Пoд редакцией а. н. петрова стратегический менеджмент рекомендовано учебно-методическим объединением вузов россии по образованию в области менеджмента в качестве учебника по

Стратегический менеджмент - под ред Петрова А.Н . - Учебник - 2005

В книге предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ современных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая процессы стратегического планирования и реализации стратегии.
Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям направлений «Экономика» и «Менеджмент», а также практических работников, которые связаны с процессом разработки и реализации стратегии фирмы.
Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент организаций».

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
РАЗДЕЛ I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ..10
1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки 10
1.2. Понятие стратегии развития предприятия 13
1.3. Базовые модели стратегического планирования 18
1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 28
1.5. Сущность стратегического планирования и управления 41
Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики 49
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 49
2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды 51
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 70
2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий 76
2.5. Основные методы стратегического анализа 96
Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования 123
3.1. Определение миссии предприятия 124
3.2. Ценности высшего руководства 134
3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия 138
3.4. Определение целей развития предприятия 142
Глава 4. Модели стратегического выбора 156
4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) 156
4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. 160
4.3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта 177
4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия 180
Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства 209
5.1. Основные элементы теории диверсификации 209
5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации 223
5.3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях 236
РАЗДЕЛ II. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 252
6.1. Стратегия маркетинга 253
6.2. Финансовая стратегия 263
6.3. Инновационная стратегия 270
6.4. Стратегия производства 283
6.5. Социальная стратегия 290
6.6. Стратегия организационных изменений 297
6.7. Экологическая стратегия 306
Глава 7. Продуктовые стратегии 323
7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии 323
7.2. Бизнес-проект - организационное оформление продуктовой стратегии 335
Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 351
8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий 351
8.2. Стратегический анализ рисков предприятия 361
8.3. Процесс измерения рисков предприятия 381
Глава 9. Методы стратегического управления 399
9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач 399
9.2. Управление посильным и слабым сигналам. 404
9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей 410
9.4. Управление стратегическим набором 414
9.5. Управление стратегическими задачами 423
9.6. Управление в условиях спонтанных изменений 429
Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии 439
10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции 439
10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии 452
Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации 462
11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития 462
11.2. Классификация стратегических альянсов 465
11.3. Жизненный цикл стратегического альянса 474
11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов 477

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Стратегический менеджмент - под ред Петрова А.Н. - Учебник - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Контур стратегического планирования.
Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна .

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи.

Содержание
введение
РАЗДЕЛ I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия
1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки
1.2. Понятие стратегии развития предприятия
1.3. Вазовые модели стратегического планирования
1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
1.5. Сущность стратегического планирования и управления
Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятии
2.5. Основные методы стратегическою анализа
Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования
3.1. Определение миссии предприятия
3.2. Ценности высшего руководства
3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
3.4. Определение целей развития предприятия
Глава 4. Модели стратегического выбора
4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
4.3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства
5.1. Основные элементы теории диверсификации
5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
5.3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях
РАЗДЕЛ II РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации)
6.1. Стратегия маркетинга
6.2. Финансовая стратегия
6.3. Инновационная стратегия
6.4. Стратегия производства
6.5. Социальная стратегия
6.6. Стратегия организационных изменений
6.7. Экологическая стратегия
Глава 7. Продуктовые стратегии
7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии
7.2. Бизнес-проект - организационное оформление продуктовой стратегии
Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий
8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий
8.2. Стратегический анализ рисков предприятия
8.3. Процесс измерения рисков предприятия
Глава 9. Методы стратегического управления
9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
9.2. Управление по сильным и слабым сигналам
9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей
9.4. Управление стратегическим набором
9.5. Управление стратегическими задачами
9.6. Управление в условиях спонтанных изменений
Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии
10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции
10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии
Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации
11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития
11.2. Классификация стратегических альянсов
11.3. Жизненный цикл стратегического альянса
11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов.

Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н.

2-е изд. - СПб.: 2008. - 496 с.

Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям направлений «Экономика» и «Менеджмент», а также практических работников, которые связаны с процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

Формат: pdf (2008, 2-е изд., 496с.)

Размер: 16,2 Мб

Rghost

Формат: pdf / zip (2005, 496с.)

