Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).
В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.
Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.
Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.
Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.
Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.
Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.
Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.
Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.
Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.
Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.
Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.
Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».
Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:
Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.
После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.
Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.
Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.
Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.
Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.
И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.
Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.
Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.
Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.
Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.
И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».
Всем привет! Тема этой статьи — “как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу”. Для ее раскрытия я обращусь к книге Чан Кима и Рене Моборн “Стратегия голубого океана”.
В статье я кратко опишу основные аналитические инструменты, которые используются при построении Стратегии голубого океана.
Данная тема, к слову, сейчас очень актуальна — в том числе и для моей работы. Потому как сейчас я занимаюсь поиском “голубого океана” для одного из наших клиентов. Поэтому по горячим следам Вы можете задавать мне интересующие Вас вопросы.
Итак, в общих чертах Стратегия голубого океана подразумевает под собой выведение компании из состояния конкурентного стресса и создание совершенно новой бизнес-модели.
«Причем тут голубой океан?» — спросите Вы. Тут проведена параллель со свободой и широтой океана, с “океаном новых возможностей”.
В алом океане — то есть на высококонкурентном рынке — конкуренция становится все напряженнее, борьба за кошелек клиента все ожесточеннее и возможность отличиться все тяжелее. Это значит, что и выживать становится все труднее.
А в голубом океане обстановка гораздо спокойнее. Стратегически мыслящие предприниматели обособляются от алого океана, уходят в сторону и придумывают нечто совершенно новое для своего бизнеса. И тогда они спокойно плывут по водам голубого океана, не испытывая стресса от конкуренции.
Если Вы прибегнете к нижеописанным аналитическим инструментам и на основании полученных с их помощью результатов грамотно выстроите стратегию, Ваш бизнес сможет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создать растущий спрос на собственном новом рынке.
При разработке Стратегии голубого океана необходимо использовать следующие аналитические инструменты:
Это инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. С помощью стратегической канвы мы можем отобразить текущее состояние дел на рынке. Чтобы получить достоверный результат, необходимо качественно поработать над сбором информации.
На данном этапе Вам следует собрать максимально возможную информацию о конкурентах и их взаимодействию с клиентами. Эта информация поможет Вам увидеть и проанализировать следующее:
Для более удобного восприятия информации и для возможности ее дальнейшего анализа стоит изображать все в графической форме. По горизонтали стоит расположить факторы ценности, то есть факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. А по вертикали отобразить уровень предложения компании в области каждого фактора.
Вот пример такого рисунка:
Шкала оценки по вертикали также может быть выражена и 10-бальной шкалой. Тут как Вам удобно.
Итак, построив так называемую “кривую ценности” мы наглядно видим состояние дел на рынке.
Здесь важно будет учитывать следующее: не стоит пытаться “прорваться” на рынке за счет предложения чуть большего, по сравнению с конкурентами, за меньшие деньги. Этот вариант является проигрышным, так как он не выведет компанию к неохваченному конкуренцией рыночному пространству.
Для фундаментального изменения канвы компании необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.
То есть изучить другие (в отличие от решения, которое несет в себе Ваш продукт), альтернативные решения проблемы (боли) клиентов и попробовать добавить в свой продукт все самое лучшее из всех возможных альтернативных решений. А также попробовать охватить неклиентов своей отрасли путем добавления в свой продукт того необходимого, что им требуется.
Это позволит Вам реконструировать ценность продукта для покупателя.
Данная модель задает направления для изменения Вашей существующей канвы.
Первое такое направление — это упразднение факторов, которые отрасль принимает, как само собой разумеющиеся. То есть здесь Вам необходимо будет отказаться от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в нашей отрасли.
Второе необходимое направление — снижение показателей каких-либо существующих факторов. Вы должны выяснить, по какому (или каким) фактору Вы тратите много сил впустую, не получая отдачи от клиентов, и затем снизить его.
Третье направление — значительное повышение стандартов по сравнению с существующими в отрасли.
И четвертое — это создание новых факторов, которые еще не были отражены на канве. Вам необходимо создать новые ценности для клиентов. Соответственно, Вам нужно создать новый спрос и изменить ценообразование, принятое в отрасли Вашего бизнеса.
