.Кейсовая технология, основанная на применении ситуационно-тренинговых методов обучения. Бизнес- кейс – это описание реальной, типовой ситуации, в которой может оказаться любая организация. Далее формулируется проблема, которую должен решить сотрудник организации или ее структурное подразделение. Бизнес-кейсы могут быть составлены как по отдельным направлениям бизнеса, так по всей хозяйственно-экономической деятельности компании. Различные варианты бизнес-кейсов ежемесячно размещаются на сайте e-xecutive. Каждый желающий не только может предложить свой механизм решения проблемы, поставленной в бизнес-кейсе, но и ознакомиться с вариантами решений ведущих менеджеров российских компаний.

2. Телевизионная технология.

3. Интернет-сетевая технология использует ресурсы Интернета для обеспечения обучающихся необходимыми учебно-методическими и справочными материалами.

4. Локально-сетевая технология обеспечивает обучающихся информационными материалами через локальные сети.

5. Информационно-спутниковая сетевая технология позволяет регулярно обновлять учебные материалы в локальных сетях через спутниковые каналы связи, а также обеспечивать телевизионное обучение.

6. «Он-лайн» технология - это синхронные, проходящие по расписанию обучение и оценка персонала в виде тестирования. После регистрации на сайте в назначенное время участникам предлагаются лекции, ролевые виртуальные игры, интернет-конференции.

7. «Офф-лайн» обучение – это проходящие по запросу пользователя занятия. Представляются заранее подготовленные учебно-методические материалы в виде презентаций, бизнес-кейсов, ролевых игр и т.д. Выполненные задания отсылаются преподавателю по электронной почте.

Капиталовложения в человеческие ресурсы влияют на экономическую эффективность организации, повышение мотивации сотрудников, их лояльности к компании, способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Не случайно крупные компании затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

2. Технология управления карьерой персонала

Понятие «карьера» связывается с трудовой, профессиональной деятельностью человека. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Различают профессиональную и должностную карьеру. Профессиональная карьера определяет степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера служит основой для должностной карьеры. Должностная (внутриорганизационная) карьера – это перемещение работника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

Технология управления карьерой включает:

· * Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест. Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры: обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры; разработка плана развития карьеры и его реализация; оценка достигнутого результата, которая проводится ежегодно. По результатам оценки происходит корректировка плана развития карьеры сотрудника.

· * Создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство - это совокупность должностей организационной структуры, задающая нужные условия для реализации профессиональных качеств специалиста. Карьерная среда - это условия, созданные в организации для управления карьерой персонала. К ним относят: наличие сотрудников, способных к профессиональному развитию; механизм и технологии управления карьерой; создание мотивационной среды для карьерного роста.

· * Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Существуют следующие типы кадрового резерва:

· - по виду деятельности . Это резерв развития, когда специалистов готовят к работе в рамках новых направлений и резерв функционирования, куда входят сотрудники, призванные в будущем обеспечить эффективное функционирование организации;

· - по времени назначения . Это резерв, включающий кандидатов, выдвигаемых на вышестоящие должности в настоящее время и тех, кто может быть выдвинут в ближайшие 1-3 года.

· При формировании резерва необходимо учитывать требования к должности и перечень должностей, на которые работник может претендовать, его профессиональную подготовку; результаты последней аттестации; мнение руководства о кандидате.

· * Организация обучения кадрового резерва, что требует создания специальных программ:

· - общая программа, ориентированная на теоретическую подготовку кандидатов;

· - специальная программа, подразделяющая резерв по специальностям и включающая подготовку по ним;

· - индивидуальная программа, предусматривающая повышение квалификации для каждого кандидата.

Таким образом, система управления карьеройвключаеткадровые технологии, обеспечивающие управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

3. Технология мотивации персонала

Эффективное управление невозможно без создания выверенной технологии мотивации работников. Мотивация – это совокупность механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению личных целей и целей организации.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивы «включаются» с помощью стимулов, как материальных, так и моральных. Соответственно различают экономическую и нематериальную мотивацию.

К экономическим методам стимулирования работников относятся:

Оплата по тарифным ставкам и должностным окладам;

Доплаты и компенсации;

Надбавки (за высокую производительность, личный вклад в повышение эффективности, выполнение срочных заданий);

Премии и вознаграждения (за качественное и своевременное выполнение работы, за изобретения, организаторские предложения, конечный результат);

Социальные выплаты;

Участие работников в прибылях компании.

