Предлагаем вашему вниманию интервью с Сергеем Обозовым, где он рассказывает об истоках Производственной системы Росатом, дает комментарии о целях и особенностях процесса внедрения ПСР.
В конце статьи ищите бонус — видео-доклад «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом».
– Сергей Александрович, что такое ПСР и откуда она пошла?
– Производственная система Росатом (ПСР) как система не была придумана или заимствована из других стран и компаний. ПСР является логически завершённым и изложенным в современном контексте видением эффективного управления производственными процессами.
ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым нашей отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под нашу отрасль лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ.
Производственная система «Росатома» (ПСР) — это методики, идеологии и конкретные инструменты повышения производственной и управленческой эффективности деятельности ГК «Росатом» и входящих в госкорпорацию предприятий.
Производственная система Росатом (ПСР) — методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методов.
Ещё до революции, в Императорском Техническом Училище (ныне МГТУ имени Баумана) был разработан русский метод обучения практическому мастерству. На заводах России широко начали использовать систему Тейлора. Революция дала толчок развитию комплексного подхода к организации труда, рациональному использованию ресурсов.
Известный ученый Керженцев рассматривает время как важнейший ресурс и в 1923 году создает лигу «Время». Повсеместно внедряется хронометраж рабочего времени и анализ его расхода. Организатор, учёный и поэт Алексей Капитонович Гастев в конце 20-ых, начале 30-ых годов создаёт Центральный Институт Труда, где исследует рабочие операции и рационализирует их. Создаётся модель непрерывного обучения рациональному труду. Речь идет о массовой подготовке квалифицированных рабочих.
Затем, уже в 60-ые годы появилась тема «Минсредмаш и НОТПиУ». Научная организация труда, производства и управления, которая внедрялась в 60-е годы в Минсредмаше дала кратное увеличение производительности труда.
Кроме советского опыта, мы привлекли лучший зарубежный опыт, показавший свою эффективность. Прежде всего, это производственная система «Тойоты» и другие производственные системы, в основе которых лежит бережливое производство.
– Скажите, что именно в ПСР взято от советской системы НОТ?
– Начнём с того, что японский опыт, той же «Тойоты» по сути своей опирается именно на наш отечественный НОТ. В него входит всё — от рациональной организации рабочего места, с тем, чтобы исключить лишние движения и любого вида потери, до эргономики, то есть наиболее правильного с точки зрения удобства и рациональной организации оборудования и рабочих мест.
Это всё было в истории НОТ. Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: «Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!».
Например, по методике по укладке кирпичей, разработанной в ЦИТ, русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта.
Отечественный опыт публиковался тогда в журналах по научной организации труда за рубежом, в том числе в Германии, которая тогда была одной из наиболее передовых в области внедрения НОТ. Говорилось о том, что именно советский опыт по научной организации труда достоин того, чтобы его очень внимательно изучить. Результаты действительно были очень впечатляющими для того времени.
– На каких производствах внедрялись эти системы?
– Внедрялась эта система повсеместно. Она пропагандировалась и внедрялась не только на машиностроительных предприятиях, но и в конторской деятельности, в деятельности министерств, в строительстве.
Широко известна памятка Гастева «Как надо работать» — это так называемые 16 заветов, многие из которых мы используем и сейчас в ПСР.
Подобные методы тогда внедрялись на всех других производствах. В частности, дальнейшим продолжением явилось стахановское движение. Несмотря на то, что в достижениях именно Стаханова и его бригады было много заложено от пропаганды, это оказался сильный пропагандистский ход, и он дал свой эффект.
– Один рубал уголек, но трое ему помогали.
– Всё верно. Его и его бригаду освободили от всех вспомогательных работ и так далее. Но, тем не менее, сам подход, само стремление к тому, чтобы повысить эффективность труда и достичь максимально возможной производительности на каждом конкретном участке принесли плоды.