Таким образом, первые два направления для изменения канвы позволят Вам значительно сократить Ваши издержки по сравнению с конкурентами. А вторые два — повысят ценность Вашего предложения для клиентов и создадут новый спрос.
Когда будет проделана работа по этим направлениям развития канвы, стоит построить новую кривую ценности на той же канве и оценить новую “обстановку”, то есть сравнить результаты со “своей старой канвой” и с «канвой конкурентов».
Этот инструмент служит для дальнейшего развития модели четырех действий путем создания конкретных шагов по представленным выше направлениям.
То есть Вам следует прописать конкретные действия, которые должны быть выполнены, чтобы прийти к следующему:
К упразднению каких-либо факторов.
К их снижению.
К их повышению.
К созданию новых факторов.
Пока Вы не распишете эти пункты, Вам будет тяжело предпринять что-то стоящее.
Справились со всеми вышеописанными шагами? Пришло время проверить самих себя.
Для этого Вы должны:
Все на месте? Я Вас поздравляю! Значит, описанные мною аналитические инструменты помогли Вам провести анализ Вашей текущей стратегии и разработать новую.
Что-то не получилось? Ничего страшного! Необходимо просто уделить время и силы проработке данных шагов, и Ваш бизнес будет “на высоте”!
29.08.2018
Книга издана более 10 лет назад, но на мой взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.
«Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить».
Не вдаваясь в океанских глубин подробности: авторы книги предлагают представить все существующие рынки в виде двух больших океанов, в которых плавают предприниматели и зарабатывают деньги.
Схематично:
Очевидно, что подавляющее большинство предпринимателей барахтается именно в первом водоёме – безжалостная конкуренция, постоянная погоня за прибылью действительно порой приобретает алый окрас.
Второй океан гораздо более спокоен - там тишь, благодать и, в принципе, те же самые деньги…но как туда попасть?
Для ответа на этот вопрос был предложен метод стратегической канвы, который наглядно можно описать следующим примером.
Представьте - 1940-ые, небольшая скандинавская страна. На существующем рынке мебели развился типичный пример алого океана - здоровая конкуренция, но в целом весь ассортимент довольно однообразен. Дорогая мебель из ценных пород дерева, красиво поданная в собранном виде в центральных городских магазинах. Мебель почти вечная, так что послужит даже внукам - выбирай, покупай, все упакуют и доставят.
Если разобрать все на несколько параметров, то в разобранном виде представить деятельность можно следующим графиком:
Раз при таком раскладе конкуренция была большой, то, видимо, это устраивало потребности местных покупателей. Можно было, конечно, попробовать свои силы в поедании общего торта, но ведь есть и другие варианты. Если расставить «точки» в противоположной стороне, то получится отдельный сегмент рынка.
Все верно - недорогая и не очень долговечная мебель, сделанная из сомнительных материалов, продающаяся в магазинах на окраине города в разобранном виде и не доставляющаяся покупателю (по крайней мере, не доставляющаяся бесплатно).
Казалось бы, кому все это нужно?
Однако состояние человека, которого однажды посетила светлая мысль, на данный момент составляет порядка 23 миллиардов долларов – это Ингвар Кампрад и он по праву считается одним из самых богатых людей в мире. Как называется его компания, вы, наверное, уже догадались. Это IKEA.
Как создать голубой океан
Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.
В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.
В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.
Принципы создания голубых океанов
Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.
Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка
Он может быть реализован несколькими путями:
1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.
Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.
2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.
3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.
4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.
5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).
Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.
6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах
Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.
Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:
1) Стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) Стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) Стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.
Принцип 3: выход за пределы существующего спроса
Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.
Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.
Принцип 4: правильная стратегическая последовательность
Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.
Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:
1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее
Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.
Принцип 5: Преодоления организационных противоречий
Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.
1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта.
2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»).
3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.
Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:
Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.
4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».
Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:
Прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
Нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
Заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.
Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию
Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс».
Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:
Вовлеченность (Engagement) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
Объяснение (Explanation) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
Ясность ожиданий (Expectation) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.
Жизненный цикл голубого океана
Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.
Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.
Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.
