Название : Пособие по химии для поступающих в ВУЗы. 2002.
В пособии освещены все вопросы приемных экзаменов по химии. Для лучшего усвоения курса химии приведены некоторые дополнительные сведения. В конце каждой главы даются типовые задачи с решениями и задачи для самостоятельной работы.
Книга предназначена поступающим в ВУЗы. Она также может быть рекомендована преподавателям химии при подготовке учащихся к сдаче выпускных экзаменов за курс средней школы.
Содержание
Предисловие
Введение
§ 1. Предмет химии
§ 2. Роль химии в промышленности и сельском хозяйстве.
§ 3. Химия и экология
ЧАСТЬ 1. ОБЩАЯ ХИМИЯ.
Глава 1. Основные понятия и законы химии
§ 1.1. Атомно-молекулярное учение в химии
§ 1.2. Химические элементы
§ 1.3. Простые и сложные вещества. Аллотропия
§ 1.4. Относительная атомная масса
§ 1.5. Относительная молекулярная масса
§ 1.6. Моль. Молярная масса
§ 1.7. Химические знаки, формулы и уравнения
§ 1.8. Химические реакции. Классификация реакций
§ 1.9. Закон сохранения массы веществ
§ 1.10. Закон постоянства состава вещества
§ 1.11. Газовые законы. Закон Авогадро. Молярный объем газа
§ 1.12. Решение типовых задач
Глава 2. Периодический закон Д. И. Менделеева и строение атомов
§ 2.1. Открытие Д. И. Менделеевым периодического закона
§ 2.2. Периодическая система элементов Д. И. Менделеева
§ 2.3. Ядерная модель строения атомов
§ 2.4. Состав атомных ядер. Ядерные реакции
§ 2.5. Современная модель состояния электрона в атоме
§ 2.6. Строение электронных оболочек атомов
§ 2.7. Электронные формулы Д. И. Менделеева
§ 2.9. Периодический закон и периодическая система элементов в свете учения о строении атомов
§ 2.10. Периодические свойства атомов
§ 2.11. Значение периодического закона и теории строения атомов
§ 2.12. Решение типовых задач
Глава 3. Химическая связь
§ 3.1. Ковалентная связь
§ 3,2. Свойства ковалентной связи
§ 3.3. Ионная связь
§ 3.4. Полярные и неполярные молекулы
§ 3.6. Водородная связь
§ 3.7. Типы кристаллических решеток
§ 3.8. Структурные формулы
§ 3.9. Степень окисления
§ 3.10. Химическая связь и валентность
§ 3.11. Решение типовых задач
Глава 4. Скорость химических реакций. Химическое равновесие
§ 4.1. Скорость химических реакций
§ 4.2. Факторы, влияющие на скорость реакции
§ 4.3. Энергия активации
§ 4.4. Понятие о катализе и катализаторах
§ 4.5. Необратимые и обратимые реакции
§ 4.6. Химическое равновесие
§ 4.7. Принцип Ле Шателье
§ 4.8. Решение типовых задач
Глава 5. Растворы. Теория электролитической диссоциации
§ 5.1. Численное выражение состава растворов
§ 5.2. Растворимость веществ в воде
§ 5.3. Тепловые явления при растворении
§ 5.4. Электролиты и неэлектролиты
§ 5.5. Теория электролитической диссоциации
§ 5.6. Механизм диссоциации
§ 5.7. Гидратация ионов
§ 5.8. Диссоциации кислот, оснований и солей в водных растворах
§ 5.9. Степень диссоциации
§5.10. Сильные и слабые электролиты
§5.11. Реакции ионного обмена
§ 5.12. Диссоциация воды. рН
§ 5.13. Протолитическая теория кислот и оснований
§ 5.14. Решение типовых задач
Глава 6. Важнейшие классы неорганических соединений
§ 6.1. Оксиды
§ 6.2. Кислоты
§ 6.3. Основания
§ 6.4. Соли
§ 6.5. Гидролиз солей
§ 6.6. Связь между классами неорганических соединений
§ 6.7. Решение типовых задач
Глава 7. Окислительно-восстановительные реакции. Электролиз
§ 7.1. Теория окислительно-восстановительных реакций
§ 7.2. Важнейшие восстановители и окислители
§ 7.4. Влияние среды на характер протекания реакций
§ 7.5. Классификация окислительно-восстановительных реакций
§ 7.6. Сущность электролиза
§ 7.7. Электролиз водных растворов электролитов
§ 7.8. Применение электролиза
§ 7.9. Решение типовых задач
ЧАСТЬ 2. НЕОРГАНИЧЕСКАЯ ХИМИЯ.
Глава 8. Водород. Галогены
§ 8.1. Общие свойства неметаллов
§ 8.2. Водород
§ 8.3. Вода
§ 8.4. Тяжелая вода
§ 8,5. Общая характеристика подгруппы галогенов
§ 8.6. Хлор
§ 8.7. Хлороводород и соляная кислота
§ 8.8. Соли соляной кислоты
§ 8.9. Краткие сведения о фторе, броме и иоде
Глава 9. Подгруппа кислорода
§ 9.1. Общая характеристика подгруппы кислорода
§ 9.2. Кислород и его свойства
§ 9.3. Сера и ее свойства
§ 9.4. Сероводород и сульфиды
§ 9.5. Оксид серы (IV). Сернистая кислота
§ 9.6. Оксид серы (VI). Серная кислота
§ 9.7. Свойства серной кислоты и ее практическое значение
§ 9.8. Соли серной кислоты
Глава 10. Подгруппа азота
§ 10.1. Общая характеристика подгруппы азота
§ 10.2. Азот. Сигма- и пи-связи
§ 10.3. Аммиак
§ 10,4. Химические основы производства аммиака
§ 10.5. Соли аммония
§ 10.7. Азотная киелота
§ 10.9. Соли азотной кислоты
§ 10.10. Фосфор
§ 10.11. Оксиды фосфора и фосфорные кислоты
§ 10.12. Минеральные удобрения
Глава 11. Подгруппа углерода
§ 11.1. Общая характеристика подгруппы углерода
§ 11.2. Углерод и его свойства
§ 11.3. Оксиды углерода. Угольная кислота
§ 11.4. Соли угольной кислоты
§ 11.5. Кремний и его свойства
§ 11.6. Оксид кремния (IV) и кремниевая кислота
§ 11.7. Понятие о коллоидных растворах
§ 11.8. Соли кремниевой кислоты
§ 11.9. Получение стекла и цемента
§ 11.10. Решение типовых задач
Глава 12. Общие свойства металлов
§ 12.1. Положение металлов в периодической системе элементов Д. И. Менделеева
§ 12.2. Физические свойства металлов
§ 12.3. Химические свойства металлов
§ 12.4. Металлы и сплавы в технике
§ 12.5. Ряд стандартных электродных потенцчалов
§ 12.6. Основные способы получения металлов
§ 12.7. Коррозия металлов
§ 12.8. Защита от коррозии
Глава 13. Металлы главных подгрупп
§ 13.1. Общая характеристика подгруппы лития
§ 13.2. Натрий и калий
§ 13.3. Едкие щелочи
§ 13.4. Соли натрия и калия
§ 13.5. Общая характеристика подгруппы бериллия
§ 13.6. Кальций
§ 13,7. Оксид и гидроксид кальция
§ 13.8. Соли кальция
§ 13.9. Жесткость воды и способы ее устранения
§ 13.10. Общая характеристика подгруппы бора
§ 13.11. Алюминий
§ 13.12. Оксид и гидроксид алюминия
§ 13.13. Применение алюминия и его сплавов
Глава 14. Металлы побочных подгрупп
§ 14.1. Общая характеристика подгруппы хрома
§ 14.2. Хром
§ 14.3. Оксиды и гидроксиды хрома
§ 14.4. Хроматы и дихроматы
§ 14.5. Общая характеристика семейства железа
§ 14.6. Железо
§ 14.7. Соединения железа
§ 14.8. Доменный процесс
§ 14.9. Чугун и стали
§ 14.10. Решение типовых задач
ЧАСТЬ 3. ОРГАНИЧЕСКАЯ ХИМИЯ.