В современных условиях компания может менять структуру доходов сотрудника, варьируя статьи себестоимости и прибыли, за счет которых осуществляются основные и дополнительные выплаты. Организация основной заработной платы обычно строится на использовании таких подходов, как нормирование труда и тарифная система. Различают две основные формы заработной платы: повременную (пропорционально отработанному времени) и сдельную (пропорционально объему изготовленной продукции). Общим для этих двух форм оплаты труда является увязывание заработка с результатами труда и заслугами сотрудника, что достигается с помощью использования тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок.

Доплаты представляют собой возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Они являются одним из основных инструментов стимулирования к повышению качества труда и эффективности производства. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника. Различие между надбавками и премиями состоит в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется в зависимости от достигнутых результатов. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельного работника, и коллективное, направленное на мотивацию отдела, подразделения и т.д.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки. Поэтому в некоторых организациях используют бестарифную систему оплаты труда. При данной системе заработная плата всех - сотрудников предприятия независимо от должности представляет собой долю работника в фонде оплаты труда и всего предприятия, или отдельного подразделения. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора на определенный срок между работодателем и исполнителем. Контракты обычно содержат в себе следующие разделы: общая характеристика контракта; условия труда; оплата труда; социальное обеспечение; порядок прекращения контракта; решение спорных вопросов; особые условия.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работников, так и руководителей предприятия.

Социальные выплаты представляют собой частичное или полное покрытие следующих статей расходов: транспорт; медицинская помощь; спортивные и оздоровительно-профилактические расходы; отпуск и выходные дни; питание на рабочем месте; страхование жизни сотрудников предприятия и членов их семей; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам.

В последние годы многие фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия в прибылях и акционирование. Эмпирические данные показывают, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%. Участие работников в прибылях осуществляется в форме отчислений в «фонды работников» доли прибыли текущего года с использованием льготного режима.

Оплаты труда руководящего состава может составлять процент от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты труда: оклад плюс надбавки и премии, начисляемые с учетом объема прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности руководителя.

Однако одно лишь экономическое стимулирование персонала не приносит должного эффекта. Если сначала повышение заработной платы и рассматривается как вознаграждение, то со временем сотрудник к ней привыкает и воспринимает как должное. К тому же размер заработной платы является далеко не единственным, и даже не первым фактором, определяющим трудовое поведение работника. Как показывают результаты исследования «Кадровых технологий» по нематериальной мотивации, размер заработной платы занимает первую позицию в рейтинге факторов привлекательности компании лишь для тех, кто стремится занять в ней вакансию. Сотрудники, работающие в компании длительное время, ценят ее за следующие показатели:

1. Корпоративный дух команды, коллектива

2. Позитивное отношение руководства к сотрудникам

3. Имидж компании

4. Условия труда

5. Стабильность компании

7. Профессиональное развитие

8. Соцпакет

9. Активное развитие компании

10. Месторасположение

11. Возможность карьерного роста

12. Размер заработной платы.

Нематериальная мотивация является гибким инструментом воздействия на мотивационную структуру работника. Мощным средством стимулирования персонала может стать сама организация рабочего процесса. Для этого надо:

* Добиться, чтобы максимально совпадали цели организации и сотрудника.

* Ставить перед подчиненными все новые цели и задачи. Ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю. При этом сложность заданий должна соответствовать профессиональным возможностям работника. Слишком простые, как и слишком сложные задания, которые сотрудник не сможет выполнить качественно, не будут для него мотивирующими.

* Выполняя профессиональные задачи, работник должен видеть собственные достижения. Последние должны быть признаны и своевременно, публично отмечены руководством.

* Делегируя работнику дополнительные полномочия, важно не только дать ему свободу в поиске путей решения задачи, но и наделить его ответственностью. Для этого следует определить случаи, когда подчиненный имеет право принять самостоятельное решение и определить круг лиц, с которыми он может контактировать, минуя руководителя. В этом случае делегирование полномочий даст работнику чувство содержательности и значимости выполняемой им работы, самоуважения.

* Поощрять в организации разумную внутреннюю конкуренцию. Этому могут содействовать соревнования между структурными подразделениями, конкурсы на решение конкретной проблемы организации, «лучший в профессии», «лучший работник месяца» и, как итог, статусные поощрения победителей.