Стахановское движение дало свой эффект, и в целом по стране тогда производительность труда поднялась вдвое. Это наши корни, наша история.
Японцы и американцы ещё в те годы внимательно изучали советский опыт, многое из него взяли и сумели на том фундаменте дать импульс дальнейшего развития системам организации труда. Появились их новые модификации, сначала это произошло на Востоке, в Японии, а потом вернулось на Запад, в США. Причем японцев, как это ни парадоксально звучит, сразу после войны учили американские учёные — Деминг и Джуран.
Появились такие производственные системы, как производственная система «Тойота», которая потом распространилась и на американские автомобилестроительные заводы и в другие отрасли промышленности по всему миру. Японцы первыми осуществили синтез всего наработанного до них и сумели развить идеи предшественников дальше. Получился не просто набор неких инструментов, а целая философия производственных отношений в любом виде промышленности, в любом виде производства.
Сейчас «Росатом», по сути, возвращается к нашим истокам. Такие тезисы Гастева как «Мы ставим вопрос о создании определённого рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» и «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» напрямую явились основой такого японского понятия как «кайдзен», и мы сейчас закладываем его в основу Производственную систему Росатом.
Но использовать отечественный опыт НОТ в нашей отрасли пытались и раньше. Гастев в апреле 1939 года был расстрелян, и движение по НОТ долгое время не получало в нашей стране развития. В 60-ые годы Минсредмаш вновь поднял этот вопрос, благодаря чему удалось существенно поднять производительность труда на целом по атомной отрасли.
«Росатом» сейчас делает новую попытку, но в значительно более широком масштабе и с учётом организационных ошибок того времени. И один из выводов, который мы сделали, изучая опыт Минсредмаша 60-ых годов — то, что за ПСР на предприятиях должен отвечать главный производственник, а курировать — первое лицо. Именно такая организационная конструкция действует сейчас в госкорпорации.
– Не можем не задать вопрос. С формальной точки зрения, ПСР пришла в «Росатом» через Японию. Помогли ли японцам их производственные системы на Фукусиме?
– У японцев есть впечатляющий опыт, который обязательно надо изучать и перенимать. Я отдаю себе отчёт, как звучат эти слова на фоне произошедших недавно событий, но есть неоспоримый факт — Япония один из мировых лидеров в области атомной энергетики и страна, обеспечивающая рекордные сроки строительства атомного энергоблока за 37 месяцев от первого куба бетона до энергопуска.
Этот рекорд был установлен на шестом энергоблоке АЭС «Касивазаки-Карива». Причём и в этом достижении они использовали наш опыт — это опыт серийного строительства Запорожской АЭС.
Авария на Фукусиме начиналась как стихийное бедствие. Ход развития аварии сегодня достаточно хорошо известен, описан, в том числе, и в вашем издании. Фукусима изменит многое, но, в первую очередь, в другой сфере — в сфере глобальных взглядов на вопросы безопасности. Если раньше многие уповали на вероятностные подходы, то сегодня нам нужно оперировать в терминах абсолютной надёжности.
Производственные системы, будь то система «Тойоты» или любой другой крупной компании, направлены на то, что качество закладывается в сам процесс. А под качеством здесь понимается не просто вопросы чисто потребительских свойств изделия, а комплексный подход. Создаваемое изделие рассматривается в комплексе, в том числе и с точки зрения безопасности.
Те новые требования к безопасности, которые появятся по итогам Фукусимы, будут закладываться в АЭС на всем жизненном цикле этого объекта. Не только на этапе сооружения, но на этапе проектирования и даже выработки концепции.
Если это будет делаться эффективно, если идеология производственной системы «Росатом» будет применяться в полном объёме — а это и будет происходить! — то на всём жизненном цикле АЭС в объект будет закладываться неизбежное исполнение требований безопасности уже в новых условиях.