Глава 15. Основные положения органической химии
§ 15.1. Предмет органической химии
§ 15.2. Особенности органических соединений
§ 15.3. Изомерия
§ 15.4. Теория химического строения органических соединений А. М. Бутлерова
§ 15.5. Гомологические ряды органических соединений
§ 15.6. Классификация органических соединений
§ 15.7. Типы органических реакций
Глава 16. Углеводороды
§ 16.1. Предельные углеводороды (алканы)
§ 16.2. Номенклатура алканов и их производных
§ 16.3. Химические свойства метана и его гомологов
§ 16.4. Циклоалканы
§ 16.5. Непредельные углеводороды
§ 16.6. Этилен и его гомологи
§ 16.7. Реакции полимеризации. Полиэтилен
§ 16.8. Ацетилен и его гомологи
§ 16.9. Диеновые углеводороды
§ 16.10. Природный и синтетический каучуки
§16.11. Ароматические углеводороды (арены
§ 16.12. Бензол и его гомологи
§ 16.13. Нефть и ее переработка
§ 16.14. Природные газы и их использование
§ 16.15. Решение типовых задач
Глава 17. Кислородсодержащие органические соединения
§ 17.1. Предельные спирты
§ 17.2. Метанол и этанол
§ 17.3. Этиленгликоль и глицерин
§ 17.4. Фенолы
§ 17.5. Альдегиды
§ 17.6. Формальдегид
§ 17.7. Ацетальдегид
§ 17.8. Реакции поликонденсации
§ 17.9. Кетоны
§ 17.10. Карбоновые кислоты
§ 17.11. Муравьиная кислота
§ 17.12. Уксусная кислота
§ 17.13. Сложные эфиры. Реакции этерификации и омыления
§ 17.14. Жиры
§ 17.15. Мыла и другие моющие средства
§ 17.16. Углеводы
§ 17.17. Моносахариды и дисахариды
§ 17.18. Полисахариды
§ 17.19. Непредельные, двухосновные и гетерофункциональные кислоты
§ 17.20. Решение типовых задач
Глава 18. Азотсодержащие органические соединения
§ 18.1. Нитросоединения
§ 18.2. Амины
§ 18.3. Анилин
§ 18.4. Аминокислоты
§ 18.5. Амиды кислот
§ 18.6. Белки
§ 18.7. Гетероциклические соединения
§ 18.8. Нуклеиновые кислоты
§ 18.9. Решение типовых задач
ПРИЛОЖЕНИЯ
Предметный указатель.
Открытие Д.И. Менделеевым периодического закона
.
Открытие Д. И, Менделеевым периодического закона и построение периодической системы элементов явились результатом его длительной и напряженной научной работы. Периодический закон и периодическая система элементов - величайшее достижение химической науки» основа современной химии.
В качестве главной характеристики атома при построении периодической системы была принята его атомная масса. В своей книге «Основы химии» Д. И. Менделеев писал: «Масса вещества есть именно такое свойство его, от которого должны находиться в зависимости все остальные свойства... Поэтому ближе или естественнее всего искать зависимость между свойствами и сходствами элементов, с одной стороны, и атомными их весами (массами) с другой».
Рассматриваются цели, задачи, функции, принципы и методы педагогического менеджмента. Раскрываются психологические основы кадровой политики и делового общения, а также способы предупреждения, разрешения конфликтов и управления ими.
Для студентов, аспирантов, преподавателей вузов и слушателей системы послевузовского образования, учителей средних общеобразовательных учреждений, а также для специалистов в области образовательною менеджмента.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
Второй составляющей основы управления педагогическими системами являются цели деятельности субъектов педагогического менеджмента.
Цель деятельности - планируемый, прогнозируемый, ожидаемый результат (цель - модель результата).
Цель занятий (урока) - реально достижимый итог совместной деятельности преподавателя и учащихся; степень обученности, на которую педагог планирует вывести большинство обучаемых в ходе учебных занятий (чему планирует научить: определять, вычислять, измерять, анализировать, находить, решать и тли).
Цель посещения занятий (урока) - вид и результат деятельности преподавателя и учащихся, который обязательно отслеживается на каждом учебном занятии и поддается вербальной и количественной оценке.