* Обеспечить условия для профессионального развития сотрудников, их обучения и переподготовки

* Планирование и контроль карьеры персонала, которые состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

* Проявление внимания со стороны компании к работнику и членам его семьи. Так, в некоторых компаниях направляются благодарности в семьи наиболее успешных сотрудников. Воспитанию лояльности к компании способствует и организация корпоративных мероприятий, куда приглашаются семьи сотрудников. Это могут быть спортивные и культурные мероприятия, предоставление туристических путевок и т.д.

Технология мотивации включает:

* выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма работников;

* определение воздействия на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

* выбор оптимальных методов воздействия на мотивацию;

* разработку механизма воздействия на трудовое поведение работников;

* оценку эффективности системы мотивации.

Правильно выстроенная программа мотивации способствует привлечению и закреплению квалифицированных работников, их приверженности к организации, повышению компетентности персонала и, как следствие, эффективности компании в целом.

4. Механизм формирования корпоративной культуры.

Важным направлением деятельности руководства и отдела кадров является формирование и поддержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Выделяют пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры:

* обозначение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

* критерии распределения поощрений и вознаграждений;

* намеренное создание образцов для подражания;

* стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

* критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

* Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя определяются стилем руководства - совокупности приемов и методов осуществления власти в организации. От стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации. Большое значение имеет понятие «дистанция власти», которая характеризуется уровнем иерархии в организации, открытостью руководства, отсутствием страха перед начальством у подчиненных.

* Критерии распределения поощрений и вознаграждений.

* Намеренное создание образцов для подражания. Речь идет о стиле руководства, корпоративной мифологии, традициях и ритуалах компании. Стиль поведения руководителя приобретает для сотрудников характер эталона. Подчиненные подстраивают свои действия под режим работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для сотрудников стандартом решения рабочих вопросов. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности организации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылов выделяет следующие группы ритуалов:

- «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

- «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Это может быть понижение в должности, снижение заработка. Когда сотрудники понимают, что наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

- «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые помогают работникам осознавать, что между ними есть общее. Это конференции, семинары, деловые игры и. т.д.

* Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: анализ проблем, поиск и выработка компромиссного решения, снятие враждебности конфликтующих сторон, появление условий для сотрудничества. Дисфункциональными последствиями конфликтов являются рост текучести кадров, прекращение сотрудничества, сильная преданность своей группе и представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения. Разрешение конфликта во многом зависит от линии поведения руководителя и сотрудников организации. В тоже время – тактика выхода из конфликта – это показатель наличия или отсутствия корпоративной культуры.

* Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Ко вторичным механизмам формирования корпоративной культуры относят:

* Структуру организации, которая отражает количество и иерархию структурных подразделений, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между ее внутренними элементами.

* Принципы деятельности организации.

* Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке: корпоративная символика и язык, имидж первого лица, стиль менеджмента и деловая репутация организации, дизайн помещения, принцип размещения сотрудников, дресс-код. Основные ценности организации находят выражение в ее лозунгах, которые в лаконичной форме подчеркивают наиболее значимые стороны компании:

· Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

· Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

· Электролюкс - сделано с умом;

· Delta аirlines - «Забота о персонале».

С системой корпоративных ценностей связаны символы организации. Так, в качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания «Самсунг» выбрала деревья хиноки и сосны. Хиноки достигает высоты в 30 метров за 120 лет и в качестве символа выражает планирование длительного развития компании. Сосна растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме выражается кредо компании Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она отражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

* легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию, видное место отводится «героям» компании. Это могут быть

«основатели» компании, а также менеджеры, которые принесли ей наибольший успех. Они задают этические образцы поведения и достижений для остальных сотрудников. Анализ мифологии позволяет понять, что компания ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «подсказывают» как не надо поступать.

* Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. К ним относятся:

Документ «Философия компании» - это сформулированные в виде принципов работы компании, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

Стандарты деятельности и поведения сотрудников. Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. На первый взгляд технология производства и организация трудовой деятельности не имеют никакого отношения к корпоративной культуре компании. Но если рассматривать администрирование на уровне отдельных операций и согласований, то здесь и выявится специфика компании, как в технологическом плане, так и в культурном. Например, где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого форс-мажорные обстоятельства решается оперативно, а где-то сотрудник должен пройти массу согласований и собрать массу подписей, для того, чтобы получить «помощь».