Противоречий тут я никаких не вижу. Производственная система «Росатома» максимально способствует наиболее эффективному решению любых вопросов, если она применяется в полном объёме. В том числе, и вопросы надёжности и безопасности тоже находятся в сфере деятельности ПСР.
– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?
– Госкорпорация «Росатом» позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.
«Росатом» в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.
Сроки — да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.
Сейчас мир изменился, условия изменились. «Росатом» должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.
Соответственно, производственная система «Росатома» как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю — во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.
Причём «Росатом» должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.
Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И «Росатом» впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.
– Где конкретно начинается внедрение ПСР?
– Производственная система Росатом начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО «Подольск».
– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.
– И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.
Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.
– Это где варили? В Подольске?
– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.
Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.
Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.
В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?
Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.
Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.
– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?
– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению Производственной системы Росатом на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.
– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО «Подольск» происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?
– На заводе ЗиО «Подольск» система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.
– Это модули для парогенераторов для…
– …для БН-800, любимого реактора вашего издания.
– Сколько всего модулей было выпущено?
– До появления ПСР — 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения — те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.
Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года — три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году — пять комплектов шпилек в месяц.
Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.
– Людей уволили или…
– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.
Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.
Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО «Подольск». В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 — 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% — к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.
– Вопрос — собственно, что менялось с внедрением ПСР?
– Основная идея на первом этапе внедрения Производственной системы Росатом — сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, «впрок». А ведь это замороженные деньги!
Я недавно посещал одно из наших предприятий — ОАО «НИКИМТ-Атомстрой», так у них на площадке уже несколько лет, не «лежат», а именно «валяются» листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.
В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.
Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.
– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей — это не всегда правильно. Французы на этом погорели.
– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.
Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.
– Правильно ли мы понимаем, что «Росатом», внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?
– По сути, именно так и есть.
– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?
– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.
Кстати говоря, после Фукусимы у «Росатома» образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у «Росатома» появилось «окно возможного». Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.
– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК «Росатом»? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?
– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.
В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.
Производственная система «Тойоты» использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.
Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.
Как показывает опыт разработки новых моделей на «Тойоте», за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они «Тойоте», когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.
– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.
– Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.
То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.
Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.
Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как «обея» — когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.
В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое — парогенераторы, а третье — турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод «вытягивания» — то же инструмент бережливого производства.
Организация чёткого взаимодействия — одна из задач Производственная система Росатом на этапе НИОКР.
– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться Производственная система Росатом?
– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.
– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?
– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.
Следующие проекты — оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.
– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?
– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает — когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.
Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.
В то же время, поставлена задача — и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ — по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие «Положения о мотивации за ПСР» уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.
Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые «рацухи» (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.
Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов Производственной системы Росатом, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.
– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.
– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.
Видео-доклад Сергея Обозова «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом»
На Калининской АЭС организована эффективная работа по развитию Производственной системы «Росатома» (ПСР), выполнение основных показателей развертывания системы находится на высоком уровне, атомная станция соответствует статусу «ПСР-предприятия». Такое заключение сделала комиссия итоговой партнерской проверки качества развертывания Производственной системы «Росатом», которая прошла с 16 по 18 октября.
В состав комиссии вошли специалисты двух филиалов АО «Концерн Росэнергоатом» - Нововоронежской и Смоленской атомных станций. Возглавил работу команды экспертов ведущий инженер отдела развития ПСР НвАЭС Олег Ильин.
«В ходе проверки мы оценили дерево целей предприятия, актуальность материалов в инфоцентрах станции, цехов и участков, провели обходы мастерских и анализ ремонтной документации, выполнили выборочную проверку функционирования системы 5С на производственных и офисных рабочих местах, а также ПСР-проектов предприятия и предложений по улучшениям на станции», - сказал Олег Ильин.
