Организационное консультирование. Выбор консультационной фирмы (консультанта) Критерии выбора консультационной организации

Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи

Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.

Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.

Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.

На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.

Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.

Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.

Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.

Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.

Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».

Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.

По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».

Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?

Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).

Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.

1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.

Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:

• принципов менеджмента качества;
• инструментов и методов постоянного улучшения;
• соответствующих статистических методов;
• методологий и методов аудитирования;
• принципов экономики качества;
• методов командной работы;
• методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
• методологии развертывания политики;
• методов составления карты процесса;
• методов решения проблемы;
• методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
• методов «мозгового штурма».

Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.

2. Знания и навыки, специфические для организации.

Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):

• опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
• опыт в сфере менеджмента;
• опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
• опыт аудитирования СМК;
• опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
• Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.

Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.

Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.

Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.

По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.

Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:

• область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
• перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
• стоимость каждого этапа и условия оплаты;
• взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
• обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
• механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
• взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
• механизм внесения изменений в договор.

Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.

ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТЫ: КРИТЕРИИ

Аргументы за использование услуг консультанта:

1. Независимый советник, который может и должен критиковать клиента;

2. Имеет богатый опыт приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами;

3. Консультант имеет большее число знакомств с медиа, чем штатный сотрудник

4. Имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги (фото, видео)

5. Имеет штат квалифицированных специалистов

6. Объективный взгляд

Аргументы против использования услуг консультанта:

1. Отделена от внутренней организации клиентов

2. Вероятно работает только с одним человеком в организации, не имеет внутренних каналов коммуникации, имеющихся в расположении штатных менеджеров

3. Ограничена в своих действиях величиной гонорара

4. Должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам

5. Может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых и специальных интересах

Критерии выбора консультанта

Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1) .

В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.

Имя и репутация

Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы "с именем" Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.

Качество предоставляемых услуг

Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов - прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).

Квалификация персонала

Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива - квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.

Гарантия позитивных результатов при полном внедрении

Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?

В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.

Уровень цен

Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих "качественные услуги по низким ценам", обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.

Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2) , которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.

Схема 2. Дополнительные критерии выбора организации-консультанта

Овчинников Сергей Михайлович

Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.

Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.

В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.

В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:

1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);

2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).

Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:

1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.

3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

– датой образования фирмы;

Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.

Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.

4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.

5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.

6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.

7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.

8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.

Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:

– почасовой тариф;

– фиксированный гонорар.

На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:

– не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

– избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

– выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

– необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

– добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

– если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.

Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.

Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.

Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:

1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.

2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.

3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.

4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.

5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».

6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:

– изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);

– повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;

– работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.

7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.

Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.

Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:

1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:

– точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;

– настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;

– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.

2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:

полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;

максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;

способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;

порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;

порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;

способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;

количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).

3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.

4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.

Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм

Этап		Отчетность
1. Подготовительный	Определение этапов, сроков и исполнителей работ по всему проекту	Примерный план-график, диаграмма Ганта
2. Диагностический	Диагностика и анализ проблемы	Отчет "Диагностика…"
3. Планировочный	Составление и согласование плана реализации мероприятий	Проект "…"
4. Основной	Реализация проектных мероприятий	Отчеты о ходе реализации проекта
5. Заключительный	Анализ (предварительный) результатов проекта и необходимости дополнительных мероприятий	Отчет о результатах проекта
6. Дополнительный	Методическая поддержка, сопровождение и мониторинг (регулярно либо при необходимости)

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.

Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

– оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

– предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

– оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

	Сложный	Средней сложности	Простой
Подготовительный	не более недели	3 - 5 дня	1 - 2 дня
Диагностический	2 - 2,5 месяца	около 1 месяца	2 - 3 недели
Планировочный	5 дней	5 дней	3-5 дней
Основной	до 1 года	6-10 месяцев	3-6 месяцев
Заключительный	1 месяц	1 месяц	2-3 недели
Дополнительный	от 6 месяцев	от 3 месяцев

*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.

Эффективное управление организациями и людскими ресурсами сталкивается с рядом проблем, например: организационные конфликты, подбор кадров и управленческого персонала и т.д. Последние 10 лет менеджеры занимались реструктуризацией своих организаций для повышения их эффективности и конкурентоспособности на рынке, и хотя реформирование приносит некоторые тактические успехи в повышении производительности и снижении издержек, оно не может справиться с грядущими проблемами. Новая рабочая среда требует использования новых технологий развития организационной среды.

