Вытирай, милый, ноги, прежде чем войти. Ведь теперь у нас хозяйство.
Р. Киплинг
В мировой практике принято выделять два блока в работе ФЭС, которые находятся в подчинении CFO: финансовое управление (казначейство) и учет и контроль (бухгалтерия). Соответствующие позиции двух замов вице-президента по финансам (CFO) у казначея (treasurer) и ревизора-контролера (controller).
Прямыми функциями казначея являются управление денежными средствами и ликвидными ценными бумагами (cash and marketable securities management), планирование структуры капитала (plans the firm"s capital structure). В качестве отдельных задач выделяются: кредитный менеджмент (credit management), управление запасами (inventory management), инвестиционное планирование и бюджетирование (capital budgeting), планирование и управление бюджетом (planning and managing budget). Схема, представленная на рис. 1.2, показывает место ФЭС в организационной структуре компании Coca-Cola.
Как очевидно из рис. 1.2, к компетенции казначейства компании относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также учет платежей и остатков на счетах компаний внутри группы компаний. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях. Во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. В крупных компаниях для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться
Рис. 1.2. Позиция финансовой службы в организационной структуре компании Coca-Cola
отдел финансирования (кредитный отдел). Деятельность данного подразделения не ограничивается выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они также проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску цепных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также реализуют подготовительные работы по выводу компаний на IPO.
В ведении ревизора находятся финансовый учет (financial accounting), управленческий учет (management accounting) и разработка смет (cost accounting), планирование и отчет по налоговым платежам (taxes). Для компаний на стадии быстрого роста отдельно выделяется подразделение, занимающееся учетом и контролем капитальных затрат (capital expenditure evaluating and control). Прежде всего речь идет об анализе отклонений от плана (variance analysis).
В малых российских компаниях функции финансово-экономической службы объединены в одно подразделение компании и часто сильно усечены. Достаточно усеченной выглядит работа финансиста и в дочерних компаниях крупных финансовых групп, которые, по сути, играют роль центра затрат со спускаемыми свыше производственными заданиями и ценами. Главное предъявляемое требование к финансистам там - обеспечение финансовой дисциплины, контроль за исполнением бюджетов затрат.
Роль CFO в крупных компаниях часто четко не определена. Более того, в типовых должностных инструкциях РФ отсутствует такая позиция, подчеркивающая особую значимость финансового директора, как топ-менеджер компании. Исключительно как функциональная позиция выделяется только начальник финансового отдела, что значительно ниже позиции главного бухгалтера.
В крупных компаниях функции ФЭС в организационной структуре разбиты на несколько управлений (департаментов). Не всегда они объединены под руководством финансового директора как второго лица. Часто выделяют следующие подразделения ФЭС.
Обобщение практики показывает, что речь идет о четырех значимых функциях: ведение учета; составление отчетности и представление финансовых результатов; контроль деятельности компании в целом и отдельных ее бизнес-сегментов; анализ и планирование. С ростом компании и развитием финансового рынка в Российской Федерации акценты значимости этих функций меняются. Отчасти это связано с тем, что сама позиция финансового директора как топ-менеджера российской компании (часто носит название "заместитель генерального директора по экономике и финансам") появилась 7-8 лет назад и сейчас продолжается поиск оптимальных путей разграничения полномочий и ответственности. До этого традиционно финансовые задачи решались главным бухгалтером и с позиции бухгалтерского видения компании.
В российских компаниях среднего размера обязательными подразделениями, формирующими структуру ФЭС, являются:
■ бухгалтерия, отдел управленческого (оперативного) учета, отдел отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), Международным стандартам бухгалтерского учета (МСБУ);
■ финансовый отдел (казначейство);
■ финансовый контроллинг;
■ планово-экономический отдел, отдел бюджетирования. В крупных акционерных компаниях добавляются:
■ отдел по работе с акционерами, потенциальными инвесторами;
■ отдел по взаимодействию с аналитиками;
■ отдел управления рисками;
■ отдел корпоративного финансирования (поглощения, IPO);
■ отдел контроля эффективности деятельности (финансовой аналитики).
За рамки ФЭС (подчинения CFO) практически всегда выведен внутренний аудит, часто - договорно-коммерческий отдел (или отдел финансово-правового обеспечения) и отдел внедрения информационных технологий, которые выполняют смежные функции.
В средних и крупных компаниях РФ в подчинении финансового директора (CFO), который часто выступает как вице-президент компании, находятся три направления со своими специфическими функциями: бухгалтерия (во главе - главный бухгалтер, который имеет двойное подчинение - и CFO, и СЕО), экономическая служба (возглавляется директором по экономике) и финансовое управление (во главе с начальником финансового управления). Принципиальное различие этих подразделений заключается в с. 1сдующсм. Бухгалтерия занимается ведением учета и отчетности по стандартам бухгалтерского (финансового) учета (как странового, так и международного), налоговой отчетности; предоставляет эту информацию собственникам и другим заинтересованным лицам (например, кредиторам). Экономическая служба на базе разработанного управленческого учета по компании и анализа рыночных альтернатив формирует стратегические и операционные планы развития компании. Финансовое управление ответственно за бесперебойность движения денег в компании (своевременное привлечение собственных или заемных средств, использование в соответствии с намеченными целями, обеспечение расчетов с владельцами капитала).
Разделение функций между финансовой и экономической службами компании можно проследить на примере группы компаний "Агрико". Группа объединяет компании, сформированные капиталом одного собственника, которые занимаются принципиально девятью направлениями деятельности. Группа реализует стратегию закрытого инвестиционного фонда (фонда прямого инвестирования). Профильное направление - внутренний и зарубежный зернотрейдинг и прямые инвестиции в сельское хозяйство. Экономическая служба компании ответственна за разработку стратегии группы и отдельных ее направлений, занимается анализом инвестиционных возможностей, оценкой инвестиционных проектов, ведет управленческий учет, переводит производственные планы в основные бюджетные формы и сметы (бюджеты расходов материалов, заработной платы, план поступления выручки и т.п.). Финансовая служба ответственна за соблюдение финансовой дисциплины, контролирует исполнение финансовых планов, вносит вклад в формирование бюджета компании на год, дополняя работу экономической службы относительно процентных платежей и другими взаимоотношениями с кредиторами. Работниками финансовой службы выстраиваются взаимоотношения компаний группы с банками и другими кредиторами, организуется помощь в привлечении нового долгового финансирования.