Таким образом, выделяется проблема определения основных целей воспитания в современном обществе. И.Ф. Харламов вслед за Х.Й. Лийметсом считает, что воспитание можно понимать как процесс управления развитием личности.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие
Раздел I Основы педагогического менеджмента
Глава 1. Педагогический менеджмент
1.1. Сущность и характеристики основных системообразующих элементов педагогического менеджмента
1.2. Цели и задачи педагогического менеджмента
1.3. Функции педагогического менеджмента
1.4. Принципы педагогического менеджмента
1.5. Методы педагогического менеджмента
1.6. Факторы, определяющие эффективность педагогического менеджмента
1.7. Результаты деятельности субъектов педагогического менеджмента
Глава 2. Философия педагогического менеджмента
2.1. История развития концепции менеджмента в образовании
2.2. Человеко центристский подход в управлении школой
Литература
Раздел II Психология управления кадрами
Глава 3. Психологические основы кадровой политики
3.1. Предмет психологии управления
3.2. Принципы и правила кадровой политики
3.3. Методы управления кадрами
3.4. Проблемы нововведений в организационных структурах
Глава 4. Личность как объект и субъект управления
4.1. Личность и ее понимание
4.2. Индивидуальные особенности личности
4.3. Способности и роли личности
4.4. Личность руководителя в организационных структурах
Глава 5. Коллектив как объект и субъект управления
5.1. Группа и ее структурная организация
5.2. Характеристики групповых процессов
5.3. Педагогический коллектив в системе управления школой
Тесты, задания, контрольные вопросы
Литература
Раздел III Психология и этика деловых отношений
Глава 6. Психология делового общения
6.1. Сущность общения: функции, виды, формы, барьеры
6.2. Психологические особенности делового общения
6.3. Этические нормы и принципы делового общения
Глава 7. Этика деловых отношений
7.1. Этикет в деятельности современного делового человека
7.2. Психологические особенности подготовки и проведения бесед и переговоров
7.3. Способы психологической защиты
Глава 8. Деловые коммуникации
8.1. Виды и формы современных деловых коммуникаций
8.2. Методика проведения выступлений и совещаний
8.3. Влияние средств массовой информации на социальный статус личности
Глава 9. Имидж как составляющая современной цивилизации
9.1. Имидж в современном обществе
9.2. Типы имиджа
9.3. Формирование имиджа
Тесты, задания, контрольные вопросы
Литература
Раздел IV Конфликтология
Глава 10. Методологические основы конфликтологии
10.1. Конфликтология и ее значение
10.2. Понятие и сущность конфликта
10.3. Типы конфликтов
10.4. Основные причины возникновения конфликтов
Глава 11. Стресс и его особенности
11.1. Понятие стресса. Теория Г. Селье
11.2. Психические и психоматические заболевания, обусловленные воздействием стрессовой ситуации
Глава 12. Поведение в конфликтах
12.1. Общие рекомендации по управлению конфликтами
12.2. Основные стратегии поведения в конфликте
12.3. Стратегические и тактические методы управления конфликтом
12.4. Принципы, методы и приемы разрешения конфликтов
12.5. Роль руководителя в конфликтной ситуации
Тесты, задания, контрольные вопросы
Литература
Словарь терминов
Приложения
Ответы к тестам и заданиям.
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Основы менеджмента в образовании, Гончаров М.А., 2008 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
Подготовила:
Слушатель КПК
«Менеджмент в образовании »
Томск
1. Понятие управления ……………………………………………….3
2. История науки управления……………………………………......4-
3. Структура менеджмента. .………………………………………...5
4. Основные подходы к управлению……………………………….8
5. Функции управления……………………………………………. ..9
6. Индивидуальные стили управления……………………………14
7. Формы управленческого воздействия…………….…………...25
8. Структура управления Учреждением (из опыта работы)…...28
9. Список литературы……………………………………………….30
Понятие управления.
Менеджмент является самостоятельной научной дисциплиной, изучающей законы, принципы, методы, формы, способы и приемы управления коллективным трудом в различных организациях. Образование представляет собой особый вид деятельности , которым занимается другая наука, педагогика, изучающая теорию воспитания, дидактику и другие теории. Что собой представляет менеджмент как управленческая наука? В чем суть образования как объекта управления?
Английское слово management (управление) в старину означало умение вести домашнее хозяйство, управляться с лошадьми, оружием и другими существами и предметами. Со временем понятие «менеджмент» трансформировалось и стало употребляться в более широком смысле для обозначения различных аспектов управления действующими организациями. Русское понятие «управление» имеет более широкий диапазон применения по сравнению со своим английским аналогом, однако во многих случаях термины «менеджмент» и «управление» вполне можно использовать как тождественные.
В чем суть менеджмента (управления)?
Специалисты по-разному определяют эти понятия. В литературе встречаются такие определения:
1. менеджмент – это умение достигать поставленных целей, используя труд других людей; это умение выполнять работу чужими руками;
2. управление – это использование человеческих, материальных, финансовых, информационных и других ресурсов для достижения целей организации;
3. менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования деятельности организации для обеспечения её движения к намеченным целям;
4. управление – особый вид деятельности, в результате которой неорганизованная масса людей превращается в целенаправленно работающую группу;
5. управление – воздействие субъекта управления на объект управления для выполнения поставленных задач.
Все эти формулировки верны, хотя каждая из них отражает какой-то один подход и поэтому недостаточно полна.
Можно сформулировать понятие «Менеджмент» следующим образом (которое, к сожалению, тоже не безупречно и не универсально).
Управление, или менеджмент, – процесс руководства деятельностью организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному и контролируемому плану , совокупность условий, средств, методов и функций управления, опирающихся на законы и принципы управления и действующих для достижения целей организации.
История науки управления .
Первые элементы примитивной управленческой деятельности можно встретить уже в первобытном обществе. Это проистекает из того, что два понятия "власть" и "управление" исторически взаимосвязаны. Долгое время управление воспринималось как средство реализации власти. М. Вебер, в частности, отмечает, что "...государство, равно как и политические союзы, исторически ему предшествующие, есть отношение господства людей над людьми, опирающееся на легитимное насилие как средство". Таким образом, согласно М. Веберу, господство людей над людьми есть власть, следовательно, легитимное насилие является примитивной формой управления.
Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).
Согласно концепции Р. Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех революций древности, которые пробили определенную "нишу" для его существования.
Первую революцию автор назвал религиозно-коммерческой. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н. э. Суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности. Так как на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взимать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.
Вторая связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (гг. до н. э.). Создав огромную империю, включающую соседние государства Месопотамию и Ассирию, он попытался организовать эффективную систему управления. Изучив опыт своих предшественников, Хаммурапи счел недостаточным управлять только на основе неписаных законов, народного права и обычаев. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента.
Также Хаммурапи, по мнению автора, был первым, из тех, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа "заботливого покровителя народа". То есть это был первый опыт формирования имиджа правителя. Эту революцию в менеджменте Р. Ходжеттс охарактеризовал как светско-административную.
Третья революция произошла также в Вавилоне во времена нового расцвета этого государства. Она связана с правлением царя Навуходоносорагг. до н. э.), который явился автором проектов не только Вавилонской башни, но и значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах. Это позволило Р. Ходжеттсу выделить третью революцию в менеджменте и охарактеризовать ее как производственно-строительную.
Первые примитивные элементы науки управления, то есть попытки этого явления, можно найти в натурфилософии, являющейся колыбелью всех общественных наук. Оно проистекает из стремления познать человека в двух естественных состояниях, в двух сферах существования: человек-космос и человек-человек. Во второй сфере это неизбежно приводит к зарождению мыслительности относительно человеческих отношений, а, следовательно, самым элементарным рассуждениям по интересующему нас вопросу.