Имитационная на программе MBA ИБДА РАНХиГС
Первая и единственная в России программа МВА, в которую включена имитационная компьютерная игра «Стратегия Голубого океана», созданная специалистами INSEAD для развития и отработки навыков принятия нетривиальных управленческих решений в нестандартных ситуациях и применяемая в Гарвардской школе бизнеса.
В предыдущем разделе рассмотрены проблемы, встающие перед отраслевыми лидерами при появлении стратегических инноваций, проанализированы возможные их реакции на использование инновационными организациями радикально новых управленческих моделей, которые приводят к существенным изменениям в отрасли, перераспределению сил и положения организаций, функционирующих на отраслевом рынке.
А может ли теория стратегического менеджмента дать рекомендации, помочь найти эффективный подход к разработке стратегических инноваций?
До недавнего времени практически нельзя было встретить формализованных подходов к разработке стратегических или радикальных управленческих инноваций. Поиск и разработка новой «формулы успеха» рассматривались как искусство, т.е. неформализуемая, во многом иррациональная деятельность, основанная в значительной степени на неявном знании. Другими словами, теория стратегического управления фактически не могла предложить практикующим менеджерам конкретные методы и инструменты, которые могли бы помочь им успешно разрабатывать стратегические инновации.
Одной из первых теоретических попыток предложить инструментальный подход к разработке стратегических инноваций является концепция стратегии голубого океана, изложенная в работе Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» 1 .
Полезность этой концепции для менеджеров некоммерческих организаций во многом объясняется тем, что методы, предложенные ее авторами, помогают создавать большую потребительскую ценность, разрабатывать инновационные услуги, что в результате приводит к улучшению стратегического положения организации.
Рассмотрим более подробно основные положения, методы и рекомендации, содержащиеся в концепции стратегии голубого океана.
Традиционный подход к проведению стратегического анализа направлен на выявление привлекательных для данной организации отраслевых рынков (см. параграф 4.1). Эта задача остается для многих организаций очень актуальной. Однако существует немало примеров, когда, казалось бы, в непривлекательных с точки зрения стратегического развития или даже увядающих отраслях организации добивались впечатляющего успеха. В качестве примеров такого рода Ч. Ким и Р. Моборн приводят канадскую компанию Cirque du Soleil из цирковой индустрии, американскую компанию Bames&Noble в книготорговле, японскую компанию Quick Beauty House в отрасли парикмахерских услуг и др.
Успех этих организаций основан на стратегических инновациях, которые не только привели к формированию и развитию новой бизнес-модели, новой «формулы успеха», но и фактически позволили создать новые рынки, которые, по образному выражению Ч. Кима и Р. Моборн, получили название «голубых океанов» .
Алые океаны, по их мнению, символизируют все существующие на данный момент отраслевые рынки. Такое определение они дают существующему рыночному пространству, поскольку подчеркивают, что «безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью» . Естественно, что алые океаны, т.е. конкурентные рынки, не утратят своего значения и всегда останутся фактом деловой жизни;
голубые океаны обозначают те отраслевые рынки, которые на сегодняшний день еще не существуют, это еще неоткрытые и неизвестные рыночные пространства. Хотя большинство голубых океанов возникает внутри алых, их особенность и отличие заключается в том, что организации, которые прорвались в голубой океан, фактически находятся вне конкуренции, они от нее свободны, так как создаваемые ими новые рыночные пространства еще свободны от конкурентов.
Таким образом, метафора двух океанов, получившая в теории и практике стратегического менеджмента в последнее время широкое распространение, делает акцент на возникновении новых рынков или расширении границ старых в результате успешной разработки и реализации стратегических инноваций.
Стратегию, приводящую к созданию голубых океанов, Ч. Ким и Р. Моборн назвали стратегией голубых океанов (СГО - BOS - Blue Ocean Strategy). Важно отметить, что такого типа стратегий могут придерживаться только инновационные организации, которые способны не только разработать инновационные услуги или инновационные технологии, но и создать и внедрить инновационную бизнес-модель, т.е. инновационную управленческую модель, приводящую к новой формуле успеха, или стратегическую инновацию.