Размер: 2,31 Мб

/ Download файл

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
РАЗДЕЛ I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия..10
1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки 10
1.2. Понятие стратегии развития предприятия 13
1.3. Базовые модели стратегического планирования 18
1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 28
1.5. Сущность стратегического планирования и управления 41
Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики 49
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 49
2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды 51
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 70
2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий 76
2.5. Основные методы стратегического анализа 96
Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования 123
3.1. Определение миссии предприятия 124
3.2. Ценности высшего руководства 134
3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия 138
3.4. Определение целей развития предприятия 142
Глава 4. Модели стратегического выбора 156
4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) 156
4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. 160
4.3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта 177
4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия 180
Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства 209
5.1. Основные элементы теории диверсификации 209
5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации 223
5.3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях 236
РАЗДЕЛ II. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 252
6.1. Стратегия маркетинга 253
6.2. Финансовая стратегия 263
6.3. Инновационная стратегия 270
6.4. Стратегия производства 283
6.5. Социальная стратегия 290
6.6. Стратегия организационных изменений 297
6.7. Экологическая стратегия 306
Глава 7. Продуктовые стратегии 323
7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии 323
7.2. Бизнес-проект - организационное оформление продуктовой стратегии 335
Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 351
8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий 351
8.2. Стратегический анализ рисков предприятия 361
8.3. Процесс измерения рисков предприятия 381
Глава 9. Методы стратегического управления 399
9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач 399
9.2. Управление посильным и слабым сигналам. 404
9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей 410
9.4. Управление стратегическим набором 414
9.5. Управление стратегическими задачами 423
9.6. Управление в условиях спонтанных изменений 429
Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии 439
10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции 439
10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии 452
Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации 462
11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития 462
11.2. Классификация стратегических альянсов 465
11.3. Жизненный цикл стратегического альянса 474
11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов 477

-- [ Страница 1 ] --

пoд редакцией А. Н. Петрова

по образованию в области менеджмента в качестве учебника

по специальности «Менеджмент организаций»

Издательская программа

300 лучших учебников для высшей школы

в честь 300-летия Санкт-Петербурга

осуществляется при поддержке Министерства образования РФ

Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара Новосибирск Киев Харьков Минск 2005 ББК 65.290-21 я7 УДК 658.1(075) С83 Рецензенты:

д. э. н., проф. Шопенко Д. В.;

к. э. и. Катькало В. С.

Учебник подготовлен коллективом преподавателей кафедры прогнозирования и планирования эконо мических и социальных систем Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в составе:

д. э. н., проф. А. Н. Петров (руководитель авторского коллектива);

к. э. н., доц. Л. Г. Демидова;

д. э. н. Г. А. Буренина;

д. э. п., проф. С. М. Климов;

д. э. н., доц. Г. 3. Щербаковский;

к. э. и. Г. М. Гвичия;

ISBN 5-469-00163- В книге предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ совре менных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая про цессы стратегического планирования и реализации стратегии.

Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям направ лений «Экономика» и «Менеджмент», а также практических работников, которые связаны с процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

ISBN 5-469-00163-6 © ЗАО Издательский дом «Питер», Содержание ВВЕДЕНИЕ РАЗДЕЛ I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 1. С т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е и у п р а в л е н и е: о б щ и е п о н я т и я.

1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки 1.2. Понятие стратегии развития предприятия 1.3. Базовые модели стратегического планирования 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 1.5. Сущность стратегического планирования и управления Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики 2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды 2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий 2.5. Основные методы стратегического анализа Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования 3.1. Определение миссии предприятия 3.2. Ценности высшего руководства 3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия 3.4. Определение целей развития предприятия Глава 4. Модели стратегического выбора 4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру 4.3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта 4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства 4 Содержание 5.1. Основные элементы теории диверсификации 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации 5.3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях РАЗДЕЛ II РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 6.1. Стратегия маркетинга 6.2. Финансовая стратегия 6.3. Инновационная стратегия 6.4. Стратегия производства 6.5. Социальная стратегия 6.6. Стратегия организационных изменений 6.7. Экологическая стратегия Глава 7. Продуктовые стратегии 7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии 7.2. Бизнес-проект - организационное оформление продуктовой стратегии Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий 8.2. Стратегический анализ рисков предприятия 8.3. Процесс измерения рисков предприятия Глава 9. Методы стратегического управления 9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач 9.2. Управление посильным и слабым сигналам. 9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей 9.4. Управление стратегическим набором 9.5. Управление стратегическими задачами 9.6. Управление в условиях спонтанных изменений Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии 10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции Содержание 10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации 11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития 11.2. Классификация стратегических альянсов 11.3. Жизненный цикл стратегического альянса 11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов Профессорам Виктору Николаевичу Войтоловскому и Льву Яковлевичу Дончаку посвящается ВВЕДЕНИЕ В последнее время все более популярными становятся слова «страте гия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, иссле дующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально экономического развития с позиций стратегического мышления стано вится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет явля ется одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фунда ментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформиро вались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприяти ем1 на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся тер минология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области. Особенно трудно становится тем, кто пытается изучить проблемы стратегического пла нирования и управления. Достаточно проблематично непосвященно му разобраться в многообразии различных точек зрения, подходов и применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы извест ных западных специалистов в области стратегического планирования часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала.