Представление о разделении функций в ФЭС и тенденциях в изменении значимости отдельных процессов дает интервью с финансовым директором ОАО "РОСНО" М. Хабаровым, опубликованное в журнале "Финансовый директор", 2003, № 2. "Финансово-экономическая служба страхового общества "РОСНО" состоит из пяти отделов: бухгалтерии, казначейства, экономического департамента, департамента управления активами и департамента актуарных расчетов (расчет страховых тарифов и страховых резервов). В эти отделы поступает информация из всех подразделений компании".
Существенные изменения в функциях ФЭС произошли с появлением иностранного акционера - AllianzAG. Появились новые задачи как по бухгалтерскому, так и по аналитическому направлениям. "У финансовой службы возникла обязанность регулярно представлять ему отчетность, составленную в соответствии с международными стандартами. Компания и раньше составляла годовую отчетность по международным стандартам, но затраты на трансформацию финансовой отчетности в соответствии с МСФО были очень велики, так как все операции осуществлялись вручную. Раз в год компания могла себе это позволить, однако с приходом иностранного акционера ситуация изменилась. Были установлены жесткие сроки для представления отчетности в AlUanz AG: 15 дней после окончания года для составления годовой отчетности, 10 дней после окончания каждого квартала - для составления квартальной отчетности, семь дней после окончания каждого месяца - для составления ежемесячной отчетности. Другими словами, появилась необходимость ежемесячно готовить отчетность в соответствии с международными стандартами".
"В "РОСНО" управленческий учет вели таким образом, что проводки также составлялись вручную, а это требовало больших временных затрат. Для соответствия новым требованиям необходимо было либо привлекать к работе новых сотрудников, либо создать систему, в которой все три учета (бухгалтерский, управленческий и международный) велись параллельно в автомагическом режиме. Поскольку наибольший объем ресурсов расходовался на сбор данных, а основные проблемы компании заключались в низком качестве получаемой информации и ее несвоевременном поступлении, ключевым инструментом достижения поставленных целей стало внедрение принципиально новых технологий сбора и обработки данных. Для постановки российского и международного учета, отслеживания процессов внутрихозяйственной и инвестиционной деятельности в компании было решено внедрить ERP-систему".
"Система бюджетного планирования в "РОСНО" основывается на трехлетнем цикле планирования. Такой срок был признан оптимальным, поскольку, с одной стороны, компании нужны планы долгосрочного развития, а с другой - из-за постоянных изменений в российском законодательстве любые прогнозы более чем на три года рискованны. Задача ФЭС - в ноябре каждого года готовить бюджет на следующий год и план развития на три года вперед". До прихода иностранного собственника "бюджетирование в "РОСНО" осуществлялось с помощью программы Microsoft Excel. Несмотря на простоту и невысокую стоимость бюджетирования в программе Excel, составлять систему плановых бюджетов по подразделениям на длительный срок и затем консолидировать и анализировать их в этой программе было очень сложно и требовало значительных трудозатрат. Кроме того, в Excel довольно трудно делать анализ по принципу "если - то", т.е. прогнозировать развитие компании при изменении тех или иных параметров, проводить распределение косвенных расходов, составлять отчеты с различной степенью детализации и т.д. Для усовершенствования бюджетного планирования требовалась новая автоматизированная система, позволяющая не только оптимизировать себестоимость страховых продуктов, но и делать прогнозы с помощью самых современных технологий. Такой системой стала программа Adaytuni e.Planning. Несмотря на то что весь бюджет "РОСНО" на 2003 г. был сформирован в ноябре 2002 г. в Excel, одновременно происходило внедрение новой системы бюджетного планирования. В декабре готовый бюджет просто "загрузили" в новую систему, а с 2003 г. контроль его исполнения ведется уже в Adaytum e.Planniiig.
"Одной из важнейших задач, поставленных перед ФЭС "РОСНО" с появлением иностранного акционера, стало повышение эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью компании и метод экономической добавленной стоимости - EVA. Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания "РОСНО" не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше запланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов. В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, по и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании".
"Для того чтобы работа ФЭС "РОСНО" соответствовала мировым стандартам, и финансисты выполняли свою основную задачу - занимались планированием и анализом, - необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20% рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20% времени решено было отвести на составление отчетности. 10% на контроль. Основной функции сотрудников - анализу и планированию - должно уделяться 50% рабочего времени. Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов па содержание финансовой службы с 2,5% от оборота компании до 1%. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании".
Как результат - уже в 2002 г. "сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые AG (7 дней - для ежемесячной отчетности, 10 дней - для квартальной отчетности и 15 дней - для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 г. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее. В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить еще чаще - раз в квартал. Это позволит компании более оперативно следить за стратегией развития и предпринимать необходимые шаги для поддержания своей доходности на высоком уровне. Что касается снижения издержек на финансовую службу предприятия, то первый шаг к уменьшению расходов уже сделан - к началу 2003 г. расходы сократились ровно на треть. А конечную цель - снижение затрат на содержание ФЭС до уровня не более 1% от оборота - планируется достичь к 2004 г."
Еще одно представление о функциях и структуре ФЭС по группе компаний, в которой осуществляется консолидация активов, дает мнение финансового директора.
Рассмотрим опыт создания финансовой службы предприятия на примере ЗАО "Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии" (ЗАО "ОЦВ"), финансовым директором которого с 2000 г. по настоящий момент является Анна Андреева.
"Закрытое акционерное общество "ОЦВ" является одним из ведущих предприятий, работающих в отрасли железнодорожного транспорта, которое одновременно является как инициатором научных разработок, так и внедренческим центром, реализующим ключевые инновационные направления. За почти десятилетнюю историю работы на российском рынке, группа пришла к следующему пониманию своего места па рынке. Миссия центра - эффективное и комплексное внедрение на железнодорожном транспорте наукоемких технологий, направленных на энерго- и ресурсосбережение, внедрение технических средств и программных продуктов, оптимизирующих процессы перевозок грузов и пассажиров, повышающих безопасность движения, а также выполнение работ, направленных на повышение экологической безопасности. Стратегическая цель - сохранить лидирующее положение на внедренческом рынке научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ отрасли железнодорожного транспорта, занять достойное место в конкурентном секторе рынка внедрения новаций и преумножить капитал (достичь максимального экономического и социального эффекта). Осознание целей и задач предъявляет новые требования к управлению бизнесом, и сейчас ЗАО "ОЦВ" находится на одном из этапов реструктуризации, которая приведет к выделению ЗЛО "ОЦВ" в управляющую компанию и позволит создать развитую и хорошо управляемую холдинговую структуру. Общая численность персонала головной группы (ЗАО) - около 500 человек. Объем годовой выручки составляет несколько миллиардов рублей.