Как отмечалось выше, эта концепция заслуживает особого внимания, поскольку ее авторы предложили управленческий инструментарий, помогающий разрабатывать новые бизнес-модели или стратегические инновации. Это означает, что в отличие от многих школ стратегического управления, которые предлагают иррациональные, неинструментальные подходы к стратегическому управлению инновационными организациями, Ч. Ким и Р. Моборн в своей концепции разработали практические схемы и аналитические инструменты «для систематического поиска голубых океанов и их завоевания», т.е. предлагают набор методов, помогающих разрабатывать новые бизнес-модели, приводящие к появлению новых сегментов или даже новых отраслевых рынков. Другими словами, они развивают инструментальный подход к стратегическому управлению инновационными организациями.
Стратегическая логика данной концепции направлена на создание инновации ценности, которая является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Авторы отмечают: «Мы называем ее инновацией ценности потому, что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка» 1 . Авторы подчеркивают, что инновация ценности позволяет избежать компромисса между ценностью и издержками, позволяет одновременно добиваться и дифференциации (т.е. улучшения определенных свойств продукта), и снижения издержек.
В качестве иллюстрации того, как достигается скачок ценности и для организации, и для потребителей, рассмотрим пример цирковой компании Cirque du Soleil , всесторонне проанализированный в работе Ч. Кима и Р. Моборн. Инновационная бизнес-модель этой компании, сломав рыночные границы между театром и цирком, принесла зрителям цирковое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и артистизм театра. Компания Cirque du Soleil по-новому взглянула не только на посетителей цирка, но и на так называемых «неклиентов», т.е. тех, кто в цирк обычно не ходит - взрослых, любителей театра. Менеджеры Cirque du Soleil, выявили, что традиционная привлекательность цирка сводится к трем основным факторам: шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, таким как акробатические трюки, выступления мотоциклистов. Поэтому было решено сохранить, но облагородить шатер (в то время как многие цирковые компании, отказываясь от шатра, стали переходить к аренде помещений). Кроме того, Cirque du Soldi стремилась цирковой юмор из «площадного» сделать более утонченным. Акробатические и другие номера остались, но были введены нецирковые элементы, такие как сюжетная линия, привнесены интеллектуальная насыщенность и артистическая музыка и танцы, которые были взяты из театральной и балетной индустрии.
При этом компания отказалась от многих дорогостоящих цирковых элементов (таких как номера с участием животных, которые требуют не только дрессировки, но и медицинского обслуживания, специальной транспортировки и т.п.), что позволило резко снизить издержки. Такой подход позволил компании Cirque du Soleil приблизить цены на билеты к театральным, что в несколько раз выше уровня цен в цирковой индустрии. Но эти цены оказались весьма привлекательными для взрослой аудитории, привыкшей к театральным ценам. Такая бизнес-модель компании Cirque du Soleil позволила системно скоординировать потребительскую ценность, цены и издержки, и как следствие - достигнуть скачка ценности и для потребителей, и для компании.
Инновация ценности достигается, когда происходит снижение издержек за счет упразднения или снижения факторов, по которым идет конкуренция в определенной отрасли, и увеличения потребительской ценности за счет создания или развития элементов, которые ранее никогда не предлагались в данной отрасли.
Это позволяет Ч. Киму и Р. Моборн заключить, что основная задача стратегии голубого океана носит реконструкционистский характер, разрушающий сложившийся в отрасли компромисс между потребительской ценностью, рост которой достигается на основе дифференциации услуг, и издержками организации. Отметим, что реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста, т.е. инициированного внутренними факторами, в отличие от структуралистского взгляда, предполагающего, что стратегические изменения инициируются факторами, являющимися внешними по отношению к рыночной структуре (см. параграф 1.3).
Рассмотрим основные аналитические инструменты и модели, описанные и систематизированные авторами концепции стратегии голубого океана.
Центральное место в разработке инновации ценности и следовании стратегии голубого океана отводится аналитической модели, получившей название «стратегическая канва».
Стратегическая канва (Strategy Canvas) - эго графический инструмент, позволяющий визуализировать стратегические профили (strategic profile), характерные для данного отраслевого рынка. Осмысление и интерпретация существующих стратегических профилей создает основу для разработки инновационной кривой ценности (value сите) или инновации ценности.