В тексте учебника используются различные термины как синонимы, ха рактеризующие первичный элемент национальной экономики, которые упот ребляются в специальной литературе но проблемам стратегического плани рования и управления, такие как «предприятие», «организация», «фирма» и «компания».

Введение Поэтому настоятельной становится проблема обобщенного изложе ния методологических проблем стратегического планирования и управления во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

Данный учебник и является попыткой решить эту важную задачу.

Он представляет собой обобщение опыта чтения курса «Стратегическое планирование» в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов с 1992 года, а также научных исследований и учебно-методических разработок, проводимых на кафедре прогнози рования и планирования экономических и социальных систем. Поло жительное влияние оказал обмен опытом в области стратегического планирования, который происходил в данный период между учеными СПбГУЭФ и Вестминстерского университета (Лондон, Англия).

По своей структуре учебник «Стратегическое планирование» со стоит из 11 глав, объединенных в два раздела.

В первом разделе учебника «Стратегический менеджмент» состо ящем из 5 глав, излагаются методологические и методические основы процесса обоснования и разработки стратегических планов развития предприятий.

В первой главе рассмотрены основные понятия и определения, от носящиеся к стратегическому менеджменту, наиболее распространен ные модели стратегического планирования и управления.

Во второй главе представлено описание процедуры стратегическо го анализа предприятия, особое внимание уделено адаптации суще ствующих методик к современным отечественным условиям хозяй ствования.

В третьей главе раскрываются проблемы, относящиеся к процедуре целеполагания, при этом обращается внимание на изучение таких по нятий, как миссия предприятия, ценности высшего руководства и куль тура организации.

В четвертой главе дан подробный обзор наиболее известных про цедур стратегического выбора, т. е. формирования базовой страте гии предприятия.

Пятая глава посвящена особенностям стратегического планирова ния в условиях диверсификации производства, особое внимание уде лено формированию корпоративных стратегий, а также интерактив ной процедуре планирования.

Второй раздел учебника «Реализация стратегии», который объе диняет 6 глав, посвящен методологическим и методическим вопросам процесса реализации разработанных стратегий развития предприятий.

8 Введение В обобщенном виде процесс управленческой деятельности реализу ется на практике посредством выполнения трех основных функций:

планирования, регулирования и контроля. Причем наиболее сложной функцией в процессе управления является переход от стадии плани рования к стадии реализации намеченных ориентиров стратегических планов. По нашему мнению, в стратегическом управлении существу ют два основных пути, которые разукрупняют базовую стратегию раз вития предприятия и определяют конкретные направления ее реали зации, т. е. осуществляют переход от плана к конкретным действиям.

В соответствии с контуром стратегического планирования такими пу тями являются продуктовые и функциональные стратегии.

На основе такого подхода построен второй раздел учебника.

В главах 6 и 7 рассматриваются методические вопросы формирова ния соответственно функциональных и продуктовых стратегий пред приятий.

Глава 8 посвящена методологическим и методическим вопросам анализа и учета рисков в процессе стратегического управления разви тием предприятий.

В главе 9 рассматриваются конкретные методы стратегического уп равления, позволяющие регулировать процесс реализации стратеги ческих планов в условиях внешних и внутренних возмущений.

Глава 10 посвящена методологическим и методическим вопросам разработки системы стратегического контроллинга в рамках предпри ятий.

И наконец, в главе 11 рассматриваются проблемы формирования и функционирования стратегических альянсов.

Раздел I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ Цель главы: дать представление об основных этапах эволюции страте гического планирования и управления;

дать определение понятия «стратегия развития предприятия»

и раскрыть основные подходы к ее разработке;

рассмотреть основные этапы формирования стратегического плана развития предприятия.

При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюдже тирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потен циала предприятия, что в целом было характерно для экономики про мышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как состав ление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпо раций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприя тия в условиях рыночной экономики сформировалось в теорети Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ческом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результа ты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсно го потенциала для получения дополнительной прибыли, или как ак кумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в бу дущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недо статочно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реали стичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области дол госрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в со ответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое пла нирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «от цами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впер вые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организаци онной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестя ще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры страте гического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпора тивная стратегия» многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегическо го планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опуб ликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии 12 Раздел I. Стратегическое планирование конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в об ласти стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной ра боты и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме.

В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегическо го планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конку рентоспособность лучшие компании» . Однако сама необходи мость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном на правлении. Они получили название «стратегическое управление»

(strategic managment). Впервые концепция стратегического менедж мента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на кон ференции, организованной Высшей школой управления при Универ ситете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» , переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разра ботки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итера тивность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера со временных исследователей в области стратегического планирова ния и управления, президента Общества Стратегического Менедж мента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сде лал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, по скольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом . Однако в следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный харак тер .

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в боль шинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее извест Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора .

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смот ри, например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стер лина, А. Л. Семенова) . Особо следует отметить В. М. Ар хипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)»

поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период време ни такой тезис носил явно революционный характер .

Исторически первыми работами в области теории стратегическо го планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева . За последующие годы количество монографий в области стратегического планиро вания и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Ар хипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фат хутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С. Катькало .

1.2. Понятие стратегии развития предприятия А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегическо го планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и по лезным определением сущности стратегического процесса планирова ния и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоян ными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутрен ние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктив ного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или 14 Раздел I. Стратегическое планирование же колебания высшего руководства в определении будущей ориента ции. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию по ставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизиру ются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентиро ваны на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализа ции данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответ ствия между целями и программами, обеспечивающими их реализа цию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятель ности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвард ской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, суще ственно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, опреде ляемой в западной литературе как структура предприниматель ства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направле ниями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсут ствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффек тивности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, от раслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по су ществу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его органи зационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры пред принимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя най Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это явля ется очень важным утверждением, во многом определяющим проце дуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятель ности» .

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону крите риев оценки называют ориентиром, а количественное содержа ние - заданием;

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внеш ней средой (какие виды продукции и какие технологии разраба тывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется про дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятель ность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра тегии .

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все воз можности, которые откроются при составлении проекта конкрет ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточ 16 Раздел I. Стратегическое планирование но обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре менное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в об ласти стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства дан ной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концеп ция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стра тегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в послед нее время появляется все больше сторонников продуманной и кор ректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хоро шо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима» .

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для приня тия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечает ся преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии пред принимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позициони рование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекаю щий маневр (ploy) .

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стра тегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процес Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия са человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответ ствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководите ли организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведе ния высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организацион ном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внеш ней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чис то теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких кон курентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) реше ний для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минц берг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности .

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концеп ция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald"s - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а долж на быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е.

индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выра жать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - 18 Раздел I. Стратегическое планирование это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурент ных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит каче ственный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социаль но-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает много аспектность экономической категории. Так, не любой план будет стра тегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идео логию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позво ляет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком тео ретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратеги ческого планирования, т. е. разработать конкретный практический ин струментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является клас сическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.3. Базовые модели стратегического планирования Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения .

В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе ном) . При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» .

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На форму Рис. 1. 1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) 20 Раздел 1. Стратегическое планирование лирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан ной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп туальный враг стратегии» .

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель ный же директор является своеобразным «архитектором» стра тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть доста точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше го варианта стратегии.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте гия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес кого плана можно представить в виде крайне формализованного про цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) .

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла гается укрупненная модель , представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии Раздел I. Стратегическое планирование Синергия структура Стратегический бюджет Стратегия Финансовая диверсификации стратегия Стратегия Административ- расширения ная стратегия рынка Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок ружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия - набор правил по организационно му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой - синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин терактивность процедуры формирования стратегического плана и не прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио ном по количеству страниц, написанных на тему планирования .

Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо дель формирования стратегического планирования . Посколь ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

24 Раздел I. Стратегическое планирование Предпосылки Реализация и пересмотр Планирование Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - сред несрочное - тактическое планирование» .

Предметом стратегического планирования может стать любая де ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми рования стратегического плана многие исследователи пытались вне сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента.

Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу жить концептуальная модель К. Боумэна .

Прежде всего при построении контура стратегического планирова ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова ния лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой после довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу.

Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото рый не заканчивается моментом формирования плана. Более Раздел I. Стратегическое планирование Цель Средства Посредства Реализация Анализ Рис. 1.4. Контур стратегического планирования того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг нуть через определенный промежуток времени. Для определения Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас сификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под разделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо опреде ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара).

Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, 28 Раздел I. Стратегическое планирование функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации.

Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются даль нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про цесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходи мо также и тогда, когда он полностью реализован.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к вы работке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процес са, который представляется как линейно-последовательная процеду Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ра принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оцен ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е.

предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности.

Роль высшей администрации определяется как «организатора» про цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла нирования, - информационную базу и компетентность персонала.

Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, как нам пред ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре менных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу чае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однознач ной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны и опробованы в практике запад 30 Раздел I. Стратегическое планирование ных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана . И по следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматри вается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» .

Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказы вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbade can) - планированием как тако вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» .

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Данная позиция противопоставляется реальному корпоративно му планированию и не учитывает преимуществ организации процес са, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классифи кация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоре тический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Глав ная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономи ке. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государствен ного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприя тиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инф раструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем боль шинстве руководители предприятий говорят о необходимости страте гического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды.

Отсюда - постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад произ водства, который не связан со структурной перестройкой обществен ного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономи ческих пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив доста точно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необ ходимости планировать свою деятельность на относительно долгосроч ную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возмож ны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратеги ческое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, 32 Раздел I. Стратегическое планирование а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее вре мя распространенным для крупных российских фирм является интуи тивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планиро вание имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и соционолитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях суще ствующих подходов к стратегическому планированию.