В числе лучших практик Калининской АЭС эксперты отметили визуализацию принципов и инструментов ПСР, методы внедрения системы «5С» в офисных помещениях и на производстве, разработку пошагового алгоритма подготовки отчетных документов по каждому этапу реализации ПСР-проектов. Высокой оценки удостоились решения в области организации работы в мастерских цеха централизованного ремонта. «Руководство и персонал Калининской АЭС вовлечены в процесс поиска и устранения потерь на производстве», - отметил руководитель команды РППК.
Результатом работы комиссии стал подписанный участниками проверки меморандум, в котором в котором дана оценка выполнения основных показателей развития ПСР на предприятии, определены зоны для улучшения, а также сформированы рекомендации по дальнейшему эффективному развитию Производственной системы «Росатом».
Такой интересный факт: именно бухгалтерия стала в концерне лидером внедрения такого инструмента ПСР, как 5С. Как происходило внедрение, что оно дает и зачем вообще нужен этот проект, мы попросили рассказать главного бухгалтера Концерна "Росэнергоатом" Алексея Шалимова.
Благодарим редакцию газеты "Росэнергоатом" за предоставление данного материала.
Алексей Витальевич, как вы пришли к пониманию необходимости внедрения системы 5С на рабочих местах подчиненных вам подразделений, в частности в помещениях бухгалтерии?
Данная задача была поставлена госкорпорацией по всем дивизионам нашей отрасли. Эта работа проводилась и ранее, но менее систематизированно, она не имела под собой нормативной базы и делалась от случая к случаю, как генеральная уборка дома. Посмотрев в прошлом году, как госкорпорация все это сделала, и увидев, что такая же задача будет поставлена перед нами в этом году, мы решили не дожидаться общего приказа по нашему дивизиону и сами занялись этим делом. Причем не только в ЦА, а в бухгалтериях филиалов концерна. У нас было совещание в начале этого года, на котором присутствовали главные бухгалтеры наших действующих АЭС, и было принято решение, что мы для себя берем этот проект и реализуем его в этом году. Поэтому в отличие от всего концерна мы начали этот проект на месяц раньше, и нам это дало фору.
- Вы сказали о нормативной базе, что под этим подразумевается для 5С?
В госкорпорации есть центральный проектный офис, который выпускает инструкции и методические указания, презентационные материалы, которые помогают сотрудникам понять, что такое 5С. Уборку дома можно провести по-разному: можно вытереть пыль и не пропылесосить, и считать, что ты убрался, а можно вынести все ковры и почистить все до последней вещи. Если все делать тщательно и рационально, легко понять, что это дает. Можно это делать опытным путем, а можно не изобретать велосипед и, взяв некую базу, которую ранее наработали другие люди, действовать по шагам, опробованным и выверенным.
Что эта система конкретно даст? Можно ли говорить о приросте производительности труда либо каком-то упорядочении, которое приводит к снижению расходов?
Любая система должна иметь под собой цель. Можно видеть цель эстетическую, но все-таки, раз уж мы работаем в концерне, одна из основных целей - это экономическая эффективность. И она выражается в том, что благодаря 5С мы избавились от много чего ненужного, что у нас было. Это мебель, оргтехника и обычный мусор. В частности, мы расширили архивы, и документы сразу же перекочевали в них из помещений. Такие решения для стабильной и уверенной работы того или иного подразделения помогают наладить эффективную работу и осуществлять меньше затрат. Мы рассчитали, что нам надо именно 10 упаковок бумаги на месяц, а не 20, и поэтому не надо отвлекать денежные средства организации на лишнюю закупку. Да, можно сложить это в уголке, но опять же это не функция конкретного подразделения бухгалтерии, а функция хозяйственников. Они также составляют нормы. Кстати, в 5С есть такое понятие «CANBAN» - это необходимый и достаточный уровень, который должен поддерживаться на складах в запасах. Эта методика позволяет сократить затраты на ненужные закупки.
