Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.
Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.
Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.
Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.
Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд .
Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия :
Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.
В России популярно 3 вида грейдирования :
Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие :
После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.
Данный процесс складывается из нескольких этапов .
На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.
Например, управление персоналом:
И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.
Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.
На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.
И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:
После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:
После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.
К плюсам системы доступно отнести:
Однако есть и минусы :
Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:
После этого для должности определяется важность критерия , например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.
И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.
После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.
Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.
Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод , обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.
Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.
А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.
В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник .
Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.
Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.
Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.
В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.
Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.
В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:
Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.
Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.
Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.
Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.
Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.
В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.
Данную проблему можно устранить системой грейдов.
Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?
На то есть несколько причин:
Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.
Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.
Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.
Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.
В таблице приведены отличия данных систем.
Тарифные системы | Системы грейдов |
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы | Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр. |
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу | Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням |
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты | Просчет «веса» должности в баллах |
Должности выстраиваются только в вертикаль | Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия |
Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.
По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.
Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.
Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.
Принципы корректного применения системы грейдов:
Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:
После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.
Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.
Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.
При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:
Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.
С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.
Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.
Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.
Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.
Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.
Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.
Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.
Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:
ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N
Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.
По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:
Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.
При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:
Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).
Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.
Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:
Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.
В зависимости от сферы деятельности выделяют:
Где используется система грейдов:
Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.
Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.
К достоинствам системы относят:
Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.
Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.
Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.
Этапы грейдирования:
Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.
Термин "грейдинг" (от англ. grade - этап; степень; ранг) в среде HR-специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России. Существует множество различных точек зрения на использование данной системы. Грейдинг - это инструмент, который поможет навести порядок в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать:
Достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;
Получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;
Привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.
Грейдинг (система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам. Грейд - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до двадцати. Каждому грейду соответствует определенный оклад (или "вилка окладов"), который может периодически пересматриваться, но сама система остается неизменной.
Термин "грейдинг", подразумевающий оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:
1. Грейдинг должностей или работ - оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2. Грейдинг работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например, консалтинговые.
Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:
┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐
│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │
│Что оценивается │Ценность должности для компании │Ценность конкретного работника для │
│ │ │компании │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Критерии оценки │Компенсационные факторы, имеющие │Отдельные компенсационные факторы, │
│ │отношение к самой должности: требуемый│такие как степень ответственности и │
│ │уровень квалификации, сложность │влияние на бизнес-результат, │
│ │работы, степень ответственности, │дополняются критериями оценки самого │
│ │степень самостоятельности, влияние на │работника: его квалификация, │
│ │стратегические цели и бизнес-результат│результативность и др. │
│ │компании, аналитическая и │ │
│ │работы и др. │ │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Компании, для │Компании с фиксированными и │Компании, где выполняемые функции и │
│которых │(желательно) четко прописанными │задачи зависят прежде всего от самого│
│подход │работники могут занимать аналогичные │компании, в которых предъявляются │
│ │должности и выполнять аналогичные │высокие требования к уровню │
│ │функции. Обычно это средние и крупные │образования и квалификации │
│ │производственные, торговые, сбытовые │работников, их творческим │
│ │компании │способностям │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │
│ │окладов, построенная с учетом ценности│работников по грейдам с учетом их │
│ │должностей для компании и их стоимости│квалификации, профессионализма, │
│ │на рынке труда │опыта, компетенций и (иногда) │
│ │ │результативности │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Примеры компаний, │"Лукойл Оверсиз Холдинг Лтд", ООО │Компания "IBS" (консалтинг и развитие│
│где была внедрена │"Лукойл Пермь" (Методика Hay Group) │IT), тренинговая компания "MTI" │
│аналогичная система │ │ │
└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘
Таким образом, грейдинг работников - более широкое понятие, чем грейдинг должностей.
Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше. При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат. Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.
Историческая справка
Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.
Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.
В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.
Суть системы грейдов
Грейдинг (англ. grading ) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д. В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.
Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.
Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.
Зачем вводить грейдирование
Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:
Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов
Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.
Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.
Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.
Критерии, по которым оцениваются должности
Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:
Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.
Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.
Ответственность
Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)
Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)
Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)
Опыт работы :
Уровень А. Новичок – 1 балл
Уровень В. Специалист – 2 балла
Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла
Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.
Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.
В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности. На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.
На данном этапе становится понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.
Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.
На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.
Грейды в маленькой компании
Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.
Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.
Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней. Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж. На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».
Особенности внедрения грейдирования
Недостатки внедрения системы грейдов
Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .