Общие (основные) функции управления. Общие функции управления Важнейшими функциями управления являются

1. Уровни управления.

Аппарат управления в крупных фирмах можно разделить на следующие три основных уровня: высший, средний уровень, низовой (первый уровень).
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно - хозяйственных и технических решений, управление прибылью; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на
оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Распределение функций между ними следующее: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию. Совет директоров (в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях - административный совет; в компаниях Германии - наблюдательный совет) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель.
Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, которые руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются собранием, которое собирается один раз в год.
В функции Совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производства;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов;

· выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений, предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности фирмы;

· контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим руководством;

· оценка управленческой деятельности.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров.

Руководство высшего звена гораздо малочисленнее. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек

Работа младших начальников координируется я контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. М. Мескон считает, что здесь возникают два уровня,первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала.
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется не только в разных организациях но даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители среднего звена часто являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Руководители низовогоуровня в основ но м. осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.
Исследования показывают, что работа руководителей низового уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством

Функции управления, их классификация.
Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. В любом виде управленческой деятельности можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функции менеджмента и в то же время это составная часть любой функции управления.

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации. Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев):

По содержанию управленческой деятельности:

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· контроль;

· координация.

По масштабу времени:

· стратегическое управление;

· тактическое управление;

· оперативное управление.

По этапам процесса управления:

· целеполагание;

· определение ситуации;

· определение проблемы;

· принятие управленческих решений.
По факторам производственного процесса:

· управление продуктом;

· управление персоналом;

· управление информацией;

· управление инновацией и др.

По этапам производственного процесса:

· управление подготовкой производства;

· управление процессом производства;

· управление обеспечением производства;

· управление сбытом продукции.
По объекту управления:

· управление экономическими процессами;

· управление социально-психологическими процессами;

· управление организационными процессами;

· управление технологическими процессами.
Есть и другие подходы к классификации функций.

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система специальных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).

Понятие общих и специфических функций управления

Функции управления можно условно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других не определены.

Общие функции отражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. Общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация.

· Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

· Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

· Оперативное управление - принятие решений, выбор и утверждение наилучшего варианта реализации плана и утверждение разработанных мер по своевременному устранению недопустимых отклонений в производстве, которые вытекают из контроля.

· Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
· Функция контроля . Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.
Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.

Специальные функции. Их появление обусловлено разделением пруда в производстве. К специальным функциям относятся функции управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Каждая производительная функция и все они вместе взятые требуют управления. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях. Специальные функции управления воздействуют на отдельные стороны производства и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления.

В каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

Функции управления - это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям управления относится:

· планирование,

· организация,

· мотивация,

· контроль,

· регулирование.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

· планирование,

· организация,

· координация,

· стимулирование,

· регулирование,

· контроль.

Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

· планирование,

· организация,

· мотивация,

· контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование - это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации - это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация - это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект - установление стандартов - это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект - стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации - это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

7. Фридрих Энгельс «Происхождение семьи, частной собственности и государства». Глава IX.

«Происхождение семьи, частной собственности и государства» (нем. Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) - произведение немецкого мыслителя Фридриха Энгельса (1820-1895), посвященное основным проблемам первоначальной истории, эволюции семейно-брачных отношений, анализа процессов разложения родового общества, становления частной собственности, общественных классов и государства. Первое издание книги вышло в Цюрихе в начале октября 1884 года.

Книга была написана Энгельсом в течение двух месяцев - с конца марта до конца мая 1884 года. Разбирая рукописи Маркса, Энгельс обнаружил подробный конспект книги Л. Г. Моргана «Древнее общество», составленный Марксом в 1880-1881 гг. и содержащий много его критических замечаний, собственных положений, а также дополнений из других источников. Ознакомившись с этим конспектом, Энгельс решил написать специальную работу, рассматривая это как «в известной мере выполнение завещания» Маркса. Кроме конспектов К. Маркса, при работе над книгой Энгельс привлек дополнительные материалы своих собственных исследовании по истории Древней Греции и Древнего Рима, древней Ирландии, древних германцев и другие.