Стандарты качественного обслуживания. Это документ, в котором описаны правила взаимодействия сотрудников с партнерами и клиентами, правила поведения в конфликтных ситуациях и т.д. Иногда компании идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения, который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если вторичные механизмы противоречат первичным, то они, будут игнорироваться и станут источником конфликта в организации.

Формирование корпоративной культуры возможно с помощью следующих механизмов:

Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач.

Механизм символьного управления . Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации.

Механизм взаимопонимания предполагает постоянное информирование сотрудников о происходящих в организации изменениях, открытость руководителя коллективу.

Механизм поощрений .

Конечно, не все корпоративные ценности становятся личностными ценностями сотрудников. Только постоянно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать приверженным своей компании. В этом случае культурные ценности организации становятся его индивидуальными ценностями, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения работника.

Кадровый менеджмент является важным фактором конкурентоспособности организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности.

Шуваева В. Дистанционные технологии обучения в системе дополнительного профессионального образования. [ Электронный ресурс]: Режим доступа: {www.top-personal.ru/issue.html?380]

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений,

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием - управление карьерой.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

При назначении на должность;

По окончании испытательного срока;

Периодически (аттестация и др.);

При назначении на должность из резерва;

При сокращении штата. Наименование

Оцениваемых

качеств Анализ анкеты данных Психологи-ческое тестирование Оценочные деловые игры Квалификаци-онное тестирование Провер-ка отзывов Собеседо-вание 1. Интеллект ++ ++ + 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

3. Профессио-нальные навыки и знания

4. Организа-торские способности и навыки

5. Коммуника-тивные способности и навыки

6. Личностные способности (психологическ-ий портрет)

7. Здоровье и работоспособ-ность

8. Внешний вид и манеры

9. Мотивация (готовность и заинтерисован-ность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало

главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В настоящее время осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей». Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Управление карьерой - это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо, прежде всего, уяснить само понятие «карьера персонала». Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов - профессиональной карьеры и должностной карьеры.

могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

К числу важнейших задач на пути инновационного социально ориентированного развития России относятся разработка и внедрение инновационных технологий работы с персоналом во всех отраслях экономики и социальной сферы. Важным направлением научных исследований является в первую очередь формирование целостных представлений об инновационных процессах в рамках персонал-технологий, применяемых в органах государственной власти. Кроме того, большое внимание уделяется обобщенным методологическим подходам к разработке и продвижению инноваций в управлении персоналом этих органов.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений в совершенствовании управления персоналом в органах власти связано с внедрением информационных технологий. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом представляют собой совокупность методов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку. Такая цепочка обеспечивает сбор, обработку, хранение и транспортировку информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса . Автоматизированные информационные технологии па современном этапе их развития позволяют решать весьма широкий комплекс задач. Сюда относятся управление организационной структурой и штатным расписанием (ведение полной централизованной структуры организации с учетом всех возможных уровней), расчет заработной платы, кадровый учет, учет рабочего времени, планирование затрат на персонал, подбор персонала на вакансии, обучение персонала, планирование карьеры и отслеживание продвижения персонала, система аттестаций, оценка и поддержание уровня профессиональных и личностных компетенций за счет системы аттестаций и непрерывного обучения персонала, работа с кадровым резервом и т.п.

Пример из практики

Пилотная версия сайта "Федеральный портал управленческих кадров" была размещена в Интернете в 2009 г. согласно перечню поручений Президента РФ. В соответствии с этим перечнем предполагалось, в частности, формирование базы вакансий на государственной гражданской службе в рамках разработки и внедрения Программы формирования резерва управленческих кадров. По состоянию на 1 ноября

2013 г. на сайте насчитывалось 3229 актуальных вакансий, а количество посещений данного сайта составило 4 213 935. На тот момент насчитывалось 3488 лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров .

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующими техническими средствами, опытом и знаниями.

Пример из практики

Одобренная распоряжением Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах констатирует, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга . В связи с данной установкой в ряде регионов страны были приняты основополагающие документы но внедрению аутсорсинга в практику деятельности органов власти. Примером может служить утвержденный правительством Ленинградской области "Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области" .

В Пермском крае но итогам реализации проекта но внедрению аутсорсинга в малом и среднем бизнесе в 2010 г. было создано более 3500 рабочих мест. На сегодняшний день услуги учреждениям оказывает более 200 малых предприятий .