Другими словами, стратегическая канва - это график, на оси абсцисс которого отражаются основные факторы, по которым идет конкуренция на данном отраслевом рынке; на оси ординат - уровни этих факторов для отдельных стратегических групп. На рис. 6.3 приведен пример стратегической канвы двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка - компаний Ringling Bros. и Bamum&Bailey), что графически описывает бизнес-модели в отрасли цирковой индустрии до разработки стратегической инновации компанией Cirque du Soleil.
Рис. 6.3.
индустрии
Стратегическая канва позволяет целостно взглянуть на профили конкурирующих в отрасли стратегических групп и разработать отличную от них кривую ценности, т.е. реконструировать элементы покупательской ценности.
Важно отметить, что кривые ценности двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка) выглядят практически одинаково. Фактически разница между ними заключается лишь в высоте предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Это говорит о схожести бизнес- моделей, которых они придерживаются.
Стратегическая инновация, приводящая к инновации ценности, т.е. к принципиально отличному от существующих стратегическому профилю, предполагает смещение стратегического фокуса с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов. Это существенно отличает логику стратегии голубого океана от традиционной стратегической логики, направленной на поиск лучшего, чем у конкурентов, решения проблем в рамках определенной отрасли.
Для того чтобы реконструировать кривую ценности и создать принципиально новый стратегический профиль и, соответственно, новую бизнес- модель, Ч. Ким и Р. Моборн предлагают использовать второй аналитический инструмент - модель четырех действий.
(The Four Action Framework) направлена на поиск ответов на четыре основных вопроса, которые необходимы для разработки инновационной кривой ценности (рис. 6.4):
Рис. 6.4.
Ответы на первые два вопроса (об упразднении и снижении факторов) позволяют выявить пути снижения издержек по сравнению с конкурентами. Следующие же два вопроса позволяют осознать способы повысить ценность для потребителей, создать новый спрос.
Результаты, полученные на основе модели четырех сил, служат основой для применения следующего аналитического инструмента - решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» (ERRC Grid - The Eliminate- Reduce-Raise-Create Grid). Этот инструмент направлен на выработку стратегических шагов по созданию новой кривой ценности. Другими словами, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» - это четырехклеточная матрица, содержащая сформулированные менеджерами конкретные шаги четырех типов, направленные, соответственно, на упразднение, снижение, повышение и создание факторов, определяющих новую кривую ценности и инновацию ценности. Эти шаги позволяют менеджерам, реконструируя элементы ценности, предложить потребителю новые возможности при сохранении низкого уровня издержек.
Приведем пример решетки «уиразднигь-снизить-повысить-создать», соответствующей описанной выше новой бизнес-модели компании Cirque du Soleil (рис. 6.5).
Рис. 65.
Cirque du Soleil 1
Результатом таких стратегических шагов является новая кривая ценности, отличный от конкурентов стратегический профиль, что отражено на стратегической канве компании Cirque du Soleil (рис. 6.6).
Рис. 6.6. Стратегическая канва компании Cirque du Soleil ]
Создание уникальной, принципиально новой кривой ценности позволяет успешно реализовать стратегию голубого океана или, другими словами, успешно осуществить стратегическую инновацию. При этом авторы концепции стратегии голубого океана выделяют три характеристики, определяющие успех этой стратегии:
Ч. Ким и Р. Моборн формулируют шесть основных принципов, которым должны следовать организации в процессе разработки и реализации стратегии голубого океана для создания инновации ценности.
Принцип 1: реконструируйте границы отраслевого рынка. Авторы концепции справедливо отмечают, что «менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай» 1 . С целью формализовать процесс реконструкции отраслевого рынка, они выделяют шесть типовых способов осуществления такой реконструкции, т.е. шесть основных подходов к реконструкции границ рынков с целью «вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан» :
Принцип 2: сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах. Этим принципом авторы концепции стратегии голубого океана фактически подчеркивают важность не только содержания стратегии, но и собственно стратегического процесса. Они отмечают: «Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элементы творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного» 2 . Таким образом, здесь подчеркивается, что аналитические инструменты разработки стратегии являются важными, но их результат лишь создает основу для креативной деятельности менеджеров по созданию успешной стратегии.