Основным направлением деятельности ЗАО "ОЦВ" в прошедшем 2006 г. являлось внедрение инноваций на железнодорожном транспорте. Планирование и финансирование деятельности ЗАО "ОЦВ" в 2006 г. было направлено на получение максимального эффекта от внедрения научно-технических разработок в соответствии с принятой стратегией развития. Конкурентоспособность работ, выполняемых ЗАО "ОЦВ", достаточно высока, о чем свидетельствует факт отсутствия на рынке предприятий, осуществляющих работы такого характера в полном комплексе: от научно-технических разработок до их практического внедрения, гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.
Сначала была небольшая бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Весь учет состоял из следующих участков: учет товарно-материальных ценностей, расчет заработной платы и расчетов с подотчетными лицами, учет расчетов с поставщиками и подрядчиками. Главный бухгалтер формировал сводные проводки и баланс. Сроки подготовки отчетности соответствовали российским стандартам - 1 марта каждого года и 30 дней после окончания каждого квартала.
Компания постоянно обращалась за консультациями к привлеченным аудиторам, однако этого было явно недостаточно. Так появился отдел внутреннего аудита. Именно аудиторы обратили внимание специалистов компании на длительные временные разрывы между получением информации и прошедшими событиями, а также па неудовлетворительную структуру финансовых показателей: расходы существенно превышали доходы. Появилась необходимость в планировании, нормировании и контроле затрат. Так появился отдел бюджетирования. Внедрение управленческого учета и отчетности позволило ежегодно разрабатывать следующие документы:
■ бизнес-план на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel);
■ бюджеты доходов и расходов - на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel). С 2007 г. акционеры требуют ежемесячной разбивки и предоставления ежемесячной отчетности "план-факт";
■ бюджет движения денежных средств (на год с разбивкой по месяцам, на текущий месяц отдельно с одной корректировкой внутри месяца);
■ прогнозный баланс (на год).
Руководство компании ежемесячно отчитывается по ряду KPI, выраженных в натуральных показателях (объем заключенных договоров, выполненных работ в натуральных единицах).
С ростом требований к организации и регламентации договорного учета возникла необходимость проведения экспертизы создаваемых документов, проверки их на юридическую чистоту и налоговые последствия, потребовались сильные специалисты с правовыми и финансовыми знаниями. Кроме того, бухгалтерский учет на предприятии построен на базе программы "1С Предприятие", которая все время модифицировалась и унифицировалась под проекты. Так появился отдел информационных технологий. Пока единой ERP-системы в компании пет. Договорной учет ведется на базе ПО "БОСС-Компания". Есть интерфейс обмена данными между базами "1С" и "БОСС-Компания". В проекте - перевод управленческого учета на платформу ПО "БОСС-Компания" и создание единого информационного хранилища и развитого интерфейса обмена данными.
В процессе деятельности компания постоянно сталкивается с проблемами так называемых "узких мест", когда, казалось бы, на ровном месте возникали трудноразрешимые проблемы. Например, одно из производственных подразделений предприятия систематически предоставляло в финансовую службу недостоверную информацию. Не помогало ничего: ни уговоры и просьбы, ни более серьезные методы воздействия. Когда от безнадежности уже опускались руки, один из ведущих сотрудников финансовой службы предложил провести анализ деятельности подразделения на основе методологии классического системного анализа. Результаты оказались ошеломляющими. При помощи этого метода на основании интервьюирования сотрудников и руководства подразделения, дальнейшего анализа и систематизации полученных данных специалисты увидели полную картину общих проблем, смогли предложить руководству предприятия пути их разрешения. Математическая стройность, логика и простота понимания полученных данных убедили руководство в необходимости создания аналитического отдела. С ростом объемов работ и диверсификации деятельности предприятия все сложнее стало планировать движение денежных средств. Компания вплотную подошла к необходимости создания казначейства.
Это оказалось сложной задачей. Специалистам пришлось изучать зарубежную и отечественную практику. Вариантов было много, но они остановились на поэтапном внедрении казначейского отдела, а именно: сначала была отработана стратегия и тактика в ЗАО "ОЦВ", затем подключены дочерние и зависимые общества. Недавно в составе финансовой службы создан отдел платежей, и сейчас компания находится в самом начале этого пути.
На результаты деятельности ЗАО "ОЦВ" оказывает влияние ряд факторов, на которые группа не в состоянии полностью влиять. Часть факторов, от которых зависят рентабельность и оборачиваемость активов группы, являются макроэкономическими, однако существенное влияние оказывает специфика работы группы в сфере внедренческих и исследовательско-инновационных услуг. Управление рисками предполагает предупреждение рисков, существующих в производственной и финансовой сферах деятельности ЗАО "ОЦВ", и минимизацию их вероятных негативных последствий. Компания находится на пути создания службы риск-менеджмента.
В ЗАО "ОЦВ" помимо стратегической цели максимизации акционерной стоимости большое внимание уделяется ответственности перед заказчиками за поставляемую продукцию. Продукция, выпускаемая предприятием, в большинстве своем представляет собой достаточно сложные устройства, в которых соединены техническая и интеллектуальная составляющие. Поэтому помимо обслуживания продукции в гарантийный период осуществляется ее постгарантийное и сервисное обслуживание, для чего в региональных дочерних предприятиях создана сеть сервисных центров.
Финансовая служба выполняет не только "транспортную функцию" - доставку денег в нужное место, в нужном объеме и в нужное время - она формирует, препарирует и поставляет необходимую финансовую информацию огромному числу внешних и внутренних потребителей. Надо отметить, что для формирования столь разной информации используются одни и те же первичные данные. Это творческий процесс, в некоторых случаях требующий изобретательности и нетривиального подхода.
В финансовой работе группы ЗАО "ОЦВ" проявляется ряд особенностей той ниши, которую компания занимает на рынке. Классическая задача финансовой службы состоит в балансировании доходов и расходов. ЗАО "ОЦВ" работает на отраслевом рынке товаров, продукция ориентирована на удовлетворение потребностей предприятий железнодорожного транспорта. Железнодорожная отрасль - естественная монополия, в которой рост ее доходной части - тарифов на перевозки - регламентируется государством. Для компании расходная часть бюджета жестко регламентирована. ЗАО "Центр", как предприятие, поставляющее продукцию для нужд железнодорожного транспорта, находится не в рамках свободного рынка цен, а в условиях их централизованного формирования. Кроме этого, авансирование работ в большинстве случаев или отсутствует совсем, или ограничивается двадцатью процентами. Компания вынуждена активно привлекать краткосрочные и среднесрочные кредитные и заемные средства. Кредиты она старается распределить между управляющей и дочерними компаниями, чтобы облегчить кредитное бремя для ЗАО "ОЦВ". Обычно в начале года анализируются предполагаемые кассовые разрывы и формируется для банка кредитный портфель компаний.
Повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния как одни из основных требований акционеров требуют от финансовой службы не только формального подхода в виде контроля за исполнением бюджетов, но и разработки предложений и мероприятий по реструктуризации затратной части. Порядок бюджетирования в группе определяется Положением о бюджетировании (приложение № 1). В нем изложены основные принципы бюджетирования, порядок составления бюджетов, их защиты на финансовом комитете и контроль фактического исполнения.
Обязательным элементом работы является отслеживание затрат на ФЭС. Статьи затрат бюджетируются так же, как затраты других административно-управленческих подразделений (АУП) (мест возникновения затрат - МВЗ) и научно-производственных подразделений (НИИ) (центров финансовой ответственности - ЦФО). Акционеры хотят, чтобы компания поддерживала постоянное соотношение затрат АУП па рубль затрат ИПП.
Молодое и развивающееся направление деятельности ЗАО "ОЦВ" - организация и проведение контрольно-ревизионных проверок в дочерних и зависимых компаниях. В настоящее время формируются планы проведения проверок, отрабатываются алгоритмы общения с персоналом, основанные на соблюдении этических норм поведения.
Формирование консолидированной финансовой отчетности является обязательным требованием акционеров и производится с той же периодичностью, что и для налоговых органов - один раз в квартал. Составляется финансовая отчетность но международным стандартам. Финансово-экономическая служба ЗАО "ОЦВ" формирует плановые показатели управленческой отчетности на предстоящий финансовый год по всем организациям с разбивкой по кварталам. А затем с такой же периодичностью отлеживает фактическое их исполнение, информируя руководство обо всех существенных отклонениях.
Структурный системный анализ деятельности подразделений, анализ микроэкономических и макроэкономических факторов как самостоятельное направление деятельности ФЭС существует в ЗАО "ОЦВ" уже более двух лет. Сейчас уже трудно представить, как компания обходились без него раньше. В настоящее время оно отрабатывает тс проблемы, которые уже видны невооруженным глазом. В перспективе специалисты компании хотят при помощи методологии системного анализа проводить диагностику своего предприятия (в том числе и экспресс-диагностику) и на ранних стадиях выявлять проблемные зоны, разрабатывать предложения руководству о способах выхода из проблемных ситуаций, не доводя их до критического состояния.
В компаниях группы внедрены и функционируют различные автоматизированные базы данных для сбора и обработки первичной информации. Отсутствие единой платформы и интерфейса обмена данными приводило к неоднократной повторной ручной обработке информации, подрывало достоверность получаемых оценок. Задача финансового директора - минимизировать ручной труд, создать единую базу хранения первичной документации, обеспечить свободное конструирование отчетов произвольной формы для удовлетворения потребностей всех пользователей финансовой информации.
Структура ФЭС представлена на рис. 1.3. Она сформирована в соответствии с теми задачами, которые ей приходится выполнять. Как показала практика, каждый год с изменением задач и диверсификацией деятельности предприятия перед финансовой службой ставятся все новые вопросы, которые ей приходится решать, и в ее структуру вносятся изменения".
Для головной компании ЗАО "ОЦВ" выделяют следующие функции ФЭС:
■ контроль за поступлением и рациональным, целевым расходованием финансовых и материальных ресурсов;
Рис. 13. Структура ФЭС в ЗАО "ОВЦ"
■ ведение бухгалтерского и налогового учета;
■ проведение аудиторских проверок бухгалтерской отчетности ЗАО "Центр", дочерних и зависимых обществ, оценка ее достоверности; работы по выявлению налоговых рисков, связанных с исчислением и уплатой налогов;
■ осуществление контрольно-ревизионных проверок дочерних и зависимых обществ;
■ оказание консультационных услуг дочерним и зависимым обществам по кругу вопросов, относящихся к компетенции финансовой службы;
■ проведение экспертизы проектов договоров на соответствие законодательным нормам и требованиям корпоративных правовых актов ЗАО "ОЦВ"; консультаций при подготовке проектов договоров и всей первичной документации, сопровождающей исполнение договора;
■ осуществление планирования и контроля исполнения финансово-договорных схем работы. Под финансово-договорной схемой работы подразумевается зафиксированное соответствие между приходным договором, заключенным с заказчиком, и всеми затратами, сопровождающими исполнение этого договора;
■ разработка бизнес-плана ЗАО "ОЦВ" на текущий год и контроль за его исполнением;
■ формирование сводного бюджета доходов и расходов ЗАО "ОЦВ" и контроль за его исполнением;
■ постановка бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ЗАО "ОЦВ";
■ осуществление анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗЛО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;
■ проведение расчетов, анализа и экспертизы инвестиционных проектов;
■ участие в подготовке документации, направляемой на рассмотрение заказчику, для участия в конкурсных и тендерных торгах;
■ проведение стандартизации и унификации процедур ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
■ формирование единой учетной политики для ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;
■ разработка и внедрение методик, регламентов и процедур финансового, производственного и управленческого учета;
■ автоматизация финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ.
Для выполнения всех функции головной компании важно регламентировать взаимоотношения с другими подразделениями ЗЛО "ОЦВ". как производственными, так и административно-управленческими.