5С подразумевает не только уборку на местах, но и более логичную расстановку мебели. Такой пример: сотрудники ходят в отдел расчетов с персоналом, и процесс этот рутинный. У нас раньше отдел расчетов с персоналом располагался за лифтом и люди должны были его обходить, тратя на это определенное время. Сейчас у нас отдел расчета с персоналом расположен напротив лифта. Люди выходят и, не теряя времени, идут в нужное помещение. Также в рамках 5С мы провели пересадку людей по помещениям ЦА. Этот процесс шел и в некоторых филиалах. Причем все делалось не в угоду желанию как-либо рассадить людей, а основываясь на рекомендациях, которые давали ПСР, наш офис и госкорпорация.
- Будет ли это выражаться в каких-то конкретных цифрах? В экономии чего-то или на чем-то?
У нас есть цифры, и мы готовы их озвучить. Если брать по бухгалтерской службе концерна, то были сданы излишки одной только мебели в количестве 530 единиц. В деньгах это еще не оценено, так как там и б/у мебель, и новая. Новую мы больше не заказываем. Также освобождены от мест хранения и уничтожены папки, которые не используются, в количестве более 5000. Высвободились площади для текущего хранения, и стало ясно, сколько ненужного хранилось в помещениях. Сотрудники дышали пылью, им было трудно разместиться. Избавлялись во многом именно от мусора, который нельзя использовать вторично. Мы подсчитали, что можем оборудовать 10 рабочих комнат только теми вещами, которые можно вторично использовать, которые бухгалтерская служба по ПСР сдала обратно на склады. Другой пример: из-за неправильной рассадки раньше людям приходилось бегать до принтера через комнату, а сейчас принтер находится рядом, и оказалось, что вместо двух принтеров нужен один. Правильное размещение людей дает возможность получения экономических выгод.
- Каким образом идет эта работа в филиалах?
Работа в филиалах ничем не отличается от 5С в ЦА. Мы не навязываем жестко модели, которые используются в системе 5С. Каждая комната могла выбрать свой вариант из предложенной методики. И согласно ему рабочие места обустраиваются, выявляются производственные потери, потом идет внутренний этап в виде негласного соревнования между помещениями. Люди втягиваются, начинают смотреть, у кого лучше. И каждый начинает применять фишечки, которые применил сосед, сравнивает - у кого лучше или хуже. В результате этого все выравнялось, все пришло примерно к одной методике и к одной рациональной форме. Причем некоторые филиалы закончили этот процесс даже раньше, чем ЦА. И мы с удовольствием используем их опыт. Обязателен один из принципов 5С, который мы проповедуем - выявление лучшего с помощью нашего проектного офиса и доведение этого до всех. То есть есть некие лучшие практики, и сотрудники смотрят, можно их применять или нет.
- Как начинался процесс внедрения 5С?
Первые два шага были почти что «из-под палки». То есть посмотри, что лишнее, и сделай лучше по определенным правилам. Потом этот процесс самоорганизовался, ведь людям хорошо работать в чистоте и комфорте. И если они видят позитивный результат, благодаря системе 5С начинают действовать, и не надо их дальше подгонять.
Вам удалось реализовать проект в достаточно сжатые сроки с апреля и до середины июня. Как вы считаете, за счет чего это было сделано и какие подводные камни возникали по ходу реализации проекта?
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
Бережливое производство - концепция управления учреждением, основанная на постоянном стремлении к устранению потерь. В сфере здравоохранения оно предполагает участие в процессе оптимизации всех сотрудников ЛПУ, а также максимальную ориентацию на пациента
Это позволит оптимизировать процессы и сократить потери, повысив тем самым доступность и качество оказания медицинской помощи населению. В статье можно скачать готовый образец плана внедрения бережливых технологий.
↯ Больше статей в журнале
Правительство утвердило окончательный план по созданию новой модели работы амбулаторных лечебных учреждений. Его цели - сокращение очередей, времени записи на прием к специалисту и сроков прохождения диспансеризации в поликлиниках.