Бенчмаркинг является одной из наиболее перспективных технологий в управлении персоналом органов государственного управления. Суть бенчмаркинга состоит в заимствовании и использовании отработанных достижений лучших практик в различных сферах деятельности.

Пример из практики

Хорошим примером применения технологии бенчмаркинга в рамках инновационных персонал-технологий в российских органах власти является проект по развитию многофункциональных центров (МФЦ) в Ростовской области. Областное правительство изучило несколько наиболее известных мировых моделей создания такого рода центров, т.е. в данном случае были фактически использованы подходы бенчмаркинга. На протяжении пяти лет на развитие сети МФЦ в Ростовской области из бюджетов всех уровней было выделено 886 млн руб. Всего в области помимо 55 МФЦ были открыты еще 296 отдельных пунктов доступа к их услугам .

В Ярославской области Управлением областного правительства но организационному развитию органов исполнительной власти совместно с Государственным университетом – Высшей школой экономики проводилось пилотное внедрение системы бенчмаркинга качества государственных услуг, предоставляемых областными органами исполнительной власти. По результатам пилотного проекта было принято решение о дальнейшем совершенствовании и развитии системы бенчмаркинга качества услуг .

Управление компетенциями , или компетентностный подход – это новейший этап развития концепций управления персоналом. Суть компетентностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, что может относиться как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Компетенция понимается как совокупность знаний, навыков, способностей, личностных качеств и стереотипов поведения сотрудника, позволяющая ему добиваться качественных результатов при решении задач, стоящих перед организацией.

Компетентность сотрудника рассматривается в качестве степени развитости необходимых компетенций. При этом квалификация выступает в качестве одного из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков сотрудника .

В Указе Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" , который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы, предусмотрены определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях.

Пример из практики

В широко известный программный продукт "1.С Предприятие 8.0" по разделу "Кадры" в результате модернизаций был встроен стандартный программный блок по оценке компетенций . Встроенный справочник "Компетенции работников" предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций работников.

Процессный подход. Технология процессного подхода сегодня начинает привлекать к себе все большее внимание как в научных разработках, так и в практической деятельности органов управления. Согласно стандарту ИСО 9000-2011 любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Выход одного процесса часто является непосредственным входом следующего. В качестве процессного подхода могут рассматриваться систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов .

Управление при процессном подходе рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Такой подход даст возможность осуществлять управление персоналом не изолированно от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими как оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Пример из практики

В качестве примера можно рассмотреть формирование системы управления персоналом в Банке России. Наибольший интерес представляет система управления персоналом на основе процессных технологий. Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность следующих процессов.

Комплектование штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности Банка России в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.
Развитие персонала. Цель этого процесса заключается в обеспечении постоянного повышения потенциала имеющихся человеческих ресурсов с целью максимального достижения предъявляемых им требований.
Управление организационной структурой. Этот процесс традиционно не включается в управление персоналом, однако для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала .

Технологии процессного подхода тесно соприкасаются с таким интенсивно разрабатываемым в последние годы направлением, как разработка и внедрение в практику административных регламентов. Так, в период 2007–2011 гг. в Российской Федерации на всех уровнях государственного управления было принято несколько тысяч такого рода документов.

Приведенные примеры кадровых технологий и другие используемые на практике подходы к управлению персоналом в органах государственной власти подводят к вопросу о возможности формирования общего методологического подхода к их разработке и внедрению. Для ответа на этот вопрос следует сначала выяснить, насколько универсальна та или иная технология, поскольку построение общей методологии для локальных технологий вряд ли возможно. Формирование той или иной инновационной кадровой технологии можно разделить на ряд этапов, которые вполне поддаются планированию на основе следующих действий:

1) мониторинг ситуации и определение необходимости разработки и внедрения инновационной технологии управления персоналом;
2) формирование рабочей группы разработчиков;
3) подготовка и утверждение нормативного правового акта о разработке инновационной кадровой технологии;
4) анализ научных публикаций, материалов СМИ и изучение успешных практик по выбранному направлению;
5) подготовка рабочей документации, в том числе пошагового регламента новой технологии;
6) апробация и утверждение документации;
7) обучение персонала применению новой технологии.

На основании специального анализа можно резюмировать, что в органах государственной власти Российской Федерации существует множество инновационных решений в области управления кадрами. Они затрагивают все направления кадрового менеджмента, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая процедурами высвобождения кадров.