По меткому замечанию Аристотеля, «для мышления необходим образ». Раскрытию творческого потенциала менеджеров, по мнению Ч. Кима и Р. Моборн, способствует визуализация стратегии. Они выделяют четыре шага/этапа процесса визуализации стратегии (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Четыре этапа визуализации стратегии голубого океана 3
Окончание табл. 6.4
|
1. Визуальное побуждение |
2. Визуальное исследование |
3. Визуальная ярмарка стратегий |
4. Визуальная коммуникация |
|
Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии |
-> Выделите явные преимущества альтернативных товаров и услуг |
-> Получите обратную связь от ваших клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы |
-> Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволяют вашей компании актуализировать новую стратегию |
|
-> Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить |
-> Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее |
Интересны рекомендации, которые даются для реализации третьего этапа - визуальной ярмарки стратегий, к которым пришли авторы на основе практического опыта построения стратегий в различных организациях. Так, в одной из организаций, которая успешно разработала новый стратегический профиль, позволивший ей вырваться в голубой океан, первые два этана заняли порядка двух недель. После многократного рисования и перерисовывания различных возможных вариантов стратегической канвы организации несколько наиболее интересных и обещающих вариантов были продемонстрированы на мероприятии, которое получило название визуальной ярмарки стратегий. В роли зрителей на такого рода презентациях выступали менеджеры высшего уровня, представители внешних контрагентов организации, в том числе клиентов. На презентацию каждой кривой ценности давалось не более 10 минут, поскольку полагалось, что «идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет». Затем все участники оценивали представленные варианты нового стратегического профиля организации. При этом процесс оценивания, или судейства, был очень простым и прозрачным: всем участникам дали по определенному числу самоклеющихся листочков (каждый листик фактически приравнивался одному оценочному баллу). Голосование осуществлялось путем приклеивания соответствующего числа листков на плакаты с изображениями вариантов стратегического профиля (стратегической канвы).
Заметим, что если на уровне бизнес-единицы (или моноорганизации) визуальное стимулирование разработки стратегии осуществляется с помощью стратегической канвы, то на уровне диверсифицированной организации (т.е. для корпоративной стратегии) предлагается использовать карту первопроходца-переселеица-колоииста (рис. 6.7). Предлагаемая авторами концепции стратегии голубого океана карта первопроходца-переселеица- колониста (ППК) фактически является разновидностью матрицы делового портфеля диверсифицированной компании (см. параграф 5.2). В качестве основной задачи, которую помогает решить карта ППК, рассматривается оценка потенциала роста диверсифицированной организации.
Рис. 6.7.
организации
Под «первопроходцами» понимаются бизнес-единицы, предлагающие беспрецедентную, инновационную ценность, т.е. это бизнес-единицы, реализующие стратегию голубого океана, а значит сулящие в будущем значительный рост. Их кривая ценности существенно отличается от кривой других организаций. В противоположность им, «колонисты» - это бизнес- единицы, играющие по правилам, доминирующим на отраслевом рынке. Их стратегии носят преимущественно подражательный характер, а бизнес- модели схожи с бизнес-моделями других игроков. Колонисты являются генераторами доходов организации сегодня, но в будущем не сулят ощутимого роста. Промежуточное положение занимают бизнес-единицы, названные «переселенцами». Они предлагают ценность выше среднего уровня, но не инновационного характера.
Ч. Ким и Р. Моборн предлагают руководству организаций стремиться сместить баланс в будущем портфеле бизнес-единиц в пользу «первопроходцев». Очевидно, что такая рекомендация направлена на повышение инновационности диверсифицированных организаций.
Принцип 3: выйдите за пределы существующего спроса. Следование этому принципу, по мнению авторов концепции стратегии голубого океана, позволяет понять, каким образом можно добиться максимального размера создаваемого организацией нового рыночного пространства, или голубого океана?
При поиске ответа на этот вопрос вначале следует обратить внимание на следующую особенность: чем сильнее конкуренция, тем, как правило, выше индивидуализация предложения. Это означает, что традиционным стратегическим практикам на конкурентных рынках (т.е. в алых океанах, пользуясь терминологией концепции СГО) свойственно фокусирование на имеющихся клиентах и усиление сегментации рынка и, как следствие, индивидуализация предложения.