Предполагается, что проект повысит качество предоставления медицинских услуг и общую удовлетворенность пациентов работой лечебных учреждений .
Все это можно достигнуть за счет использования системы 5С в здравоохранении. 5С позволит:
Пациентам создадут комфортные условия во время ожидания приема у специалиста, а профилактические осмотры и диспансеризации будут проходить по принципу «непрерывного потока пациентов с нормативом времени на прием одного человека».
Проект рассчитан на 6 лет - до 2023 года. В 2018-2019 годах будет запущен эксперимент, в котором примут участие 155 и 195 лечебных учреждений соответственно. Они начнут работать по описанной выше модели. К 2022 году на новую схему деятельности перейдут уже порядка 4 тысяч поликлиник по всей стране.
Уже к следующему году в 50% поликлиник будут отлажены меры реагирования на отклонения от сроков ожидания помощи, к 2020 году то же самое произойдет в 75% ЛПУ, к 2022 голу – в 95% медорганизаций.
↯ Бережливая поликлиника: 5 ошибок медучреждений - смотрите в журнале «Заместитель главного врача».
При переходе на бережливые технологии медучреждения неизбежно сталкиваются с трудностями. В журнале «Заместитель главного врача» назвали 5 самых распространенных проблем:
В статье специалист из Минздрава показала, что предпринять, чтобы система 5С работала без сбоев:
Скачать чек-листы
Сегодня существует инструмент, который позволяет организовать рабочее пространство в кабинете врача так, как того требует Минздрав. Он носит название бережливого менеджмента 5С.
Его суть составляют 5 принципов, начинающихся на букву С:
Система 5С в медицине – это не только эстетичное рабочее место, но и способ больше успевать и меньше уставать на работе. Кроме того, это безопасность – при наведении порядка в кабинете чаще всего обнаруживается множество технических неисправностей – неизолированных проводов, подтекающего оборудования и др.
В непродуманном с точки зрения эргономики помещении легко можно травмироваться или, зацепившись за острый предмет, порвать одежду.
Основные принципы и этапы внедрения 5С в медучреждении:
На этом этапе все бесполезные предметы необходимо отделить от необходимых. Все предметы на рабочем месте делятся по следующему принципу:
Для каждой вещи из тех, что необходимы в повседневной работе, определите свое место. Нужно соблюдать такую последовательность:
Если на поиск того или иного предмета тратиться более 30 секунд, нужно пересмотреть его расположение. С первого раза вряд ли получится – для оптимального решения этого вопроса необходимо время и усилия. Нужно пробовать несколько вариантов расстановки мебели.
5С система в здравоохранении предполагает, что мебель и оборудование содержатся в порядке и чистоте. Необходимо очищать от пыли и загрязнений оборудование, провода, вентилятор, удлинители, пол. Выявите источники загрязнения в кабинете врача, устраните их.
Все решения, выработанные в процессе реализации предыдущих шагов, должны быть закреплены в форме стандарта. Четвертый и пятый шаг призваны зафиксировать все достигнутое. Самое сложное на этих этапах - продумать визуальные схемы и памятки. В журнале "Здравоохранение" предложили готовые решения.
Бережливое производство основано на сокращении любых издержек и сосредоточении ресурсов для создания ценности для потребителя. Анализ издержек применительно к сфере здравоохранения можно выполнить при помощи классификации Дж. Вумека и Д. Джонса, предложенной еще в конце прошлого столетия.
Виды издержек:
После этого проводится распределение издержек по степени важности и значимости. При этом, как правило, используется методика индивидуальных экспертных оценок по 10-балльной шкале с последующим переводом в средние значения.
Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.
Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?
Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.
Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:
1. Сортировка.
2. Соблюдение порядка.
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.
Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.
Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.
Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.
У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.
Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.
Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.
Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.
Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.
Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.
Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:
1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.
2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.
3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.
4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.
5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.
6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.