Классики античной философии также останавливали свое внимание на управленческой деятельности (Сократ, Ксенофонт, Платон, Аристотель).
Платон называл управление "наукой о питании людей", тем самым, подчеркивая ее важнейшее значение в обеспечении материального существования общества, "жизнеобеспечения". Философ считал, что управлять страной должны законы, но они слишком абстрактны и поэтому осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к реально складывающейся ситуации. Причем в зависимости от обстоятельств Платон выделяет два стиля управления: политический и тиранический. Если граждане выполняют свои функции в обществе и соблюдают законы, то стиль управления государством должен быть мягкий (политический); если же в обществе нет должного порядка и гармоничных взаимоотношений , то используется стиль управления, основанный на силе (тиранический). Таким образом, у Платона мы находим зарождение идей о стилях управления и о самом "современном" сейчас ситуационном подходе в управлении.
Более низкую оценку управленческой деятельности давал Аристотель. Он называл управление "господской наукой", смысл которой заключается в надзоре за рабами. И давал совет, при возможности перепоручить эти хлопоты управляющему, а самому заниматься более достойными внимания науками: философией и другими изящными искусствами.
Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности. Интенсивность ее развития объясняется тем, что это одна из самых "востребованных" в настоящий момент наук, напрямую связанная с развитием экономики
Основные управленческие культуры.
6. контроль, учет и мониторинг,
7. регулирование.
Системный подход является главным методологическим подходом к управлению. В основе его лежит рассмотрение организации как целостной единой системы, в которой координируется работа всех её подсистем и элементов, а также учитываются и регулируются многообразные связи с внешней средой.
Ситуационный подход может рассматриваться как один из видов системного подхода. При ситуационном подходе главное внимание органа управления сосредоточивается на конкретной проблемной ситуации, для разрешения которой подбираются конкретные методы управления.
Дело обстоит следующим образом: каждой ситуации соответствуют свои методы управления, меняется ситуация – меняются методы. Но сначала проводят ситуационный анализ , для которого разработаны свои методы, например: метод «мозгового штурма», метод экспертных оценок, кейс-метод и др. Затем определяются наиболее значимые ситуационные факторы, способные повлиять на результаты будущей деятельности.
При ситуационном подходе наиболее эффективными считаются те методы, которые являются наиболее подходящими для данной управленческой ситуации, а принимаемые решения должны наиболее адекватно учитывать влияние факторов внешней и внутренней сред.
Внешняя среда
– это всё то, что находится вне организации: другие организации и люди, материальное и духовные ценности, законы и др.
Внутренняя среда
– всё то, из чего состоит сама организация: подсистемы, ресурсы.
Функции управления
Различают общие (основные) и специфические функции управления.
Общие функции управления
Общие (основные) функции управления –
такие виды деятельности, которые являются общими для всех систем управления.
Любым процессам управления присущи общие функции планирования, организации, контроля и регулирования.
К общим функциям управления педагогическим коллективом относятся:
Планирование
– это прогнозирование и/или расчет того, что, где, когда и кем должно быть сделано.
Анри Файоль считал, что управлять – значит предвидеть, планировать, а планирование – важнейшая часть управления.
Процесс планирования представляет собой определенную последовательность действий:
Организация.
Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно подготовить всё необходимое для выполнения плана.
Назначение функции организации состоит в создании организационной структуры управления учреждением (предприятием, организацией), в подборе и расстановке кадров, в обучении и инструктировании работников, в обеспечении наличия рабочих помещений, оборудования, инструментов, материалов для работы, в финансировании, в выборе технологий управления , в обеспечения взаимодействия и функционирования всех частей и подсистем организационной структуры и многого другого.
Организация работы образовательного учреждения включает в себя:
Контроль и учет.
Контроль
(от фр. controle
– наблюдение, надзор, проверка) – это процесс наблюдения органа управления за состоянием и деятельностью объекта управления с целью выяснения, насколько объектом выдерживаются заданные параметры.
Контроль – это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, с учетом развития системы.
Необходимость контроля обусловлена тем, что часто не все намеченное выполняется или выполнятся не так, как хотелось бы.
Учет – это сбор и накопление информации о параметрах органа управления.
Контроль осуществляется при помощи обратной связи. Однако контроль и обратная связь – не одно и то же. Обратная связь является всего лишь средством контроля.
По мнению В. А. Розановой для успешного выполнения функции контроля менеджеру необходимо:
Главное, над чем следует подумать, планируя контроль, это:
Контролироваться могут как отдельные объекты, так и функции управления. Так, в сфере образования контролируется деятельность подразделений учебного заведения (дневного и вечернего отделений, общежития, учебных мастерских и др.) ивыполняемые ими функции (качество теоретического, практического обучения, внеурочная работа с учащимися и др.).
Идеальной можно назвать такую – упреждающую
– систему контроля, при которой тенденции к возможным отклонениям обнаруживаются до
появления самих отклонений. На производстве упреждающий контроль – редкое явление, как правило, там принимают меры после свершения фактов. А вот в педагогических технологиях поэтапный, промежуточный и упреждающий контроль – дело обязательное.
Полученная в ходе контроля информация учитывается и накапливается. Поскольку одной из задач административного контроля является обеспечение работоспособности организации, то при выявлении отклонений параметров системы от заданных величин вводится в действие функция регулирования, задача которой состоит в приведении параметров системы к заданному или требуемому состоянию, т. е. – в обеспечении устойчивости системы.
Регулирование
(от лат. regulare
– приводить в порядок). Управляющее воздействие и движение системы к заданной цели не может быть успешным без регулирования. Регулирование – обязательная функция управления.
Регулирование – это поддержание постоянства некоторой регулируемой величины, характеризующей какой-то процесс, или её изменение по заданному закону или в соответствии с некоторым измеряемым внешним процессом, осуществляемое приложением управляющего воздействия к регулирующему органу объекта регулирования
. Регулирование – это дополнительное управляющее воздействие (наряду с основным воздействием) на объект управления, предназначенное для предотвращения возможного отклонения или корректировки возникшего отклонения параметров объекта от заданных величин.
e u x
Рис. 1.5. Простейшая схема автоматического регулирования: Хо – заданное значение регулируемой величины; e - динамическая ошибка; u – управляющее воздействие; f – возмущающее воздействие (нагрузка); Х – регулируемая величина; кружком, разделенным на секторы, обозначено сравнивающее устройство (БСЭ, т. 21, с. 566).
В глубоком философском исследовании Бориса Муравьева под названием «Гнозис» описывается действующий во Вселенной закон семи
. Согласно этому закону всякое движение, начавшись в определенном направлении, затем отклоняется от данного направления. Для того чтобы движение к цели продолжалось в установленном направлении без отклонений, необходимы дополнительные импульсы, приложенные к определенным точкам на пространственно-временной оси.
«Всякое движение, однажды начавшись, в определенный момент отклоняется от своего исходного направления, а затем, продлясь в новом направлении, отклоняется вновь. Если первоначальный импульс достаточно значителен, траектория следующему ему движению в итоге свернется в шестиугольник и после завершающего отклонения вернется в исходную точку»
.
Цель
Противоположность
Всякое движение, следующее своей инерции, после третьего отклонения приобретает диаметрально противоположное направление. Поэтому «чтобы закрепить первые успехи, – утверждает Б. Муравьев, – необходим второй импульс, который позволит их использовать... Отсюда следует, что для того, чтобы сохранить первоначальное направление движения… необходимо предусмотреть два последовательных дополнительных импульса»
Цель 2
1. Первоначальный импульс
2. Первое отклонение (тенденция)
4
3. Дополнительный импульс
4. Продолжение движения в направлении
первоначального импульса как равнодей-
3
ствующая векторов 2 + 3
1
Закон семи рассматривается Б. Муравьевым как универсальный философский закон. Я думаю, что действие его распространяется не только на небесную механику, но и на «механику» развития социальных систем. А описанные в этом законе дополнительные импульсы,
необходимые для движения всякой системы,
по моему разумению, представляют собой не что иное, как обязательные дополнительные корректирующие управляющие воздействия
на движение (развитие, функционирование) объекта управления, которыеи есть – регулирование.
Регулирование в образовательном процессе заключается в систематическом дополнительном корректирующим воздействии педагогов (фасилитаторов) на деятельность учеников с целью придания этой деятельности заданного или избираемого направлении.
В управлении педагогическим коллективом регулирование – это, наряду с прямым управляющим воздействием, дополнительное корректирование действий отдельных сотрудников или всего коллектива с целью обеспечения выполнения намеченных планов и программ.
Демпфирование и маневрирование
(от нем. Dampfer –
глушитель; фр. manoeuvre
– работаю руками) – смягчение или гашение возникающих или уже возникших ненужных отклонений и опасных тенденций, а также лавирование перед опасностью, действия обходными путями с помощью хитростей и уловок. Демпфирование – это ослабление или смягчение резких воздействий внешней и внутренней сред на организацию и людей. Маневрирование – уклонение от опасных воздействий, лавирование, движение в обход препятствий. Демпфирование и маневрирование – функции менеджмента, направленные на гашение деструктивных социальных тенденций с помощью как прямого, так и косвенного вмешательства в ход развития событий.
И та, и другая функции направлены, прежде всего, на повышение устойчивости организации, преодоление или улаживание межличностных, межгрупповых и больших общественных конфликтов и предотвращение их возможного перерастания в антагонистическую борьбу.
Ещё никому не удавалось отдавать такие распоряжения, которые никем бы не критиковались и всеми выполнялись бы беспрекословно. Поэтому, требуя выполнения своих распоряжений, руководитель не должен считать, что они безупречны и являются истиной в последней инстанции; он должен быть готов к тому, чтобы со временем внести в свои распоряжения нужные исправления. Иногда новшества выглядят пугающе революционными. В таком случае не грешно смягчить (сдемпфировать) кажущиеся опасными новые идеи, придав им вид хорошо забытых и проверенных прошлым опытом старых идей. А в случаях усиления нападок на административные распоряжения – маневрировать, проявляя готовность пересмотреть некоторые позиции. Но неуклонно вести дело к реализации инноваций. Таким образом, если менеджер уверен в правильности проводимых им мероприятий, он должен добиваться их выполнения, применяя для пользы дела, если нужно, отвлекающие и обходные маневры.
Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения -- от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал».
Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников -- наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена .
Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды.
Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным -- это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.
Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ -- исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь.
Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.
Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения.
Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, -- большая редкость .
В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.
Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом , то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.
Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.
Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств .
Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления -- авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления .
Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового качества. Они получили название аутентивных, т. е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т. е. работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft , Goldman Sachs , Harley-Davidson и др.
Зависимость стиля руководства от ситуации
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический , ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др.
Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, "предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы .
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
Уровень требований, предъявляемых к решению;
Четкость и структурированность проблемы;
Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе .
Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение .
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям .
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление.
Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их дейстия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.
Однако Мак-Грегор оговаривается, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y». Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.
Теперь затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которое бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, достижение которой само по себе становится наградой за приложенные усилия.
Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.
Большинство людей, по мнению Мак-Грегора, обладают сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применить в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека сегодня используется лишь в незначительной степени.
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления , характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.
Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.
«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским.
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности, различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь , позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п. - ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению произ водительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения и автократический, ориентированный на работу стили.
Формы управленческого воздействия.
Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.
Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия, такие как убеждение, внушение , критика и пр.
Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это - процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.
Условиями эффективного убеждения считаются:
Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.
Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.
Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.
Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.
К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.
В то же время, наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:
1. Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
3. Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.
4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.
5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».
Управление организацией (из опыта работы).
МДОУ "Детский сад комбинированного вида № 52" – образовательное учреждение для детей раннего и дошкольного возраста. Количество групп-12, из них - 10 групп общеразвивающей направленности и 2 группы коррекционной направленности – для детей с нарушением опорно-двигательного аппарата. ДОУ функционирует с июня 1972 года. Проектная мощность ДОУ составляет 221 ребенок, лицензионная наполняемость - 201 ребенок, фактическая численность на 01.01.2010г.- 214 детей. Режим работы детского сада-12 часов, пятидневная рабочая неделя.
Управление деятельностью ДОУ осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ на принципах единоначалия и самоуправления. Руководство деятельностью ДОУ осуществляет заведующий, который назначается на должность и освобождается от нее Главой Администрации на основе действующего законодательства. Во время отсутствия заведующего руководство учреждением осуществляет заместитель заведующего. Заведующий руководит ДОУ на основе единоначалия.
Под организационной структурой управления понимается целая структура управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.
Линейно-фукциональный тип управления позволяет организовать управление, как по горизонтали, так и по вертикали (Приложение). По горизонтали - расстановка конкретных руководителей стоящих во главе отдельных подразделений (зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Вертикальное разделение труда определяет иерархию управленческих уровней, отражающих формальную подчиненность лиц на каждом уровне. В ДОУ высшей уровень управления – заведующий, наделенный административными полномочиями. Основные функции заведующего обеспечение охраны жизни и укрепление здоровья детей, руководство воспитательно-образовательной работой , административно-хозяйственной, финансовой деятельностью, данные функции определяют области деятельности линейных руководителей (зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Четкое распределение труда, как горизонтальное, так и вертикальное, на каждом уровне управления отражено в должностных инструкциях работников, которые составлены на основании тарифно-квалификационных требований. Каждый из линейных руководителей имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников, которые входят в его сферу контроля. Например, зам. зав. по ВМР руководит деятельностью воспитателей, специалистов (в силу того, что в ДОУ два заместителя, то лица, подчиненные каждому из управленцев, определены приказом заведующего (Приложение). Зам. зав. по АХР руководит работой младшего обслуживающего персонала, старшая медицинская сестра руководит не только деятельностью младшего обслуживающего персонал, но и другими сотрудниками в отношении выполнения санитарных норм и правил. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления.
Все специалисты, принимающие непосредственное участие в реализации образовательного процесса, участвуют в обеспечении функционирования МДОУ как целостной социально-педагогической системы, обеспечении условий эффективной деятельности всех ее подсистем.
Организационно-исполнительская деятельность на любом иерархическом уровне циклична и состоит из шести этапов: анализа деятельности, целеполагания, прогнозирования, планирования, исполнения, контроля и оценки, регулирования и коррекции.
Повышение эффективности системы организационных отношений на всех уровнях – одна из важнейших задач оптимизации управления. Научно и практически обоснованное распределение функциональных обязанностей между административным персоналом ДОУ и педагогическим коллективом позволяет повысить результативность учебно-воспитательного процесса.
В целях рационального использования времени руководителя и в целях повышения качества управления ДОУ на демократической основе применяется принцип делегирования полномочий , прав и ответственности в каждом звене управления (Приложение).
В ДОУ руководство методическими объединениями делегировано творческим и опытным педагогам. Так, в уч. году руководителями методических объединений являются: воспитатель и музыкальный руководитель. Временными творческими группами по разработке и подготовке определенных мероприятий так же руководят воспитатели. Частичное делегирование ответственности за выполнение поставленных задач ни в коей мере не снимает ее с единоличного руководителя организации (заведующего ДОУ).
Таким образом, в коллективе создаются предпосылки сотрудничества и творческой атмосферы.
Для общего управления и координации действий работников в МДОУ существует такая форма работы как административное совещание при заведующим. Это постоянно действующий орган ДОУ, направленный на развитие, координацию работы коллектива, делегирование полномочий заведующего. В совещаниях принимают участие работники, осуществляющие управляющие функции: зам. зав. по ВМР, зам. зав. по АХР, медицинская сестра. При необходимости привлекаются и другие работники. Совещания проводятся еженедельно по понедельникам.
В МДОУ «Детский сад КВ №52» действуют следующие органы самоуправления:
· общее собрание работников;
· педагогический совет;
· родительский комитет;
· попечительский совет.
Функциональные обязанности каждого из органов самоуправления представлены в таблице (Приложение).
Таким образом, управление образовательной деятельностью учебного учреждения есть управление совместной деятельностью педагогов, других работников и учащихся. Этот процесс включает в себя создание необходимых условий управления, использование необходимых средств и методов управления и выполнение функций управления, опирающихся на законы и принципы управления.
Список литературы.
1. Менеджмент в управлении школой/ Под ред. . М., 1992.
2. Лазарева образованием на пороге новой эпохи/ Педагогика, 1995, № 5.
3. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С.646.
4. Любович Ю. Тейлор и Файоль. Рязань
Познание сущности педагогического менеджмента предусматривает исследование его функций, которые отражают в совокупности законченный цикл управленческих действий. Функция (лат. function – исполнение) – это отношение между управляющей системой и управляемым объектом, требующее от управляющей системы выполнения определенного действия для обеспечения целенаправленности или организованности управляемых процессов.
Исходя из теории менеджмента и базируясь на анализе практики управления общеобразовательными учреждениями, представляется возможным выделить основные функции педагогического менеджмента.
1. Функция планирования, или принятия решения (распоряжения, приказы, рекомендации, планы, решения совета, решения педсовета и т.п.).
Планирование учебно-воспитательного процесса (или принятие решения) – первый основной компонент (первая функция) педагогического менеджмента, реализующийся через определение основных видов деятельности и мероприятий с четким указанием конкретных исполнителей, сроков исполнения, с учетом имеющегося в распоряжении данного субъекта фактического бюджета времени. Несомненно, что всякое управленческое воздействие является итогом определенного управленческого решения, принятого менеджером конкретного уровня управления. При этом управленческое решение должно удовлетворять целому ряду требований. Анализ теории менеджмента и изучение практики показывает, что решение должно:
Во-первых, иметь целевую направленность (то есть полностью соответствовать цели педагогического менеджмента);
Во-вторых, быть обоснованным и иметь конкретный адрес – кто будет претворять его в жизнь и нести ответственность за его эффективную реализацию; решение должно быть правомочным, т.е. базироваться на строгой правовой основе;
В-третьих, быть также непротиворечивым, т.е. отражать единство и согласованность данного решения с общей системой принимаемых управленческих решений;
В-четвертых, отвечать условию конкретности по времени его реализации и предусматривать критерии эффективности его реализации с учетом оптимальности затрачиваемых сил, средств и времени;
В-пятых, отвечать условию актуальности и современности, а также быть полным, кратким и четко изложенным.
Исходя из всего вышесказанного можно определить, что план работы на учебный год – это взаимосвязанная, объединенная общими целями совокупность практических мероприятий и дел по реализации поставленных перед учебным заведением целей. А планирование учебных занятий – специфический акт принятия решения по конструированию общей умозрительной или письменной модели взаимодействия преподавателя и учащихся в ходе занятий. Основой этого этапа служат цель, задачи и реальное время урока, а также принципы, методы и содержание учебно-воспитательной деятельности преподавателя и учебно-познавательной деятельности учащихся. Этап планирования остается формальным актом, если отсутствует элемент прогнозирования в этот момент.
2. Функция организации выполнения принятых решений и планов, включающая в себя доведение принятого решения (плана) до исполнителя; материально-техническое обеспечение возможности выполнения данного решения (плана); согласование данного плана (решения) с установками и потребностями личности исполнителя (второго субъекта менеджмента).
Организация выполнения принятых решений и планов – второй базовый компонент (вторая функция) педагогического менеджмента, основой которого являются принципы научной организации труда (НОТ).
3. Функция мотивации. Члены организации должны выполнять свою работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации независимо от того, сознавали они это или нет.
В древние времена для этого использовались кнут и угрозы, для немногочисленных избранных – награда. С конца XVIII века и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди будут работать больше, если у них будет возможность заработать. Считалось, таким образом, что создание мотивов работы – очень простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих вознаграждений в обмен за труд.