Опираясь на материал книги американского этнографа и историка Льюиса Моргана «Древнее общество, или Исследование направлений человеческого развития от дикого состояния к варварству и далее к цивилизации» (англ. Ancient society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization), а также на работы других учёных, Энгельс в данном произведении исследует основные черты развития первобытнообщинного строя. В работе раскрыт процесс разложения первобытнообщинного строя и образования классового общества, основанного на частной собственности. Он прослеживает изменение форм брака и семьи в связи с экономическим прогрессом общества, анализирует процесс разложения родового строя (на примере трех народов: древних греков, римлян и германцев) и его экономические причины.

Энгельс показывает далее, что разделение труда и рост производительности труда привели к возникновению обмена частной собственности, к разрушению родового строя и к образованию классов. В работе показаны общие характерные черты этого общества; выяснены особенности развития семейных отношений в различных общественно-экономических формациях; вскрыты происхождение и сущность государства.

Возникновение классовых противоречий, по мнению Ф.Эргельса, вызвало к жизни государство как средство защиты интересов господствующего класса.

Основные выводы, к которым приходит Энгельс в данной работе:

· Частная собственность, классы и государство существовали не всегда, а возникли на определенной ступени экономического развития;

· Государство в руках господствующих классов всегда является лишь орудием насилия, угнетения широких масс народ;

· Классы должны неизбежно исчезнуть, так же как неизбежно они в прошлом возникли. С исчезновением классов неизбежно исчезнет государство.

В настоящее время любая производственная деятельность на предприятии основана на специализации и разделении труда. Не является исключением и управленческая деятельность. Она специализируется в виде функций управления.

Функция управления - это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Основные функции управления были сформулированы еще в 1916 г. А. Файолем в работе «Основные черты промышленной администрации». В ней он показал, что управлять - это значит прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и контролировать.

В современной науке управления выделяют следующие основные функции управления:

• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация.

Рассмотрим специфику каждой из них подробнее.

Планирование

А. Файоль полагал, что планирование является основной формой управления. Он писал: «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает - подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах» . Следовательно, планирование - это предварительное принятие решений до начала действий.

Планирование заключается в предвидении целей организации, ресурсов, необходимых для их достижения, и результатов деятельности.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса:

• Что должна представлять собой организация?
• Где организация находится в настоящее время?
• Куда она собирается двигаться?
• Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Таким образом, планирование включает в себя:

• 1. Постановку целей организации и конкретизацию их в виде задач.
• 2. Определение источника и способов распределения необходимых для решения задач ресурсов.
• 3. Разработку структуры управления организацией.
• 4. Создание координационных механизмов для согласования действий исполнителей.

Американский теоретик менеджмента Р. Акофф, в 1980-е гг. разработавший методологию интерактивного планирования, выделял несколько подходов к планированию, сложившихся в практике управления:

1. Реактивный подход.

Суть данного подхода заключается в выявлении проблем, возникающих в низовых звеньях организации, и планировании решения этих проблем. Планы подразделений, представляющие способы устранения недостатков и угроз, передаются на более высокий уровень управления, и так до самого высокого уровня, на котором и создается корпоративный план. Данный подход, таким образом, является тактическим и нс ведет к кардинальным переменам в организации, способствуя, скорее, консервации существующего положения.

Еще один недостаток реактивного планирования Р. Акофф видит в том, что такое планирование осуществляется различными частями организации независимо друг от друга и тем самым игнорируется тот факт, что организация представляет собой систему. Многие недостатки организации проявляются как результат взаимодействий ее частей, а не действий каждой части по отдельности.

2. Преактивный подход.

Такое планирование является стратегически ориентированным. Оно заключает в себе два аспекта: предвидение и подготовку. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне управления (предвидение), а тактические вопросы, связанные с реализацией общего плана, находятся в ведении руководителей среднего и низшего звена (подготовка). Последние формируют программы действий, которые направляются на вышестоящий уровень, где осуществляется их корректировка и согласование с общей программой развития организации.

1. Основные функции управления.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления (см. вопрос 1).

2. Цели организации, стратегическое планирование.