Хаотическое планирование Интуитивное планирование Корпоративное планирование Итеративное планирование При этом не следует воспринимать данный процесс механически.

Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Анализ школ стратегического менеджмента Наиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: эк скурсия по дебрям стратегического менеджмента», изданной в 1997 году . Авторы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следу ющей последовательности (табл. 1.1).

Они подробно анализируют каждую из выделенных «школ страте гий», используя при этом огромное число литературных источников, что не может не вызывать уважения. Однако тщательное изучение предло женной классификации вызывает ряд сомнений в ее правомерности.

Во-первых, представляется несколько надуманным выделение ряда школ как отдельных, уже сформировавшихся направлений к формиро Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Таблица 1. Школы стратегического менеджмента № Школа Суть процесса стратегического менеджмента л/п 1 Дизайна Формирование стратегии как процесс осмысления 2 Планировать Построение стратегии как формальный процесс 3 Прогнозирования Построение стратегии как аналитический процесс 4 Предпринимательства Построение стратегии как процесс предвидения 5 Когнитивная Построение стратегии как ментальный процесс Обучения 6 Построение стратегии как развивающийся процесс 7 Построение стратегии как переговорный процесс Власти 8 Культуры Построение стратегии как коллективный процесс 9 Внешней среды Построение стратегии как реактивный процесс 10 Конфигурации Построение стратегии как процесс трансформации ванию стратегии развития организации. В этом невольно признаются сами авторы. Говоря о трудах по когнитивной школе, они прямо заяв ляют, что эти труды образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований .

Во-вторых, в работе присутствует взаимное пересечение постула тов и посылок различных школ стратегий. Так, логический инкремен тализм Дж. Квина «нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно "оседлал" и ее, и дирек тивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами "стоит" в школе политики» .

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что классифика ция школ стратегий Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, пред ставляя определенный научный интерес, является очень сложной для восприятия и достаточно неоднозначной по содержанию. Более того, попытки отечественных исследователей кратко и просто проком ментировать позицию данных авторов еще более запутывают понима ние, поскольку существенно обедняют содержание и не раскрывают сути каждой из описываемых школ.

Именно поэтому мы предлагаем оригинальную классификацию подходов к формированию стратегии развития предприятия, основан 2- 34 Раздел I. Стратегическое планирование ную на терминологии и фактическом материале, представленных Г. Минцбергом и другими авторами.

В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управ ления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями эконо мической науки.

Суть школы дизайна, главным идеологом которой считается К. Энд рюс, член так называемой Гарвардской группы, подробно была изло жена в предыдущем параграфе при описании соответствующей моде ли стратегического планирования. Отметим только, что она построена на двух фундаментальных принципах:

Формирование стратегии происходит как нахождение соответ ствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникаль на и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT-анализ.

Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным по ложениям во многом перекликается со школой дизайна, что было по казано при исследовании соответствующей модели стратегического планирования в предыдущем параграфе. Можно назвать одно прин ципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последова тельность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представ лении И. Ансоффа - результат контролируемого, осознанного про цесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддержи ваемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие мо дели диверсификации на основе портфельного анализа .

Школа позиционирования, основоположником которой справед ливо считается М. Портер, исходит из следующего основного посту лата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты» . При этом нужные результаты - конкретные преимущества, которые фир Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ма получает на рынке. Именно М. Портер впервые подробно исследо вал конкуренцию не с позиций макроэкономики, а точнее, общей эко номической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволя ет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение страте гических групп для конкурентной среды и построение «цепочки цен ностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера (они будут рассмотрены подробнее в главе 4) понятны и достаточно легко применимы на практике.

Обобщая проведенный анализ, выделим три общих основных посту лата, на которых базируются рассмотренные нами конструктивистские теории стратегического планирования:

Стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хо рошо продуманных заранее;

Стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

Внешняя среда организации достаточно постоянна в своих каче ственных параметрах во времени и может быть исследована име ющимися в распоряжении высшего руководства приемами и ме тодами.

Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, не смотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее су щественными из которых являются следующие.

Школа дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть ре зультат искусства и профессионализма высшего руководства.

Школа планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован.

Школа позиционирования: основываясь на результатах качествен но проведенного конкурентного анализа, высшее руководство мо жет выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.

Именно в силу своей простоты и возможности формализации про цесса анализа и стратегического выбора школы планирования и пози ционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соот ветственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако 36 Раздел I. Стратегическое планирование любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен, как мы показали выше, на систе ме постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, т. е. полу чать эффективные результаты. Поэтому любые конструктивистские тео рии имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу постулаты наиболее адекватно отображают реальные эконо мические процессы с позиций современного уровня научного познания.