Финансовая служба взаимодействует с подразделениями по вопросам;
■ получения отчетов о выполнении планов и данных о прогнозах выполнения работ предприятиями-исполнителями;
■ получения отчетов о движении материальных ценностей;
■ расчета расхода материалов на единицу продукции;
■ приказов, распоряжений, актов и других документов, необходимых для бухгалтерского учета;
■ договоров для экспертизы и согласования;
■ сметных расчетов;
■ товарно-сопроводительной документации;
■ отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах;
■ сведений о состоянии запасов на складе сырья и других материальных ресурсов;
■ отчетов о приобретении материальных ресурсов;
■ представления данных о получении денежных средств от заказчиков и произведенных оплат исполнителям.
В соответствии с требованиями регламентации и стандартизации документооборота разработан перечень входящей и исходящей документации между подразделениями и финансовой службой.
CPA (Certified Public Accountant),
MBA (HONS) Business Administration
К.с.н
Финансы – это кровь предприятия, а финансовая система – это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.
В докладе рассматривается миссия и функции современной финансовой службы предприятия, структура компонентов основных процессов управления финансовой деятельностью предприятия, структура и состав подразделений финансовой службы, а также этапы развития финансового менеджмента на предприятии.
Предназначение:
Объекты управления:
Хозяйственная деятельность предприятия:
Финансы предприятия:
Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:
Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне – и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.
Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.
Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период – один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.
В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия.
| Уровень финансового менеджмента | Функции финансовой службы | |
|---|---|---|
| Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия | Управление финансами предприятия | |
| Стратегический | Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками. | Организация финансирования проектов долгосрочного развития предприятия. Управление:
|
| Текущий | Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление:
|
Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление:
|
| Оперативный | Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление:
| Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление:
|
Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.
Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:
Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:
Разработка финансовой стратегии предприятия на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:
Разработка финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации.
Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:
Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.
Он включает три основных вида финансового контроля:
Каждый вид финансового контроля предполагает:
Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.
Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.
Структура финансовой службы предприятия на продвинутой стадии ее деятельности приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.
Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).
Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.
Отдел управления финансами предприятия
Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.
Группа финансового проектирования
Ее основные функции и задачи:
Группа организации внешнего финансирования
Ее основные функции и задачи:
Группа ценных бумаг и фондового рынка
Ее основные функции и задачи:
Плановый отдел
Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.
Отдел включает следующие группы:
Группа стратегического и текущего планирования
Ее основные функции и задачи:
Группа бюджетирования
Ее основные функции и задачи:
Группа мониторинга и контроля
Ее основные функции и задачи:
Группа кураторов подразделений предприятия
Ее основные функции и задачи:
Группа администраторов финансовой информационной системы:
Ее основные функции и задачи:
Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.
В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.
В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.
Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:
1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента
Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия (см. Приложение 1).
2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента
Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.
3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга
Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования, см. Приложение 2). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами.
4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента
Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период – год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.
5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента
Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.
6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента
Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.
Понятие корпоративной финансовой культуры предприятия включает:
Эти компоненты совместно формируют корпоративную финансовую культуру предприятия. Важный момент здесь – формализация этих компонентов в виде системы документов и баз данных. Они позволяют однозначно и прозрачно установить «правила игры» в среде предприятия и специфицировать финансовые технологии, планирование и отчетность.
Контроллинг в настоящем рассмотрении – это совокупность современных методов планирования, мониторинга, учета, анализа, контроля и управленческих воздействий, объединенных в систему оперативного финансово-экономического управления деятельностью предприятия.
Тактическая цель контроллинга – поддержание внутреннего баланса экономики предприятия и отдельных подразделений и оптимизация прибыли путем регулирования соотношения затрат и выручки.
Стратегическая цель контроллинга – обеспечение долговременного и эффективного функционирования отдельных подразделений и всего предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде.
Один из ключевых моментов контроллинга – использование финансово-экономических методов управления, акцентированных на финансовый цикл: “ деньги – товар – деньги’ “.
Другой ключевой момент контроллинга – четкое разделение и закрепление между Менеджерами различных уровней полномочий и ответственности в сфере управления. Для этого практикуется выделение центров ответственности подразделений, осуществляющих комплекс хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность деятельности предприятия. Руководитель подразделения как менеджер центра ответственности в общем случае контролирует его деятельность финансово-экономическими инструментами.
Использование финансово-экономических методов управления и концепции центров ответственности позволяет:
При этом в подразделении вводится полный внутренний хозрасчет и создается эффективная система мотивации, увязывающая интересы работников подразделения и владельцев предприятия. В результате возникает позитивный подход менеджеров к экономике предприятия, а внутри предприятия возникает конкурентная среда и разворачивается соревнование за ресурсы.
В результате внедрения контроллинга в подразделениях создается основа для реализации творческого потенциала руководства и работников подразделения. Появляется регулярный механизм, стимулирующий их на разработку новых подходов к работе и технологий, совершенствование организационной структуры подразделения и ее непрерывную адаптацию к изменяющейся внешней конкурентной среде.
Внедрение контроллинга существенно повышает роль финансового менеджмента, обуславливает высокие требования к финансовым менеджерам и финансовым технологиям.
Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе организации деятельности предприятия. Основным предназначением финансовой политики предприятия является организация движения ресурсов, способствующая эффективному хозяйствованию, максимизации получаемых доходов, своевременному и полному финансовому обеспечению его воспроизводственных нужд и осуществлению расчетов с финансовой системой государства и контрагентами.
Финансовая служба предприятия является частью единого механизма управления экономикой предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. Например, бухгалтерия предоставляет финансовой службе информацию о размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь, финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь и другие финансовые планы, готовит аналитические отчеты по параметрам финансового состояния предприятия и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия, другие экономические подразделения, которые в своей работе используют эти сведения.
От отдела маркетинга финансовая служба получает информацию по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает цены реализации, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок.
Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых отношений и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.
В зависимости от размеров предприятия, его организационно-правовой формы, спектра его финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и стоящих перед ним задач финансовая служба может быть представлена различными формированиями.
На малых предприятиях, с незначительными денежными оборотами и небольшой численностью работающих, в условиях отсутствия разделения управленческих функций, обязанности финансовой службы выполняются, как правило, бухгалтером.