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:
1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

3. Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:
1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

4. Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:
1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

5. Мотивация персонала.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

6. Контроль.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Одним из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования организаций является целеполагание. Оно выступает и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто "очень важная", но и определяющая роль в управленческой деятельности и в общем функционировании организации. Наличие обоснованных, перспективных целей организации – главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке – одно из важнейших управленческих качеств. С другой – функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции – планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы "предшествует" ему, поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении. Целеполагание как бы стоит "вне и выше" всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле следствием иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено во весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания – это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма – в методе "управления по целям" (management by objectives – МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия "философия компании", "политика фирмы" и чаще всего "миссия оргацизации". Миссия детализирует статус организации, декларирует се главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливаются, диктуются сверху – через систему основных плановых заданий. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные "рецепты" определения миссии организации, хотя выполнение одного наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно этот фактор составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее. Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании "Форд". Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители, тем не менее, формулируют миссию как "предоставление людям дешевого транспорта". В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Другая основная управленческая функция – это функция прогнозирования. "Руководить – значит предвидеть" – этим известным выражением можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и основоположник "классической" школы административного управления А. Файоль, называя "предвидение (prevoyance ) сущностью управления". Это – способность "смотреть вперед", выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры.

Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить. Оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя. В теории управления существует два главных подхода к трактовке функции прогнозирования. Она либо выделяется как самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из основных этапов реализации другой управленческой функции – планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том, что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержания, и по наличию особых форм и методов реализации прогнозирование очень специфично, играет важную самостоятельную роль в управлении. Поэтому оно должно быть понято в качестве одной из стержневых его функций. Прогнозирование максимально значимо и развертывается наиболее интенсивно при определении целей организации и, в особенности, при переходе от цели к этапу разработки планов деятельности организации. Тем самым оно исполняет роль связующего звена, своеобразного "мостка" между функциями целеобразования и планирования.

Смысл функции прогнозирования в управленческой деятельности состоит в том, что оно является решающим фактором перехода от стратегии "пассивного реагирования" на изменяющиеся внешние условия к стратегии "активного упреждения" этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование выступает основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную, способом замены "терапевтического" управления "профилактическим". Прогнозирование в управлении и необходимость его совершенствования приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в последние десятилетия широкое распространение ситуационной методологией. Центральная идея ситуационизма – положение о том, что любая организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде. Главные причины того, что происходит внутри организации, лежат вне нее. Поэтому решающими для эффективного управления являются такие понятия, как адаптация и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может быть двух основных типов: ситуативная адаптация при изменении условий внешней среды и перспективная (упреждающая), базирующаяся на обнаружении и заблаговременном учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае управление во все большей мере строится по типу так называемого опережающего управления (proactive management).

В связи с этим для раскрытия содержания функции прогнозирования необходимо обратиться к понятию внешней среды организации. Именно она представляет собой основной объект прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть главная причина существования этой функции в целом. Чтобы выжить и успешно развиваться, организация должна уметь приспосабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также и прогнозировать.

Внешняя среда как источник изменений и как объект прогнозирования имеет два компонента – среда прямого и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятельность учреждений государственного регулирования, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на деятельность организации, но все же опосредованно сказываются на ней (причем достаточно сильно, а порой – и определяющим образом). Это – факторы состояния экономики, научно-технических достижений, социокультурные и политические факторы, международные события и др.

Трудности прогнозирования в среде, включающей большое число факторов (также очень сложных самих по себе), резко возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга, а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирования – взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Сложность внешней среды – количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности и комплексности каждого фактора.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или ее руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу каждого фактора и их совокупности.

Итак, организации и их руководители должны не только эффективно реагировать на изменения внешней среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции для того, чтобы обеспечить выживание организаций и достижение ими поставленных целей.

Наряду с этим, важное значение имеет еще одна функция – планирование. Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения, которые можно обозначить как "широкое" и "узкое". В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе уже рассмотренных функций – выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др. Даже такая, казалось бы, резко отличная от планирования функция, как контроль, также рассматривается в теории как компонент планирования. Г. Кунц и С. О"Доннел отмечают, что планирование и контроль – это "сиамские близнецы": контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен, но и план, не подкрепленный последующим контролем, гак и останется только планом. Аналогична связь другой функции – принятия решения с планированием. Оно иногда даже определяется через функцию выработки решений: "Планирование – это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий". "Планирование – это система заранее принятых решений". Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его "вездесущести". Планирование в то же время сорганизует все другие функции, придавая им, а значит, и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности – в основу "стратегического планирования".

В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования – естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их "взаимопроникновения" друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций – условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых – это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это – планирование по содержанию.