Стратегическая логика организаций, создающих новое рыночное пространство (т.е. достигших голубого океана), как правило, обратная. Ч. Ким и Р. Моборн заключают: «Вместо того чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию, исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей» . Другими словами, при создании нового рыночного пространства рекомендуется сначала искать сходства и лишь затем различия в запросах потребителей, сначала думать о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.
Важно сконцентрироваться не на различиях, а на ключевых сходствах между этими типами неклиентов. Это может позволить увеличить размеры латентного спроса.
Принцип 4 определите стратегическую последовательность и следуйте ей. Реализация вышеперечисленных принципов позволяет разработать стратегическую канву, т.е. сформулировать стратегию голубого океана, и выявить способы привлечения растущего круга потребителей. Это, по мнению авторов концепции СГО, позволяет перейти к задаче создания устойчивой модели управления (бизнес-модели). В качестве ключевого принципа при создании бизнес-модели рассматривается соблюдение следующей стратегической последовательности (рис. 6.8).
В качестве первого этапа данной последовательности предлагается убедиться в том, что ваш стратегический замысел содержит жизнеспособную идею о предоставлении исключительной полезности для потребителей. В своем стремлении предоставить исключительную полезность для потребителей многие организации попадают в технологическую ловушку. Техническое совершенствование продукции не обязательно означает увеличение осознанной потребительской полезности. Немало примеров появления на рынке чудес техники, которые выполняли столь разнообразные новые функции, что потребители не смогли понять, почему стоит ими воспользоваться и каким образом. Другими словами, инновация ценности не экви-
Рис. 6.8.
голубого океана
валентна технологической инновации. В качестве инструмента, помогающего менеджерам создать исключительную полезность для покупателей, Ч. Кимом и Р. Моборн предлагается карта полезности (табл. 6.5).
Таблица 6.5
Карга полезности для покупателя 1
|
Шесть рычагов полезности |
Шесть этапов покупательского цикла |
|||||
|
Приобретение |
Доставка |
Использование |
Дополнительные |
Обслуживание |
Утилизация |
|
|
Покупательская продукта вность |
||||||
|
Простота |
||||||
|
Удобство |
||||||
|
Развлечение и имидж |
||||||
|
Экологичность |
||||||
1 Ким У. Ч. у Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 125.
Рычаги полезности - это те измерения продукции, по которым создается исключительная ценность для покупателя. С помощью данной карты можно осуществить проверку новой идеи на возможность создать инновационное предложение полезности, расписав его но отдельным клеткам карты. Если содержание ячеек вашей карты и карты, составленной для других организаций, имеет много общего, то маловероятно, что вы на верном пути к созданию нового рыночного пространства.
В случае положительного ответа относительно исключительности полезности рекомендуется переходить ко второму - установлению стратегической цены. Может ли организация получать выгоды, продавая продукцию по стратегической цене, т.е. цене, которая привлекает массы целевых покупателей и помогает удерживать их? При этом важно не допустить снижения потребительской полезности из-за того, что высокие издержки не позволяют производителю получать выгоды при стратегических ценах. Другими словами, связанная с издержками сторона бизнес-модели позволяет организации убедиться в увеличении ценности для самой организации.
Здесь важно отметить, что на третьем этапе стратегической последовательности, т.е. при определении целевой себестоимости, рекомендуется отталкиваться от привлекательной для потребителя цены, а не назначать ее на основе сложения себестоимости и прибыли. Предлагаемый подход требует, как правило, достаточно радикальных изменений, рационализации производственных процессов и внедрения инноваций в области сокращения издержек.
Но иногда никакая рационализация с целью снизить издержки не позволяет организации достичь целевого уровня себестоимости. Тогда, чтобы реализовать стратегию голубого океана, т.е. создать новое рыночное пространство, приходится идти на изменение цеповой модели отрасли. Ч. Ким и Р. Моборн приводят следующий пример, иллюстрирующий возможность изменения ценовой модели отрасли. Когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, они стоили порядка 80 долл. Поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз, желающих платить такие деньги было совсем немного. Как же компания-производитель могла бы получить прибыль, если бы применила принцип стратегического ценообразования (т.е. отталкивалась при определении цены на видеокассеты от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентировалась на пожизненное владение кассетой, а значит, должна была бы продавать кассеты за несколько долларов при издержках, превосходящих этот уровень)? Ответ - никак. Однако компания Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи видеокассет на их прокат. На многократной сдаче в прокат одних и тех же 80-долларовых кассет компания заработала больше денег, чем если бы она занялась их продажей.