На средних по размеру предприятиях финансовая служба представлена специальной финансовой группой, входящей в состав бухгалтерии или планово-экономического отдела. За каждым работником, входящим в финансовую группу, закреплен отдельный участок финансовой работы, например, за финансовое планирование. Другому работнику могут быть поручены налоговые расчеты и т.п.
На крупных предприятиях, с большими масштабами производства и большими объемами финансовой работы, создаются специальные финансовые управления. Финансовый отдел возглавляется начальником, который непосредственно подчинен только руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несет ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.
Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро и т.п. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро. Так, например, в составе планового бюро возможно создание групп перспективного, текущего и оперативного планирования. Расчетное бюро, как правило, содержит в своем составе группы, отвечающие за конкретные виды расчетов предприятия: расчеты с поставщиками, потребителями, налоговые расчеты и т.п.
Примерная структура финансового отдела предприятия представлена на рисунке 1.1.1.
На крупных негосударственных предприятиях могут функционировать финансовые дирекции. Возглавляет финансовую дирекцию финансовый директор, который является, как правило, вице-президентом фирмы, предприятия.
Рисунок. 1.1.1 . Примерная структура финансового отдела предприятия
Примечание: Источник:,
Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.
Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличивает возможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте существования финансовая служба не только успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.
На сегодняшний день в Республике Беларусь нет единой структуры финансового управления. Каждое предприятие использует свою систему. Примеры структурных схем белорусских предприятий изображены на рисунках 1.1.2., 1.1.3. и 1.1.4.
В каком бы статусе не существовала финансовая служба предприятия, она является активной составляющей системы организации его финансов.
В системе организации финансов финансовая служба выступает в качестве организующей подсистемы, а финансовая работа - организуемой подсистемы.
Единство названных подсистем организации финансов на предприятии проиллюстрировано на рисунке 1.1.5.
Приведенная схема иллюстрирует взаимосвязь и взаимообусловленность финансовой работы и финансовой службы. Финансовая служба, развивая свои функции, берет на вооружение передовые управленческие технологии и осваивает новые виды финансовой работы. в то же время изменение, диверсификация видов финансовой работы на предприятии обусловливает изменение, уточнение функций финансовой службы.
Рисунок 1.1.2.
Основными задачами финансовой службы являются: обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.
Рисунок 1.1.3.
Примечание. Источник: собственная разработка.
Рисунок 1.1.4. Организационная структура финансового отдела РУПП «558 Авиационный ремонтный завод»
Примечание. Источник: собственная разработка.
Рисунок 1.1.5. Система организации финансов предприятия
Примечание. Источник:
Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими могут быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.
Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.
Задачами финансовой службы также являются: содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей; осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; контроль за правильностью организации финансовых отношений.
Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. Это: планирование; финансирование; инвестирование; организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями; организация материального стимулирования, разработка систем премирования; выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения; страхование.
Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.
В настоящее время финансы ряда белорусских предприятий находятся в кризисном состоянии, о чем свидетельствует:
§ значительный недостаток денежных средств для осуществления инвестиций, а в ряде случаев и для производственной деятельности, невысокий уровень заработной платы, а также значительное сокращение финансирования ведомственных объектов непроизводственной сферы;
§ неплатежи предприятия друг другу, большие объемы дебиторской и кредиторской задолженности, что осложняет финансовые проблемы предприятий;
§ тяжесть совокупных налоговых обязательств, высокая доля налогов и других обязательных платежей в выручке от реализации;
§ высокая цена заемных ресурсов, что при существующем уровне рентабельности производства делает экономически невыгодным использование банковского кредита для нужд предприятий.
Учитывая открытость экономики Беларуси, задача укрепления финансов предприятий и на этой основе стабилизация финансов государства являются первоочередными и для государства и для предприятий.
Следует повысить роль финансовых служб отечественных предприятий. Требуют совершенствования организационная структура финансовых служб и выполняемые ими функции.
По международным стандартам финансовая служба должна быть отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи и они используют различные методы при определении имеющихся финансовых ресурсов и фондов денежных средств. Например, бухгалтерия часто использует метод начислений. При этом возникновением дохода считается момент продажи продукции, работ, услуг, а расхода - момент его понесения.
Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. Отсюда финансовая служба опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств.
В этом случае возникновением дохода и расхода считается момент поступления и расход наличных.
Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключаются не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и предоставлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя их, готовит дополнительную информацию. На основании анализа всех этих материалов принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.
Для отечественных предприятий полезным является ознакомление с зарубежным опытом управления финансами корпораций и фирм, приемами финансового менеджмента. Самостоятельные финансовые службы существуют во всех стандартных западных компаниях и обычно имеют в своем составе подразделения (группы специалистов или отделы). В Европейских странах подразделения финансовой службы, как правило, ориентированы на финансовые методы управления.
Финансовую службу возглавляет финансовый директор (вице-президент по финансовым вопросам). Ему подчиняются отделы, например, финансового анализа, финансового контроля, финансового планирования, денежных средств и краткосрочных инвестиций.
Требования к профессиональному уровню финансовых работников предприятий возрастают. Руководитель финансовой службы должен внимательно следить за изменением эффективности производства и экономической политикой государства, владеть знаниями в области макро- и микроэкономики.
Основные функции финансового отдела – поиск неэффективных процессов и разработка идей по увеличению прибыли. Читайте, какие еще задачи решает финансовая служба, какие подразделения входят в ее состав, а также скачайте положение о финансовом департаменте.
Финансовый отдел можно сравнить с оракулом. Топ-менеджер задает вопросы:
Скачайте и возьмите в работу :
Если в финансовой службе сотрудников слишком мало, они не справляются с объемом работ. Много – простаивают и съедают деньги компании. Чтобы избежать подобных проблем, определите оптимальное количество подчиненных.