Во-вторых – хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это – планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители. Во втором – когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную и составляет поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием задач требует понимания не только обязанности руководителя, но и функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

• 1) индивидуальную деятельность руководителя по планированию;
• 2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
• 3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Аналогично функции планирования другая функция – организационная, которая также многоаспектна и имеет три основных проявления. Под функцией организации понимается общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта.

Во-первых, в его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это – построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как "организация планирования" или "организация контроля". Кроме того, данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.

Наряду с этим существуют и еще два предельно общих значения понятия организации. Организация может трактоваться как процесс и в этом значении практически отождествляется с управленческой деятельностью в целом. Организация как результат обозначает ту или иную институциональную структуру – предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многозначность понятия организации отражает действительно фундаментальную роль соответствующей функции в управлении и ее комплексность.

Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности как таковой. "Люди вынуждены объединяться в группы, – пишет Ч. Барнард, – для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они объединяют усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений". В процессе совместной деятельности как основе организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач.

Во-первых, важно распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разделение труда.

Во-вторых, надо не только разделить, но и обязательно согласовать, сорганизовать индивидуальные "вклады" в общую цель. Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является, таким образом, непосредственной причиной феномена управления как такового. Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими, т.е. организации этой деятельности с целью придания ей возможно более целостного, а значит, эффективного характера. Управление исходно направлено на организацию исполнительской деятельности. Однако общим случаем, наиболее типичным для современных, в особенности крупных учреждений и предприятий, является более сложная картина организации. Между руководителем и исполнителями существует, как правило, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому руководители высших звеньев должны осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. В силу этого, организационная функция руководителя включает два основных аспекта – организацию исполнения и организацию управления. Второй аспект не менее значим, а во многих случаях является доминирующим (чем крупнее организация и чем выше уровень руководителя, тем в большей мере).

Далее, важнейшую роль в деятельности руководителя играет функция принятия решения. Эта функция наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей степени отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы этой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения – центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что "...принятие решения – это интегральная часть любого управления... более чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера". Г. Кунц и С. О"Доннел указывают, что "управляющие считают принятие решения своим главным делом". М. Мескон и другие вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что "суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений".

Основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как "выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации", а целеполагание – как "выбор миссии, целей и задач деятельности организации". Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он "обязан решать", что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему "принадлежит последнее слово" в решении проблем организации.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая, по сравнению с иными функциями управления, стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это – в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта, – организационный и психологический.

Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление "классической теории фирмы", исходящих из представлений о "человеке рациональном". Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена, Д. Канемана было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция "ограниченной рациональности", одним из главных тезисов которой является то, что субъективные психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает "школа принятия решения", обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлений к "мягким" схемам управления. Классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода – нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода, идеальных способов и "рецептов" принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения. Второй – как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационнонормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей процессов управленческих решений требует уже иного – дескриптивного подхода.

Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления:

• – характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;
• – анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;
• – описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;
• – характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции;
• – определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Что касается роли данной функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своеобразной взаимополагаемости понятий "принятие решения" и "управленческая деятельность". Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным "ядром", стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции, ее место в общем процессе управления обусловлено тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации, являются стратегическими как в прямом содержательном, так и is оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает, поэтому, как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного "моста" от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия решения определяют в качестве связующей.

Столь же значима для управленческой деятельности и еще одна функция – функция мотивирования. Действительно, достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации. Поскольку суть менеджмента – это "достижение результата посредством других людей", нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, "единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел". Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций – например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей – создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Во-первых, это характеристика мотивации исполнительской деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности – того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.

Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее основных закономерностей (мотивация управления).

В-третьих, это описание состава, структуры и содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности. В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в совместной деятельности. В условиях строго индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космическим кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. Оттого, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Существуют два исходных принципа создания систем мотивирования.

Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно – материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности.

В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее "психологичная" среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и есть непосредственная, практическая психология управления. Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам. Наиболее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Конечно, в определенных границах и, особенно, в сочетании с еще одним стимулом – страхом наказания за невыполнение работы эта система ("политика кнута и пряника") вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том, является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же – не единственные и не позволяют, поэтому, полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта. Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине "включения" социальных мотивов. С этого очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления.