Очевидно, что с течением времени постулаты, положенные в осно ву рассмотренных выше конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые мы попытаемся сформулировать в виде вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического ме неджмента. Они относятся к дескриптивным, т. е. описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. По нашему мнению, именно дескриптивная тео рия является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяю щим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня научного познания создать адекватную конструктивист скую теорию стратегического менеджмента.

Попытаемся сформулировать вопросы, оспаривающие незыбле мость постулатов современных конструктивистских теорий стратеги ческого планирования и управления.

Вопрос 1. Познаваема ли внешняя среда?

Поиском ответа на этот вопрос занимаются представители так назы ваемой конгнитивной школы стратегий. Ее девизом могут служить слова: «Я увижу это, если поверю» .

В соответствии с представлениями данной школы внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: реальная внешняя среда, воспринимаемая внешняя среда и узаконенное окружение.

Согласно концепции реальной внешней среды, организация «погру жена в окружение», существующее вне и независимо от нее. В этом смысле «внешняя среда определяется как реально существующее, объективное, независимое». Все конструктивистские школы стратеги ческого менеджмента исходят из этой концепции. Среда всегда позна ваема, надо только ее исследовать.

Концепция воспринимаемой внешней среды не заменяет понима ния окружения как реального и объективного. Разница заключатся Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия в том, что ставится под сомнение мера познаваемости изменений внешней среды в истинном свете, поскольку интерпретация мира идет через призму опыта, ментальности и других факторов стратега. Это - объективная ветвь когнитивной школы, и с практической точки зре ния ее главная задача заключается в сокращении разрыва между не верным восприятием и истинной сущностью окружения.

Наиболее сложной для восприятия стратегов-практиков является концепция узаконенного окружения, представляющая собой субъектив ную ветвь когнитивной школы. В соответствии с ней организация и внешняя среда - это удобные обозначения принципов деятельности.

«Мир - это, по существу, неопределенная сфера опыта. Во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и симво лические результаты действия. Но стратег - полный решимости найти смысл в действиях - создает взаимоотношения, выстраивая и приво дя в действие связи. В действительности в небе нет Большой Медве дицы, но люди предпочитают думать, что она есть,... мысленно проводя линии между звездами. Сами по себе... автомобили, нефтяные сква жины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, какими видятся нетренированному глазу скопления звезд на небе.

Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуа циями, и те приобретают смысл для членов организации» . Вот почему, по мнению представителей данной школы, стратеги в боль шинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на ос нове приобретенного опыта - собственные структуры знаний и мен тальные процессы.

Вопрос 2. Как изменяется внешняя среда:

постоянно, эволюционно или скачками, революционно?

Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды тре бует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка».

Представители школы обучения ставят данную позицию под со мнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоян ным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными 38 Раздел I. Стратегическое планирование действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соот ветствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной за ранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позво ляющей гибко реагировать на изменения внешней среды. В этом суть одного из самых известных течений в стратегическом менеджменте - логического инкрементализма Дж. Квина. Он предполагает, что «фор мирование стратегии действительно характеризуется малыми, но ни как не независимыми приращениями. Напротив, основные действую щие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию» .

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздей ствия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит дея тельность организации в прямую зависимость от окружающей среды.

Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окру жения и определенными признаками организации. Наиболее извест ный постулат этой теории для стратегического менеджмента звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщатель ному планированию». Этот постулат широко используется предста вителями конструктивистских школ для аргументации своих методи ческих подходов. Вместе с тем теория ситуационных факторов отрицает существование «единого способа» управления организациями и, на оборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т. д.

Вопрос 3. Нужно ли учитывать высшему руководству при формировании стратегии интересы других заинтересованных лиц?

Ответ на данный вопрос представителей конструктивистских школ стратегического менеджмента является отрицательным. Они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации яв ляются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные их сотрудники - лишь послушные и лояльные «тру довые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов ру ководства» .

Однако практика стратегического управления внесла существен ные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри органи Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия зации чаще всего приводит к невозможности реализации выработан ной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менед жерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в це лом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководи телями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти как одно из направлений теории стратегического планирования и уп равления. Она рассматривает формирование стратегии как некий по литический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласова ние (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации. Наиболее яркими разработками данной школы, имеющими прикладной характер и широко используе мыми в практике стратегического планирования, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов, которые будут рассматриваться в следующих главах учебника.

Вопрос 4. Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?

Конструктивистские теории стратегического планирования и управ ления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно зада ется отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось выше, в ре альной практике такие проблемы возникают и требуют своего разре шения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает шко ла культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента.

Организационная культура ассоциируется с коллективным позна нием. Она становится «мнением организации», общими убеждения ми, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах - в бытующих в организациях преданиях, ее сим волах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевид ных связей между ними.