Определиться с тем, сколько специалистов должно работать в финансовом отделе предприятия, и какие это должны быть специалисты, поможет схема функций и объектов финансового отдела.
|
Функции /Объекты |
Планирование |
Оперативная деятельность |
Анализ |
Создание / разработка |
|
Доходы и расходы |
Бюджет доходов и расходов Бизнес-планирование |
Согласование заявок на расходы, |
||
|
Цена |
Расчет цены на продукцию от себестоимости |
Ежедневная, еженедельная и ежемесячная отчетность |
План-фактный анализ, выявление неэффективности |
Положения, процедуры, формы, программное обеспечение |
|
Отчетность (локальная, МСФО) |
Выполнение трансляции РСБУ-МСФО |
Внутренний аудит (см., как его провести) , анализ ключевых финансовых коэффициентов |
Положения, процедуры, формы, программное обеспечение |
|
|
Управленческая отчетность |
Плановый пакет отчетности для внутренних и внешних пользователей |
Ведение отчетности, прохождение аудиторских проверок |
Анализ ключевых финансовых коэффициентов |
Положения, процедуры, формы, программное обеспечение |
|
Денежные средства |
Бюджет движения денежных средств Платежный календарь |
Согласование заявок на выплаты, Реестры платежей, Привлечение финансирования |
План-фактный анализ, выявление неэффективности |
Положения, процедуры, формы, программное обеспечение |
|
Оборотный капитал |
Платежный календарь, План по оборотному капиталу |
Контроль ДЗ и КЗ по срокам долга, Срочные депозиты |
Структура оборотного капитала, ликвидность |
Положения, процедуры, формы, программное обеспечение |
|
Налоги |
Налоговый бюджет |
Схемы оптимизации |
||
|
Договоры |
Ведение портфеля договоров |
Согласование |
Финансовые главы договоров |
|
|
Капитальные вложения |
Инвестиционный план |
Согласование заявок на капиталовложения |
Анализ основных фондов, амортизации |
|
|
Финансовые вложения |
Поиск и планирование лучших форм инвестирования |
Управление инвестициями |
Анализ инвест-проектов |
Инвестиционный портфель, регламенты, программное обеспечение |
|
Бизнес-процессы |
Расчет стоимости бизнес-процессов |
Контроль и оптимизация процессов в финансах |
Финансовые бизнес-процессы |
|
|
Расчет плановых KPI |
Ежедневная, еженедельная и ежемесячная отчетность |
Расчет фактических KPI, выплат |
Система KPI |
Список функций и объектов настолько обширен, что на первый взгляд, кажется, треть штатного расписания нужно отдать под финансовую службу. Но это не так.
Рассмотрим последовательно каждый объект и функции по нему и определимся, какой сотрудник должен их выполнять.
Финансовый контролер. Человек, с которого начинается финансовый отдел. Тот, кого первым нанимают в финансовую службу, а с ростом ее он часто становится финансовым директором.
В небольших компаниях финансовый контролер часто создает управленческий учет с нуля, разрабатывает документы, аналитики и процессы, по которым должен вестись учет. В средних компаниях финансовые контролеры активно принимают участие в дальнейшем совершенствовании управленческого учета, а ежедневные рутинные задачи выполняют подчиненные им финансовые аналитики.
В крупных компаниях финансовые контролеры и финансовые аналитики работают в выделенных подразделениях – отделах финансового контроля по направлениям деятельности (по продуктам, регионам, видам расходов и т.д.), где занимаются планированием, учетом и анализом в рамках своего направления. Иногда возникает необходимость планирование вывести в отдельную функцию и создать плановый отдел, или отдел бюджетирования.
Функции по ценообразованию не слишком сильно отличаются от расчета доходов и расходов. Поэтому их выполняют либо все те же финансовые контролеры, если предприятие невелико, либо Отделы ценообразования. Вся деятельность по ценообразованию и ведению ценовой политики проводится совместно с Коммерческим департаментом, потому что финансисты могут дать только одно из слагаемых цены – себестоимость и прибыль, второе слагаемое, – рынок, не в их компетенции
Ведение локальной отчетности, конечно же, находится в зоне ответственности бухгалтерии. Тогда как ведением отчетности по МСФО часто занимается финансовый контролер, специалист по МСФО, или же целые отделы МСФО.
Если предприятию по той или иной причине нужен плановый пакет отчетности, то его тоже могут сделать специалисты отдела финансового контроля на основе БДР, БДДС и инвестиционного бюджета.
Внутренним аудитом локальной бухгалтерской отчетности можно озадачить финансового контролера. Или же создать отдел внутреннего аудита. Все зависит от масштабов, конечно.
Внешние аудиторские проверки обычно проходятся крепким союзом главного бухгалтера и отдела финансового контроля.
Анализ ключевых финансовых показателей и написание аналитических записок обычно производят все те же финансовые контролеры.
Ведение управленческой отчетности – это полностью зона ответственности финансового отдела. Соответственно полный цикл от планирования до анализа полученных результатов лежит на финансовых контролерах. Или, при наличии выделенного подразделения, на сотрудниках Отдела управленческой отчетности.
Если в расчете доходов и расходов главным был финансовый контролер, то в управлении денежными средствами ключевая фигура – казначей. Инструменты краткосрочного планирования ДС – платежный календарь , и среднесрочного – бюджет движения денежных средств находятся в зоне его ответственности. Ежедневно он согласовывает заявки на оплату и формирует реестры платежей, следит за выгодным размещением ДС на срочных депозитах.
В небольших компаниях казначеем может быть все тот же финансовый контролер. Но такое совмещение эффективно только если компания проводит не более 30 операций ежедневно и у нее хорошо автоматизированы бизнес-процессы в финансах.
Хорошо работает союз казначея и бухгалтера на участке оплаты для средних предприятий, а для крупных необходимо создавать отдел казначейство.
Управление оборотным капиталом – это смежная область с управлением денежными средствами, поэтому ей тоже занимается казначей. С крупных компаниях целесообразно выделять функции контроля дебиторской задолженности в специальный отдел.
В функции отдела финансового контроля может входить снижение налоговой нагрузки путем разработки методов оптимизации и планирования налоговых схем. По сути, это смежная функция главного бухгалтера, но все зависит от распределения обязанностей на предприятии.
В крупных холдингах целесообразно создать позицию налогового консультанта или отдел налогообложения.
В секторах бизнеса, основанных на договорной деятельности с покупателями и поставщиками, крайне важно установить контроль финансовых специалистов над вновь заключаемыми договорами. С одной стороны, это снизит количество финансовых ошибок при заключении договора, таких как:
С другой стороны, это позволит финансистам включать новые договоры в планирование, снимать с них ключевые данные, вести портфель договоров.