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила , жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Не останавливаясь на их характеристике (поскольку они подробно описаны в соответствующих психологических учебниках), отметим лишь два момента. Во-первых, многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через "подключение" различных категорий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в психологии существует понятие полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут при этом складываться те или иные отношения – как позитивного (взаимоусиливающего), так и негативного характера. Следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий па исполнителя.

Особую роль в организации управленческой деятельности играет коммуникативная функция. Дело в том, что сама суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь – посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из основных средств обеспечения ее целостности и функционирования. Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной системе организма, пронизывает все "клеточки" организации, обеспечивая ее жизнедеятельность. По отношению к деятельности руководителя она также играет важнейшую, но достаточно специфическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех иных управленческих функций; она выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэтому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве "связующего процесса" в организациях.

В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. В силу такого общего и широкого определения содержание явлений и процессов, включаемых в понятие "коммуникация", также очень обширно и многообразно. Отсюда возникает необходимость структурировать понятие коммуникации и выявить в нем те аспекты, которые наиболее важны для характеристики содержания деятельности руководителя. В теории управления выделяют три таких аспекта.

Во-первых – коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосредственно с руководителем.

Во-вторых – коммуникация как непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, подразделениями организации.

В-третьих – коммуникация как особая, специфическая функция управления, т.е. как объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя, как компонент управленческой деятельности. В свою очередь, каждый из этих аспектов включает два основных плана – нормативно-организационный и субъектно-психологический.

Первый аспект связан с объективными организационными формами коммуникации, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на коммуникацию психологических особенностей "коммуникантов" и позволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающих ее эффективной реализации. Однако даже взятое лишь в его психологической части понятие коммуникативной функции также многозначно и требует разностороннего раскрытия. Оно включает три собственно психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности.

Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:

• – определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;
• – анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;
• – определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;
• – характеристику форм реализации коммуникативной функции;
• – анализ характерных трудностей и ошибок ("барьеров") коммуникативной функции;
• – описание общих требований, направленных на оптимизацию коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуникации).

Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами (а также – с внешним окружением). Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе "снимает" многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее, правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней) также содействует созданию оптимальной коммуникативной сети. Наконец, эффективная система контроля – его справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность – все это устраняет "ненужные разговоры", выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все основные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство отчетливо указывает на специфичность коммуникативной функции. С одной стороны, коммуникативная функция является предметом специального регулирования со стороны руководителя. Но, с другой – она в еще большей степени обеспечивается не непосредственно, а через все иные управленческие функции в ходе их реализации. Существует и обратная зависимость: в основном именно через коммуникативную функцию руководитель реализует все иные свои функции. В этом и заключается главная специфическая особенность рассматриваемой функции: чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется "за счет" других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо пристального внимания в тех случаях, когда "организация дает сбои" – работает неэффективно. Как справедливо отмечают в связи с этим Г. Кунц и С. О"Доннел, "области наиболее высокой концентрации информационной плотности... сопряжены с теми, где активность незначительна или отсутствует вообще".

Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понятными данные, согласно которым от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями. Кроме того, 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения высокой эффективности их организации.

Осуществление управленческой деятельности невозможно без контрольно-коррекционной функции. В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейффель, "контроль, основанный только на проверке... является катастрофическим". В действительности контроль – предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному ("проверочному"), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Так, Г. Кунц и С. О"Доннел подчеркивают, что "контроль – это оборотная сторона планирования; ...методы контроля – это, по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться создать систему контроля без предварительного изучения планов". В отношении другой функции – целеполагания

П. Друкер отмечает: "Контроль и определение направления – это синонимы". Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым "дает санкцию" для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна и высокая значимость контрольной функции.

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной – объединяющей их функции – функции контроля и коррекции.

Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.

Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:

• – контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
• – контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
• – контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;
• – контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;
• – контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе – в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).

Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя и рассматриваются в этой главе.

Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Словосочетание "опережающий контроль" несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля. "Опережающий", или предварительный, контроль направлен на три сферы – человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава. Вторая – определение предварительных нормативов к качеству ресурсов. Третья – разработку бюджета.

Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и "линий" поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично – критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее – важнейшая черта эффективного контроля: лучше с 75%-ной уверенностью знать об ошибке, которая будет, чем со 100%-ной уверенностью обнаружить уже совершенную ошибку. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.

Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во- первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; решение вопросов "наказания – поощрения", а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.

Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, "точечный") и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тин контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому контроль должен быть всеобъемлющим. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля – проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к "идеалу всеобъемлемости", тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль приходится учитывать как важную "статью издержек" и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции – компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса – важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные – стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных – более локальных видах работ в организации. Она должна, поэтому, стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации. Такие пункты есть в каждой – даже самой крупной, сверхсложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железнодорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энергии. Падение их показателей – объективный признак неблагополучия экономики.

Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный ("случайный" и, как правило, неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля – количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно "изменить", проводится качественная оценка посредством метода экспортирования.

Характеристика контрольной функции требует, далее, введения понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно – этапов):

• – разработка системы стандартов и критериев ;
• – сопоставление с ними реальных результатов работы;
• – осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий.

Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.

Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев – ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап – сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов – это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций ("диапазона стандартов", допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован "принцип исключения": система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичных ошибок руководителя. Она имеет своими причинами психологические факторы – например, позитивное отношение к исполнителю, а иногда – и боязнь его. Это – неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку "двойных стандартов" для "фаворитов" и "отверженных". Как следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертребовательность ("политика придирок").

• 1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо дополнительных – корректирующих действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.
• 2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и направлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следующее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю – он должен быть своевременным, а еще лучше – оперативным.
• 3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения "средним работником". Эта ситуация не является редкой; она обусловлена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует психологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому – одна из важных черт руководителя, а его косность в данном отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношениях с подчиненными, так и между последними.
• 4. Действия, составляющие основу специфического "корректирующего поведения". Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и, главным образом, на индивидуальные особенности исполнителей.
• 5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключительная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определяется имеющейся у руководителя системой возможностей материального и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.

Функция контроля и коррекции обычно трактуется как завершающая в общем процессе управления, как "последняя" из перечня классических административных функций. Однако это не означает, что тем самым исчерпывается вся система управленческих функций. Столь же традиционным является и выделение другой большой группы управленческих функций – кадровых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения.

Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию. Административные функции соотносятся с собственно деятельностным "измерением" – с основными задачами организации управленческой деятельности. Кадровые функции соответствуют второму основному "измерению" управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет – людей, персонал организации.

Во-вторых, совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает системе кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций.

В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчиняется интересной закономерности, которую можно обозначить как "правило целостного управленческого цикла". Это значит, что осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех, уже рассмотренных "классических" функций, их целостного цикла.

Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целеполагания. Всегда формулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая, в том числе, и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Наконец, завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному "сценарию", включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.

В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем нетождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления – управление персоналом, кадровый менеджмент.

Наряду с системой кадровых функций, в управленческой деятельности представлена и система производственно-технологических функций. Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов. По своему характеру они предельно разнообразны и, соответственно, различно содержание деятельности по их созданию. Это – и собственно создание какой-либо продукции (производственные организации), и обучение и подготовка кадров (образовательные организации), и оказание услуг (сервисные организации), и строительство (строительные организации), и оказание медицинской помощи (организации здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая организация включает в качестве своего важнейшего компонента операционную систему. Она представляет собой те действия, которые направлены непосредственно на производство, на создание ее итогового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешнего окружения. Операционная система считается основным компонентом организаций: это их "фундамент". Все иные аспекты деятельности организации, в том числе и управленческие функции, служат задачам обеспечения операционной подсистемы – задачам производства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация – это и есть непосредственная практика управления, его каждодневное содержание. Для обозначения данного направления деятельности руководителя сложился ряд родственных понятий: производственная функция, технологические функции, функция оперативного управления производством, функция обеспечения операционной системы и др.

Поскольку любое производство предполагает необходимость его развития и модификации, то к этой же группе относится инновационная функция. Наконец, поскольку любое производство неотделимо от необходимости сбыта продукции, то в этой же связи рассматривается и маркетинговая функция.