4. Функция предварительного (проверка только всевозможных планов), текущего, отсроченного и итогового контроля (координирование деятельности исполнителей на основе информации, полученной в ходе этого контроля, учет результатов деятельности, анализ и оценка ее эффективности на основании результатов этого контроля).
Контроль – это процесс получения и переработки информации о ходе и результатах учебно-воспитательного процесса для принятия на этой основе определенного управленческого решения. Контроль включает в себя: наблюдение, изучение, анализ, диагностику и оценку эффективности деятельности исполнителей.
Анализ образовательного процесса – способ получения знаний о причинах той или иной результативности совместной деятельности преподавателя и учащихся. Это один из основных методов контроля в структуре педагогического менеджмента.
В комплексе названные функции отражают ход и последовательность определенных управленческих воздействий. Каждое управленческое действие начинается с принятия решения или планирования (план – это принятое управленческое решение, зафиксированное каким-либо образом на бумаге, фотопленке, магнитной ленте, дискете т.п.), а заканчивается итоговым контролем с анализом результативности и эффективности реализации данного управленческого решения. При реализации каждого нового управленческого воздействия руководителя на подчиненных весь цикл повторяется в той же последовательности.
Согласно функциям педагогического менеджмента могут иметь место различные уровни управления:
1. Роль главного руководителя, предполагающая участие в церемониалах и вообще во всех действиях, обязываемых положением.
2. Роль лидера, предусматривающая ответственность за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственность за подбор и расстановку кадров.
3. Связующее звено, роль которого – осуществление переписки, участие в совещаниях на стороне, т.е. установление внешних контактов с организациями и частными лицами.
4. Приемник информации. Суть работы состоит в том, что менеджер разыскивает и получает разнообразную информацию. При этом предполагается, что менеджер обрабатывает всю почту, осуществляет контакты, связанные с получением информации.
5. Распространитель информации. Менеджер передает информацию, полученную из внешних источников, членам данной организации, осуществляет рассылку почты по организациям с целью распространения информации.
6. Предприниматель. В данной роли менеджер разрабатывает и запускает “проекты к совершенствованию”, приводящие к изменениям.
7. Устраняющий нарушения. Менеджер осуществляет корректировочные действия, когда организация оказывается перед каким-либо кризисом и проблемами.
8. Распределитель ресурсов. Роль подразумевает ответственность за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений.
9. Ведущий переговоры. Менеджер является ответственным за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Российская система образования — сфера, в которой активно внедряются различные инновационные концепции. В числе таковых — педагогический менеджмент. Может показаться, что это явление совместимо, главным образом, со сферой бизнеса или политикой. Однако его возможно внедрять и в педагогическую практику. Каким образом? Каковы наиболее примечательные характеристики данной концепции?
Что такое педагогический менеджмент в образовании? Данный термин, очевидно, обозначает некие процессы, связанные с управлением. Традиционно под менеджментом принято понимать активность, осуществляемую в бизнесе или, к примеру, в политике. Но в последнее время в России начинает набирать популярность менеджмент в образовании.
Процесс управления предполагает наличие субъекта и объекта. Данная характеристика актуальна также и для такого явления, как менеджмент в образовании. Субъектом управления в данном случае будут сотрудники учреждения, в котором реализуются учебные программы. Объектом — сама образовательная организация, а также процессы, проходящие в ней. Задача менеджмента соответствующего типа — совершенствование учебного процесса, повышение его эффективности, оптимизация с точки зрения трудовых и финансовых затрат деятельности учебного заведения в корреляции с требуемыми результатами.
Менеджмент в образовании может характеризоваться национальной спецификой. Например, в учебных заведениях США он связан с наделением преподавателей школ значительным объемом полномочий, позволяющим планировать и оптимизировать процесс обучения. В России, в свою очередь, работники общеобразовательных организаций — если говорить о государственных и муниципальных учреждениях, - обязаны в общем случае придерживаться программ, утверждаемых на региональном или даже федеральном уровне. Вследствие этого российский менеджмент в образовании становится прерогативой преимущественно частных учебных заведений. Хотя, безусловно, в некоторых аспектах организации учебного процесса в государственных школах он также может применяться — например, в части внеклассных занятий или, как вариант, оптимизации бюджетных расходов.
Современные исследователи считают, что педагогический менеджмент в образовании характеризуется рядом факторов, влияющих на механизмы его реализации. В числе таковых:
Специфика системообразующих элементов менеджмента как самостоятельной среды социальной активности;
Цели управления;
Методы, задействуемые субъектами менеджмента;
Задачи, которые стоят перед менеджером в системе образования;
Ключевые принципы, на которые опирается преподаватель при выстраивании соответствующих управленческих коммуникаций;
Функции, характеризующие педагогический менеджмент;
Критерии качества управленческой активности.
Некоторые исследователи полагают, что к факторам педагогического менеджмента допустимо относить также результаты деятельности сотрудников школ, направленной на реализацию соответствующих управленческой активности. Исследуем теперь выявленные факторы, характеризующие менеджмент в сфере образования, подробнее.
Статус системообразующих элементов в педагогическом менеджменте, безусловно, будут иметь его субъекты и объекты. К первым будут относиться сотрудники образовательных организаций на различных должностях. Это могут быть директора школ, их заместители, учителя. Объекты активности в рамках педагогического менеджмента — это, в свою очередь, учащиеся. В некоторых случаях в рамках указанных категорий может наблюдаться субординация, вследствие чего субъекты могут временно приобретать статус объектов — например, если речь идет о взаимоотношениях директора и подчиненных ему сотрудников школ.
Следующий системообразующий элемент, который включает в себя менеджмент в образовании — это учебный процесс и непосредственно связанные с ним коммуникации, характерные для школы — например, педсоветы. Участие в соответствующих мероприятиях, так или иначе, принимают все субъекты и объекты педагогического менеджмента. Учебный процесс — важнейший системообразующий элемент, консолидирующий интересы и приоритеты лиц, которые вовлечены в социальные коммуникации в рамках реализации образовательных программ.
Следующий фактор, отмеченный нами — это цели управления. Чем может быть обусловлено внедрение механизмов педагогического менеджмента в том или ином образовательном учреждении? Многое зависит от конкретного уровня учебных программ. Так, менеджмент в профессиональном образовании, реализуемый в вузах и колледжах, может быть направлен на повышение эффективности освоения студентами различных прикладных навыков. Если речь идет об учебном процессе в общеобразовательной школе, то внедрение соответствующих управленческих практик может быть обусловлено необходимостью более эффективного расходования бюджетных средств — например в части закупки материалов, распределения рабочих часов.