На успех СГО можно рассчитывать, если еще на этапе разработки предпринимаются усилия по решению возможных проблем, связанных с ее внедрением. Выявление такого рода препятствий и поиск путей их преодоления составляет содержание четвертого этапа стратегической последовательности, предлагаемой авторами концепции СГО.
Принцип 5: преодолевайте организационные препятствия.
Среди множества факторов, которые препятствуют осуществлению инновации ценности, авторы концепции стратегии голубого океана выделяют четыре основные группы:
Когнитивные препятствия, связанные с непониманием необходимости перемен, желанием сохранить статус-кво;
препятствия, связанные с ограниченностью ресурсов. Поскольку чем значимее изменения, тем, как правило, больше ресурсов они требуют, изменения, направленные на создание инновации ценности, часто сталкиваются с ресурсными препятствиями;
мотивационные препятствия, возникающие при отсутствии у сотрудников мотивации на проведение изменений;
Политические препятствия, связанные с противодействием со стороны лиц, чьи интересы оказываются затронуты изменениями.
Высказывается мнение, что важную роль в преодолении возникающих барьеров играет целенаправленное лидерство. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают, что идея целенаправленного лидерства позаимствована из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений. Целенаправленное лидерство основано на том, что «в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи» 1 . Основная задача при этом - дать людям на собственном опыте, а не «полагаясь на цифры», ощутить жестокую реальность, тем самым «произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле» . При этом высказывается мнение, что для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, надо не распылять усилия, а напротив, сконцентрировать свои силы на работе с «головными кеглями», т.е. с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации.
Принцип 6: встраивайте процесс реализации в стратегию.
Этот принцип означает, что необходимо изначально при разработке стратегии особое внимание уделять продумыванию механизмов, способствующих реализации стратегии голубого океана. Авторы концепции подчеркивают, что важно заручиться преданностью работников и вдохновлять их на добровольное сотрудничество. Нельзя не согласиться с их мнением относительно того, что множество вопросов, возникающих при реализации стратегии голубого океана, в конечном счете «сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников. Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как “рабочей силы”, “персонала” или “человеческих ресурсов”, а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают, исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи» 1 .
В заключение следует отметить, что создание инновации ценности, или разработка стратегии голубого океана - это не единовременный, а динамический процесс. В случае успеха рано или поздно появятся подражатели - потенциальные конкуренты. Поэтому встает вопрос устойчивости и обновления стратегии, направленной на создание инновации ценности.
Как подчеркивалось выше, инновация ценности является стратегической инновацией, т.е. радикальной управленческой инновацией. Поэтому ее успешное внедрение и устойчивое развитие должно сопровождаться приростными, операционными улучшениями . Это позволяет организации, придерживающейся стратегии голубого океана, превращаться в «движущуюся мишень», постоянно удаляться от подражателей. Однако если кривая ценности инновационной организации становится во многом схожей с кривой ценности появившихся конкурентов, то это сигнал к тому, что стоит начинать создание новой бизнес-модели или открывать новое пространство отраслевого рынка/квазирыика.
Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг .
Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности - новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное - развиваться, не боясь конкуренции.
С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.
Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.
Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной - детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.
Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.
В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей - секретарей, которые и работали с этими принтерами.
Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.
Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.
Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили - ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью - Ford T.
Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году - до 240 долларов.
Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.
Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.
С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.
Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями - BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение - предоставление людям возможности покупать отдельные песни - позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.
Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.
Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.
Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.
«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.
Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли - накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.
Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.
Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.
JCDecaux - французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.
Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами - автобусными остановками. Создание таких сити-форматов - информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель - и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель - внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.
Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.
Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets - это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.
Компания обратила внимание, что бизнесмены - самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта - летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков - перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.
NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.
Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.
Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.
Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта - удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.
Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.
Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.
Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.
Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