В силу того, что производственно-технологические функции непосредственно направлены на реализацию действий но созданию итогового продукта, все они соотносятся с третьим основным "измерением" управленческой деятельности. Это – третье "измерение" управленческой деятельности, дополняя собой два уже рассмотренные (административное и кадровое), образует в итоге общее "пространство" управленческой деятельности. Оно придает административным и кадровым функциям непосредственно практическую направленность и еще более усложняет строение управленческой деятельности. Очень часто руководитель (особенно – не знакомый с существованием теории управления) может и не подозревать о существовании каких-либо функций, кроме производственно-технологических: он "просто работает", т.е. занят ими. Кажущаяся самоочевидность этого положения, кстати говоря, явилась одним из главных препятствий для выделения теории управления как самостоятельной научной дисциплины из практики управления. Однако, выполняя их, он объективно реализует и все иные управленческие функции. Более того, в той мере, в какой эти функции выделяются из "повседневной текучки" как самостоятельные задачи, зависит успешность выполнения самих производственных функций. Вместе с тем именно последние сохраняют свою первичность, выступают для руководителя как непосредственное содержание его деятельности.

Этой системе функций в теории управления уделяется относительно меньше внимания, нежели "классическим" – административным, организационным и кадровым функциям. Причина этого состоит в том, что производственные функции в значительно большей степени определяются конкретным содержанием деятельности организаций, а не общими закономерностями управления. Вместе с тем в реализации системы производственно-технологических функций есть и ряд общих аспектов. Они связаны не с содержанием деятельности, а характеризуют ее основные организационные принципы, а также ее психологические особенности. Одной из главных среди них является следующая закономерность. Мера представленности в деятельности руководителя системы производственных функций очень сильно и явно зависит от его иерархического положения в организации и, фактически, определяется им. Чем более высоким является это положение, тем в меньшей мере руководитель занят непосредственной реализацией производственных функций. Наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность этой функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления. Это положение является одновременно и своеобразным императивом – требованием к организации управленческой деятельности разного уровня. Чем выше уровень руководителя, тем в меньшей мере он должен заниматься оперативной работой и наоборот. Невыполнение этого требования приводит к тому, что руководитель начинает выполнять несвойственные ему функции в ущерб основным. Он "погрязает в текучке", "распыляется по мелочам" и т.д.

В организационном и психологическом плане сущность производственно-технологических функций состоит в следующем. Любое производство характеризуется определенной последовательностью повторяющихся и в значительной мере стандартизированных производственных циклов. Они обозначаются понятиями, так называемых циклов изделия, производственных циклов. Каждый из них требует оперативного регулирования, управления его процессом. Поэтому по отношению к каждому из них реализуется и полный управленческий цикл. Например, любая производственная задача, связанная с изготовлением какого-либо изделия, в качестве первого этапа своего решения требует формулировки соответствующей цели и ее доведения до исполнителей. Столь же объективен и следующий этап – планирование, а также и все иные, следующие за ним этапы – принятия решения о способах и возможностях реализации цели; обеспечения мотивации исполнения, организации исполнения (например, обеспечения сырьем); контроля за исполнением, его коррекции.

Следовательно, каким бы ни был по своему "масштабу" тот или иной производственный цикл, основная закономерность сохраняется всегда. Она состоит в том, что по отношению ко всем основным производственным задачам реализуется вся уже рассмотренная нами система управленческих функций (целеполагание, планирование, принятие решения, мотивирование, организация, контроль). Они, однако, осуществляются не на макроинтервалах времени и соотносятся не с организацией управления в целом, а реализуются во временных микроинтервалах, ограниченных конкретной производственной задачей. Производственные функции являются, поэтому, комплексными, интегрирующими иные функции управления. Последние, однако, представлены в производственных функциях не в своем полном виде, а как бы сокращенно, редуцированно – лишь в той степени, в какой это необходимо и достаточно для решения собственно производственных задач. У всех производственных функций, в особенности – оперативных, есть и еще одна важная черта, определяющая их сложность и противоречивость. При всей повторяемости, стандартизированности основных производственных операций, их стереотипизированности, а часто – и "рутинности" их реализация осуществляется в постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях. Как правило, они носят негативный характер и затрудняют тем самым нормативную деятельность. Это – нехватка сырья, и плохие условия труда, и недостатки планирования, и нехватка исполнителей и многое другое. Все это очень хорошо известно и составляет суть тех трудностей, с которыми сталкивается именно оперативное управление. Непосредственно производственная деятельность и каждый ее отдельный цикл представляет, поэтому, типичный пример "повторения без повторения". В результате складывается противоречивое сочетание постоянства и изменчивости условий, нормативных требований и конкретных задач. Снятие этого противоречия, приведение в соответствие целей и задач производства с постоянно, а часто – непредсказуемо изменяющимися условиями определяют содержание оперативного управления.