Цель применения тех или иных управленческих подходов может быть обусловлена необходимостью внедрения каких-либо новшеств в системе образования. Данная инициатива чаще всего сопровождается некими ожидаемыми позитивными результатами. Чаще всего задействование инновационных методов педагогического менеджмента связано с решением той или иной проблемы, которая характерна для системы образования в целом, конкретной учебной программы или же отражает специфику отдельного учебного заведения.
Вполне возможно, что цели внедрения концепций педагогического менеджмента будут локализованы, то есть направлены на достижение результата в рамках конкретного урока, серии занятий или же учебной программы по отдельно взятому предмету. Например, если перед учителем школы стоит задача подготовить детей к годовой контрольной работе, то он может спланировать содержание предшествующих ей уроков соответствующим образом, чтобы учащиеся постепенно освоили необходимые навыки для решения заданий, которые будут с высокой вероятностью присутствовать на контрольной работе.
Целью внедрения методов педагогического менеджмента может быть реализация воспитательных программ. Например, тех, что связаны с подготовкой детей старших классов к прохождению службы в вооруженных силах. Методы педагогического менеджмента в этом случае могут быть направлены на оптимизацию расписания соответствующих занятий относительно основных, которые предусмотрены школьной программой, или составление графика необходимых внеклассных мероприятий, например строевой подготовки в армейских частях.
Другой значимый фактор педагогического менеджмента — методы, задействуемые его субъектами. Подходов к их классификации достаточно много. В числе наиболее распространенных:
Экономические (предполагающие оптимизацию бюджетных расходов в корреляции с учебными программами);
Административно-распорядительные (посредством таковых субъекты педагогического менеджмента могут отдавать распоряжения в адрес объектов);
Социально-психологические (предполагают задействование эффективных алгоритмов коммуникаций между субъектами и объектами).
Как правило, отмеченные методы задействуются в различных сочетаниях или все одновременно.
Следующий системообразующий элемент — задачи менеджера в образовании. Чаще всего они представлены в следующем перечне:
Сформировать инструментарий, необходимый для достижения целей;
Подготовить нужные кадры;
Получить в пользование необходимые ресурсы — финансовые, организационные;
Внедрить выбранные концепции менеджмента на практике;
Проанализировать эффективность работы.
Разумеется, указанный спектр задач может расширяться, дополняться, конкретизироваться.
Основы менеджмента в образовании включают алгоритмы, на базе которых формируются принципы соответствующих управленческих активностей. Во многом они носят субъективный характер, то есть каждый участник учебного процесса может определять их, исходя из личных приоритетов. Но можно выделить и общие принципы, широко распространенные и практикуемые в российском педагогическом менеджменте. Изучим их подробнее.
Во-первых, это принцип рационализма. Действия менеджера в системе образования должны быть направлены, прежде всего, на улучшения, которые можно пронаблюдать в виде конкретных показателей — например, в части реальной экономии бюджетных средств вследствие более эффективной организации учебного процесса. Преподаватель должен формировать образовательные программы, основываясь на конкретных показателях и определяя те, которые нужно улучшать в приоритетном порядке.
Во-вторых, это принцип социальной ориентированности. Не важно, реализуется ли менеджмент в дошкольном образовании, на уровне средних учебных заведений или в вузах — активность преподавателя должна быть направлена на достижение общественно значимых целей. Тех, что важны как для локальных социумов, как-то отдельно взятый класс, группа, курс, так и для общества в целом.
В-третьих, это принцип стабильности. В ходе внедрения концепций педагогического менеджмента должны выбираться те методы, которые способны обеспечивать устойчивые результаты при неоднократном повторении их использования в тех же условиях. Безусловно, если речь идет о каких-то совершенно новых, не испытанных кем-либо ранее подходах, то возможен некий эксперимент, но он не должен нарушать функциональности устоявшихся к тому моменту социальных коммуникаций и структуры действующих учебных программ.
В этом смысле инновационный менеджмент в образовании не должен быть революционным. Если речь идет, скажем, о внедрении дистанционных методов обучения, то их единовременное задействование во всех учебных программах школы может быть не самым рациональным шагом. Следует приспосабливать его только к тем дисциплинам, в отношении которых соответствующий механизм коммуникаций наилучшим образом подходит — например, это может касаться занятий по информатике.
Следующий важнейший элемент педагогического менеджмента — функции. Современные исследователи выделяют несколько таковых.
Прежде всего, это функция планирования. Она важна в части последовательного решения целей и задач, поставленных руководством школы или иного учебного заведения. Например, если цель внедрения соответствующих управленческих концепций — профессиональная переподготовка, менеджмент в образовании может быть задействован как инструмент составления алгоритма ее проведения, адаптированного к текущим учебным программам. То есть учителя, работающие в школе, могут ходить на необходимые занятия по переподготовке, в то время как их всегда кто-то сможет заменить на основном рабочем месте.
Исключительно важна мотивирующая функция педагогического менеджмента. Она заключается в формировании у учеников повышенного интереса к обучению. На практике это может выражаться, к примеру, во внедрении инновационных концепций. В числе тех, что требуют задействования широкого спектра инструментов, которые содержит в себе менеджмент в образовании — дистанционное обучение. Как мы отметили выше, соответствующий формат реализации учебных программ должен внедряться в школьную практику постепенно, с тем, чтобы эффективность его применения была устойчивой. Педагогический менеджмент в дистанционном обучении может быть полезен также и с целью адаптации учеников к новшествам учебного процесса с точки зрения их дисциплины. Рассматриваемый формат прохождения образовательных программ может предполагать нахождение учащихся не в классе, а у себя дома или, например, на территории другого учебного заведения, вследствие чего восприятие детьми учебного процесса может быть несколько иным, чем в случае, когда они осваивают материал в классе.
Другая значимая функция педагогического менеджмента — контролирующая. Ее сущность - в осуществлении субъектом управления, мониторинга активности объектов, как в процессе внедрения тех или иных решений, так и с целью проверки их исполнения по факту соответствующей модернизации учебного процесса.
Следующий элемент педагогического менеджмента — критерии качества соответствующих активностей. Исследователи приводят следующий их перечень:
Практическая эффективность, прослеживаемая на примере конкретных цифр (экономия бюджета, улучшение среднего балла успеваемости);
Уровень положительного социального восприятия внедряемых концепций (в среде субъектов и объектов педагогического менеджмента);
Наличие косвенных показателей улучшения качества образовательного процесса (например, больший процент выпускников школы, поступивших в престижные вузы).
Как мы отметили выше, в числе возможных задач, при решении которых может задействоваться менеджмент в образовании — переподготовка специалистов. В этом случае критерием эффективности соответствующих концепций может быть рост интереса к учителям, работающим в школе, со стороны других учебных заведений города.