Культура организации содействует скорее не стратегическим измене ниям, а сохранению текущей стратегии;

а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на про цесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопро 40 Раздел I. Стратегическое планирование тивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.

Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений» . Однако с другой стороны, орга низационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды.

В то время как процесс разработки стратегии направлен на изме нение ориентиров деятельности организации, результирующие стра тегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направ лении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нару шаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состо яние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства».

В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организа ционной структуры управления позволяет устойчиво реализовать за ранее разработанную стратегию, т. е. преодолевать стратегическое со противление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наибо лее адекватно все основные постулаты данной школы отображает кон цепция цикла, развития, организации, которая подробно рассматрива ется в следующих главах учебника.

пoд редакцией А. Н. Петрова

Издательская программа

300 лучших учебников для высшей школы
в честь 300-летия Санкт-Петербурга
осуществляется при поддержке Министерства образования РФ

Москва. Санкт-Петербург. Нижний Новгород. Воронеж
Ростов-на-Дону. Екатеринбург. Самара. Новосибирск
Киев. Харьков. Минск

ББК 65.290-21 я7
УДК

Рецензенты:
д. э. н., проф. Шопенко Д. В.; к. э. и. Катькало В. С.
Учебник подготовлен коллективом преподавателей кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем Санкт-Петербургского государственного университета экономики и
финансов в составе:
д. э. н., проф. А. Н. Петров (руководитель авторского коллектива); к. э. н., доц. Л. Г. Демидова;
д. э. н. Г. А. Буренина; д. э. п., проф. С. М. Климов; д. э. н., доц. Г. 3. Щербаковский;
к. э. и. Г. М. Гвичия;
главы 7 и 9 написаны в соавторстве с к, э. н. М. В. Власовой

С83 Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. —
496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
ISBN 5-469-00163-6
В книге предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и
практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ современных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая процессы стратегического планирования и реализации стратегии.
Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям направлений «Экономика» и «Менеджмент», а также практических работников, которые связаны
с процессом разработки и реализации стратегии фирмы.
Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент организаций».

ББК 65.290-21 я7
УДК 658.1(075)

ISBN 5-469-00163-6

ЗАО Издательский дом «Питер», 2005

6
РАЗДЕЛ I
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Глава 1. С т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е и у п р а в л е н и е: о б щ и е п о н я т и я..10
1.1. История становления и развития стратегического планирования
и управления как самостоятельного направления экономической
науки

1.2. Понятие стратегии развития предприятия
1.3. Базовые модели стратегического планирования

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
1.5. Сущность стратегического планирования и управления

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа
предприятия в условиях рыночной экономики

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

49
51
70
76
96

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического
планирования
123
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

Определение миссии предприятия
Ценности высшего руководства
Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
Определение целей развития предприятия

Глава 4. Модели стратегического выбора
4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
4.3. Модели стратегического выбора в зависимости
от жизненного цикла продукта
4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития
предприятия
Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации
производства

124
134
138
142
156
156
160
177
180
209

209
223
236

РАЗДЕЛ II
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия
(организации)
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.

Стратегия маркетинга
Финансовая стратегия
Инновационная стратегия
Стратегия производства
Социальная стратегия
Стратегия организационных изменений
Экологическая стратегия

Глава 7. Продуктовые стратегии
7.1. Инвестиционное проектирование
как основа продуктовой стратегии
7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой
стратегии

252
253
263
270
283
290
297
306
323
323
335

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием
предприятий

8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития
предприятий
8.2. Стратегический анализ рисков предприятия

8.3. Процесс измерения рисков предприятия

Глава 9. Методы стратегического управления

9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций
и ранжирования стратегических задач
9.2. Управление посильным и слабым сигналам
.
9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей
9.4. Управление стратегическим набором
9.5. Управление стратегическими задачами
9.6. Управление в условиях спонтанных изменений

399
404
410
414
423
429

Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования
и управления на предприятии

10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции

10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика
реализации
462
11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты
формирования и развития
462
11.2. Классификация стратегических альянсов
465
11.3. Жизненный цикл стратегического альянса
474
11.4. Содержание процесса управления функционированием
стратегических альянсов
477

Профессорам
Виктору Николаевичу Войтоловскому
и Льву Яковлевичу Дончаку
посвящается

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».
Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социальноэкономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.
Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки
в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фундаментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются
специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический
менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием1 на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для
него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность
ученых и практиков, работающих в данной области. Особенно трудно
становится тем, кто пытается изучить проблемы стратегического планирования и управления. Достаточно проблематично непосвященному разобраться в многообразии различных точек зрения, подходов и
применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы известных западных специалистов в области стратегического планирования
часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала.
1

В тексте учебника используются различные термины как синонимы, характеризующие первичный элемент национальной экономики, которые употребляются в специальной литературе но проблемам стратегического планирования и управления, такие как «предприятие», «организация», «фирма» и
«компания».