Все рассмотренные виды и категории управленческих функций составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятельности руководителя объективно представлена и еще одна категория функций. Это – интеграционная, стратегическая, представительская и стабилизационная функции. Своеобразие этих функций заключается в том, что они не соответствуют непосредственно ни одному из основных аспектов (измерений) управленческой деятельности – административному, кадровому, производственно-технологическому, а включают в себя компоненты всех этих трех измерений одновременно. Они по своему содержанию являются производными от всех иных групп функций, строятся на их основе и предполагают, поэтому, их соорганизации. Такой комплексный и производный характер требует их понимания как "вторичных" но отношению к трем рассмотренным группам

Все эти особенности производных функций наиболее ярко проявляются в той функции управления, которая обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев она обозначается также как координирующая). Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функционирования имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а его основные компоненты должны быть согласованы между собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше эффективность организационного функционирования. Однако для этого сама деятельность руководителя также должна носить внутренне организованный характер; все ее основные компоненты – функции не должны противоречить друг другу, а напротив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следовательно, необходимо согласование основных функций.

Реализация этой функции предъявляет к руководителю наиболее сложные психологические требования: видеть организацию в целом; различать и выделять главные и ключевые ее "пункты"; комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локального, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, предполагает наличие специфического интеллектуального качества – системности мышления руководителя.

Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой функцией – стратегической. Граница между ними достаточно условна, поскольку они включают ряд общих элементов. Однако есть между ними и различия. Сущность стратегической функции определяется двумя основными ее особенностями.

Первая состоит в том, что стратегическая функция с содержательной стороны является реализацией процесса стратегического планирования , рассмотренного. Она синтезирует все основные стратегические функции, начиная с целеобразования (определение миссии организации) и кончая организацией системы контроля за реализацией стратегических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечивает их целостность и согласованность.

Вторая особенность – в том, что она обычно дифференцируется от иерархически соподчиненных ей функций – тактических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума управления – от его основания к вершине – в управленческой деятельности снижается удельный вес тактических и особенно оперативных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач и функций глобального – стратегического характера. Поэтому наиболее характерным для руководителей высшего звена является то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководством этого исполнения со стороны других управляющих соподчиненных им уровней.

Представительская функция обычно трактуется как самостоятельная и не относится ни к одной из основных групп функций. Осуществляя эту роль, руководитель представляет интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также и в различных взаимодействиях организации с внешним окружением. Например, начальник отдела представляет его интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное представительство). Директор организации, участвуя в работе вышестоящих инстанций, представляет интересы уже всей организации (межорганизационное представительство).

В основе этой функции лежит своеобразный механизм – механизм персонификации руководителем общеорганизационных интересов и целей, позиций членов организации, особенностей и традиций, присущих ей. Представительство – "олицетворение" руководителем организации будет тем эффективнее, чем в большей мерс его позиция отражает основные характеристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни и деятельности.

Завершая рассмотрение производных функций, отметим также ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно обозначаются понятием "функция", хотя и имеют достаточно широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это – административная, стабилизационная, дисциплинарная функции. Их широта, а частично – недостаточная определенность связаны с их комплексным характером. Так, административная функция (от лат. administratio – управляю) представляет собой, по существу, всю совокупность организационно-деятельностных функций, а сам процесс администрирования и выступает как развертывание их системы. Далее, стабилизационная функция также основывается на многих иных направлениях работы руководителя и функциях его деятельности. Все они интегрируются при этом специфической целью – сохранения устойчивости внутриорганизационного функционирования и обеспечения "выживания" организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловливает комплексность путей и форм решения. Она предполагает опору не только на административные функции, но и требует мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции), а также совершенствованию и обновлению технологии (производственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарная функция – в ее широком и адекватном понимании – не сводится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дисциплины как таковой. Она предусматривает широкий спектр задач и функций создания высокой организационной культуры, являющейся наиболее действенным средством обеспечения положительной внутриорганизационной среды.

Итак, интеграционная, стратегическая, представительская функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексности строения функции – административная, стабилизационная и дисциплинарная – образуют заключительную – четвертую группу в общей системе функций управления. В совокупности с тремя другими группами они раскрывают содержание и структуру управленческой деятельности в целом.