Главную роль здесь играют технологии, обеспечивающие существенное повышение эффективности кадровой работы: информационные технологии, компетентностный и процессный подходы, аутсорсинг и т.п. Детальный анализ показывает, что может быть разработан единый методологический подход к разработке и внедрению инноваций в кадровом менеджменте в органах государственной власти, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности государственного управления.

Пример из практики

В настоящий момент проводятся пилотные проекты, направленные на совершенствование кадровых технологий в государственной службе. Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях реализации положений Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" и во исполнение пунктов 2, 5, 7 и 9 "Плана выполнения мероприятий по внедрению в 2012–2016 годах новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы" в 2013 г. в федеральных государственных органах организовано проведение следующих пилотных проектов, направленных на апробацию и внедрение современных кадровых технологий.

1. Прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест.
2. Формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих.
3. Установление системы квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам, необходимых для замещения должностей государственной гражданской службы.
4. Внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы.

Фактически, сегодня мы имеем дело с механизмом, функционирующим десятилетиями, причем функционирующим достаточно стабильно и качественно относительно тех задач, которые перед ним ставятся. Но на современном этапе развития государственности речь идет о придании кадровым службам нового качества, заключающегося в проведении эффективной кадровой политики в федеральном государственном органе, которая обеспечила бы повышение эффективности самой государственной гражданской службы за счет подбора, развития и продвижения государственных гражданских служащих, обладающих необходимым набором компетенций. Пилотные проекты и их результаты станут катализатором совершенствования системы профессионального развития государственных гражданских служащих.

Таким образом, основные цели пилотных проектов – повышение компетентности государственных гражданских служащих и ликвидация дефицита перспективных и результативных сотрудников. Существенное отличие этих проектов от различного рода изменений прошлых лет заключается в том, что новшества не приведут к дополнительным затратам и увеличению ступенек бюрократической лестницы.

Штатная численность федеральных государственных органов в связи с реализацией пилотных проектов не возрастет. Как отмечается в Министерстве труда РФ, от новых кадровых технологий ожидается такой эффект, при котором кадровой работой по подбору персонала и разработке карьерных траекторий сотрудников займутся руководители структурных подразделений. Нужно сделать так, чтобы подбор осуществлялся руководителем непосредственно под задачи, которые перед ним поставлены, под цели данного федерального государственного органа. В этом суть предлагаемых новых кадровых технологий, а пилотные проекты – это попытка их применить на практике.

В ходе подготовки и организации пилотных проектов организаторы предполагали определенную вариативность результатов, так как это действительно новые технологии, применявшиеся ранее лишь фрагментарно и несистемно. Поэтому не исключена определенная корректировка конкретных методик работы с персоналом, которые необходимо будет внести с целью повышения престижа и привлекательности государственной гражданской службы. Такая система, в которой ценится личность сотрудника, обеспечивается наилучшее применение его деловых качеств и осуществляется профессиональное развитие, способствующее раскрытию таланта, бесспорно, будет привлекательна для молодых специалистов, для которых вопрос профессиональной самореализации наиболее актуален.

Мнение специалиста

По мнению экспертов, реализация проектов позволит кадровикам министерств и ведомств:

– научиться более грамотно формировать квалификационные требования к будущим сотрудникам;
– упростить механизм подачи документов для поступления на государственную службу, используя электронные сервисы;
– внедрить в практику управления инструменты персональной оценки качества работы госслужащих;
– повысить скорость адаптации новых сотрудников с помощью системы внутрифирменного обучения, привлекая работников, имеющих опыт практической работы в федеральных органах исполнительной власти, к передаче своих профессиональных навыков.

Пилотные проекты должны показать, насколько сегодня готовы кадровые службы использовать этот опыт и будет ли положительный эффект от его применения. К примеру, в кадровых службах органов государственной власти уже давно проводится автоматизация. Так, через портал управленческих кадров специалисты разных министерств и ведомств могут проводить отбор будущих кандидатов. Во многих кадровых службах автоматизированы личные дела, табели учета рабочего времени. В электронном виде также обрабатывается информация о прохождении государственным служащим переподготовки. Однако еще предстоит создать единый банк резервистов, т.е. тех специалистов, которые могли бы перемещаться из одного органа в другой по одинаковым профессиональным профилям.

Современные кадровые технологии в организации. Современные кадровые технологии, применяемые в органах государственной власти

Похожие публикации