Введение

Поэтому настоятельной становится проблема обобщенного изложения методологических проблем стратегического планирования и
управления во всей их сложности и противоречивости, особенно, если
речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.
Данный учебник и является попыткой решить эту важную задачу.
Он представляет собой обобщение опыта чтения курса «Стратегическое
планирование» в Санкт-Петербургском государственном университете
экономики и финансов с 1992 года, а также научных исследований
и учебно-методических разработок, проводимых на кафедре прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Положительное влияние оказал обмен опытом в области стратегического
планирования, который происходил в данный период между учеными
СПбГУЭФ и Вестминстерского университета (Лондон, Англия).
По своей структуре учебник «Стратегическое планирование» состоит из 11 глав, объединенных в два раздела.
В первом разделе учебника «Стратегический менеджмент» состоящем из 5 глав, излагаются методологические и методические основы
процесса обоснования и разработки стратегических планов развития
предприятий.
В первой главе рассмотрены основные понятия и определения, относящиеся к стратегическому менеджменту, наиболее распространенные модели стратегического планирования и управления.
Во второй главе представлено описание процедуры стратегического анализа предприятия, особое внимание уделено адаптации существующих методик к современным отечественным условиям хозяйствования.
В третьей главе раскрываются проблемы, относящиеся к процедуре
целеполагания, при этом обращается внимание на изучение таких понятий, как миссия предприятия, ценности высшего руководства и культура организации.
В четвертой главе дан подробный обзор наиболее известных процедур стратегического выбора, т. е. формирования базовой стратегии предприятия.
Пятая глава посвящена особенностям стратегического планирования в условиях диверсификации производства, особое внимание уделено формированию корпоративных стратегий, а также интерактивной процедуре планирования.
Второй раздел учебника «Реализация стратегии», который объединяет 6 глав, посвящен методологическим и методическим вопросам
процесса реализации разработанных стратегий развития предприятий.

Введение

В обобщенном виде процесс управленческой деятельности реализуется на практике посредством выполнения трех основных функций:
планирования, регулирования и контроля. Причем наиболее сложной
функцией в процессе управления является переход от стадии планирования к стадии реализации намеченных ориентиров стратегических
планов. По нашему мнению, в стратегическом управлении существуют два основных пути, которые разукрупняют базовую стратегию развития предприятия и определяют конкретные направления ее реализации, т. е. осуществляют переход от плана к конкретным действиям.
В соответствии с контуром стратегического планирования такими путями являются продуктовые и функциональные стратегии.
На основе такого подхода построен второй раздел учебника.
В главах 6 и 7 рассматриваются методические вопросы формирования соответственно функциональных и продуктовых стратегий предприятий.
Глава 8 посвящена методологическим и методическим вопросам
анализа и учета рисков в процессе стратегического управления развитием предприятий.
В главе 9 рассматриваются конкретные методы стратегического управления, позволяющие регулировать процесс реализации стратегических планов в условиях внешних и внутренних возмущений.
Глава 10 посвящена методологическим и методическим вопросам
разработки системы стратегического контроллинга в рамках предприятий.
И наконец, в главе 11 рассматриваются проблемы формирования
и функционирования стратегических альянсов.
Авторы понимают всю сложность задач, которые они поставили
перед собой, и будут признательны всем, кто выскажет свои замечания и предложения по совершенствованию данной работы.

Раздел I
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ

Глава 1
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

Цель главы: дать представление об основных этапах эволюции стратегического планирования и управления; раскрыть содержание и принципиальные особенности базовых моделей стратегического планирования; дать определение понятия «стратегия развития предприятия»
и раскрыть основные подходы к ее разработке; рассмотреть основные
этапы формирования стратегического плана развития предприятия.

1.1. История становления и развития стратегического
планирования и управления как самостоятельного
направления экономической науки
Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная)
школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием.
При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на
постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу
этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались
все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако
первые волны научно-технической революции, начальное насыщение
рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном
планировании и управлении, нацеленном на будущее.
Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теорети-

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия

Ческом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе
оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range
planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций
развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции
роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом
рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.
Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей
потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало
целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения
целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей
среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере
всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.
На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред
Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через
соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое
внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки
и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством
сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая
Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии
роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследователями признается в качестве
первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.
Огромным прорывом в теории стратегического планирования
явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии

Стратегическое

Планирование

Конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными
инструментами для практической деятельности современных фирм.
К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для
этого фирме.
В середине 70-х годов после известного мирового экономического
кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды
еще более усилились. Методология стратегического планирования
в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что
некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена
в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» . Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия
заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление»
(strategic managment). Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа
«Стратегическое управление» , перев

Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н.

Похожие публикации