На определенном этапе развития для предприятия становится очевидно, что основными фондами нужно управлять особенно тщательно, ведь стоимость их огромна. И с помощью грамотного управления можно сэкономить существенную сумму на платежах, налогах и высвободить денежные средства на оборотный капитал. Управлением капитальными вложениями также занимается отдел финансового контроля или специально выделенное подразделение.
Когда предприятие имеет свободные денежные средства или нераспределенную прибыль, которые могут приносить дополнительный доход, задачей финансиста становится выгодное их инвестирование.
В небольших объемах с управлением финансовыми вложениями стравляется финансовый директор. А когда объемы растут, целесообразно выделить под управление Инвестиционного аналитика или создать отдел инвестиций
В процессно-ориентированных компаниях всегда остро стоит вопрос: «Кто будет участвовать в разработке процессов от компании?» Благодаря своему складу ума, финансисты обычно хорошо с этим справляются и их охотно включают в различные проектные группы. Кроме того, финансисты по долгу службы должны быть в курсе основных бизнес-процессов, чтобы знать, куда обращаться за информацией.
Очень распространенная практика – назначать финансовый отдел ответственным за расчет KPI, особенно если они (KPI) не многочисленные и не сложные. В обратном случае – это зона ответственности выделенного подразделения отдела KPI.
А вот разработку KPI не стоит полностью делегировать финансистам, потому что в итоге вы получите хорошие KPI для стагнирующего бизнеса, но никак не для бурного развития.
Структура финансового отдела зависит от конкретных задача развития компании. У подразделения есть базовые функции (бюджетирование, управленческий учет, внутренний контроль, составление финансовой отчетности) и есть дополнительные. Последние могут различаться в зависимости от приоритетов текущего этапа развития компании.
Таблица . Пример структуры и штата финансовой службы предприятия
|
Наименование структурных подразделений и должностей |
Структурная численность |
|
|
действующая |
резервная |
|
|
Финансовый директор |
||
|
Отдел финансового контроллинга |
||
|
Руководитель отдела - специалист по управленческому учету |
||
|
Финансовый менеджер по бюджетированию и планированию |
||
|
Финансовый специалист 2-й категории |
||
|
Финансовый аналитик |
||
|
Казначейство |
||
|
Руководитель отдела - казначей |
||
|
Кредитный офицер |
||
|
Финансовый специалист 1-й категории |
||
|
Контрольно-ревизионный отдел |
||
|
Руководитель отдела - главный аудитор |
||
|
Отдел бухгалтерского учета и отчетности |
||
|
Начальник отдела (главный бухгалтер) |
||
|
Заместитель начальника |
||
|
Бухгалтер |
||
|
Бухгалтер-кассир |
||
|
Служба IT-сопровождения |
||
|
Руководитель отдела |
||
|
Программист |
||
|
Финансовый блок |
||
Мы рассмотрели большинство функций финансового отдела и надеемся, что статья поможет вам создать эффективный и не раздутый по штату отдел.
Права и обязанности финансовой службы
Структура, функции и ответственность всех подразделений, их взаимоотношения с другими звеньями управления определены Положением о финансовой дирекции.
Финансовые службы предприятия выполняют следующие функции:
Во–первых, осуществляют финансово-кредитное планирование.
Во–вторых, производят расчеты с покупателями.
В–третьих, финансовые службы проводят экономическую работу, направленную на повышение эффективности производства.
В–четвертых, финансовые службы осуществляют контроль за выполнением долговременных финансовых прогнозов и финансового плана, рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдением финансовой дисциплины.
В–пятых, финансовые службы анализируют финансово-хозяйственную деятельность предприятия путем систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности (рис. 2.11).
Рис. 2.11. Функции финансовой службы
Основными задачами финансовых служб в организации являются:
– финансирование затрат на производство продукции, капитальных вложений и других расходов;
– выполнение финансовых обязательств перед госбюджетом, банками, поставщиками, вышестоящими организациями, рабочими и служащими;
– изыскание путей увеличения денежных доходов, прибыли и повышения рентабельности;
– обеспечение сохранности оборотных средств и ускорение их оборачиваемости;
– осуществление контроля за эффективным использованием основных производственных фондов и инвестиций;
– организация совершенствование форм денежных расчетов с поставщиками, покупателями, рабочими и служащими, вышестоящей организацией, госбюджетом, банками (рис. 2.12, 2.13).
Рис. 2.12. Конкретизация задач финансовой службы
Рис. 2.13. Задачи финансовой службы
Финансовый отдел предприятия имеет право:
– контролировать другие отделы в вопросах, связанных с выполнением возложенных на него обязанностей;
– требовать от других отделов предоставления материалов, необходимых для выполнения этих обязанностей (рис. 2.14).
|
Финансовая служба |
|
|
права |
обязанности |
|
получение необходимой информации от всех других служб предприятия (бухгалтерские балансы, отчеты, производственные планы выпуска и отгрузки продукции), калькуляции себестоимости, сводные расчеты затрат; |
обеспечение источниками финансирования производственного процесса, а также оптимальное сочетание различных источников; |
|
контроль работы других служб предприятия по финансовым вопросам. |
обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей организации. |
Рис. 2.14. Права и обязанности финансовой службы
Отдел получает от бухгалтерии, планового отдела, отделов снабжения и сбыта, технического отдела, отдела капитального строительства, отдела главного механика и других структурных подразделений и служб необходимые плановые и отчетные материалы; бухгалтерские отчеты и балансы; проекты и утвержденные планы выпуска товарной продукции и ее себестоимости, реализации продукции и прибыли; планы движения ТМЦ (производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции); расчеты экономической эффективности капитальных вложений и новой техники, технико-экономические показатели; сметы затрат на производство и расходование спецсредств.
Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно руководителю предприятия или его заместителю по экономическим вопросам и вместе с ним несет ответственность за финансовое состояние предприятия.
Предоставляемые руководителю или его заместителям на утверждение или на подпись документы, связанные с использование финансовых ресурсов, должны быть согласованы с начальником финансового отдела, и иметь визу или заключение.
Начальник финансового отдела и его заместитель могут быть уполномочены руководителем предприятия распоряжаться денежными средствами и подписывать (первой подписью) денежные, платежные и кредитные документы и расчеты с соблюдением действующего законодательства и представлять предприятие в финансовых, кредитных и других органах.