Одной из таких технологий является организационное консультирование, которое позволяет не только эффективно решать возникающие проблемы, но и принимать продуктивные управленческие решения.

Организационное консультирование - это раздел организационной психологии, в котором разрабатываются идеология и основные методы, с помощью которых специалист в области психологии способен оказывать практическую помощь организациям и их руководителям в целях повышения эффективности их деятельности, оптимизации процессов в организации.

Организационное консультирование необходимо для анализа и усовершенствования организационной структуры, процессов и системы управления персоналом. Оно обеспечивает трансформацию и развитие предприятий. Основной целью организационного консультирования является улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение производительности труда каждого работника. Это - профессиональное консультирование в отношении содержания, процесса, структуры, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации, управления, работы персонала, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления:

• - коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы);
• - физических лиц - в консультациях и других видах профессиональных услуг - обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности. Консультант оказывает помощь клиенту в повышении эффективности его деятельности и создании стоимости как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления своих услуг в достижении поставленных целей.

Консультирование предполагает:

• - намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь клиенту;
• - не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;
• - оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;
• - рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер.

Все работы в рамках организационного консультирования проводятся в рамках системного подхода к развитию бизнеса. Компания рассматривается как целостная система. Организационное консультирование охватывает все сферы жизни организации и включает:

• - организационную диагностику компании;
• - содействие в реструктуризации компании;
• - разработку стратегии развития компании;
• - анализ соответствия организационной структуры задачам бизнеса;
• - построение организационной структуры предприятия;
• - описание и реинжиниринг бизнес-процессов;
• - разработку методов оценки эффективности деятельности служб и подразделений компании;
• - разработку программ управления рисками и комплексной системы безопасности;
• - прогнозирование и решение организационных конфликтов.

Процесс консультирования в организации представляет собой

совместную деятельность консультанта (группы консультантов) и клиента с целью решения определенной задачи (выявления проблемы) и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. При этом и консультант, и клиент являются субъектами консультационного процесса. Консультирование можно условно разделить на несколько видов:

процессуальное - исследование через практику - включает совместное участие членов организации и консультанта в продолжительном циклическом процессе, направленном на улучшение организационного поведения;

экспертное - предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом;

проектное - составление на основе комплексного анализа проекта реорганизации предприятия, расписанного по мероприятиям, срокам и исполнителям;

обучающее - заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах - от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров;

разработка инструментария - разработка консультантом концепции сбора информации - может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки.

Н. О. Тумакова выделяет внешнее и внутреннее консультирование.

К внешнему консультированию относится консультирование, которое проводит наемная организация или консультант. К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

• 1) крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов;
• 2) службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов;
• 3) мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50-100 консультантов;
• 4) организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др.;
• 5) консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев;
• 6) одиночные консультанты;
• 7) консультирующие профессора;
• 8) нетрадиционные источники услуг по консультированию.

Внутреннее консультирование - это консультирование, которое

проводится специалистами, работающими в компании, которой требуются консультационные услуги.

Процесс организационного консультирования в организации может проходить в несколько этапов (рис. 19).

Рис. 19.

Первый этап - уточнение цели.

Второй этап - заключение договора.

Третий этап - диагностика.

Четвертый этап - бизнес-консультирование.

Пятый этап - внедрение организационных изменений.

Шестой этап - подведение итогов.

Первый этап организационного консультирования необходим для выявления потребностей организации в консультировании и определения круга задач, необходимых для решения. Данный этап начинается еще до самого процесса организационного консультирования. Первоначально руководство организации осознает ряд проблем, возникших в организации. Желание руководства большинства компаний - увеличение прибыли, и если прибыль предприятия не растет или предприятие находится в упадке, то руководитель компании задумывается о необходимости реорганизации и обращении в консалтинговую компанию или к организационному консультанту.

Выбор консультанта - трудный процесс. Существует определенный алгоритм выбора консультанта (консалтинговой компании) для организации (рис. 20).

Как видно из данной схемы первый этап алгоритма выбора консультанта начинается с определения проблемы, возникшей в организации; именно от этого зависит, насколько адекватно будут подобраны консалтинговая компания или консультант. Таким образом, важной частью любого консультационного процесса должна быть организация определения и выявления проблем.

Рис. 20.

Существует ряд требований, предъявляемых к личности и профессиональной компетенции консультанта (табл. 9).

Таблица 9

Критерии профессионализма консультанта

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
Творческое мышление Развитые навыки делового общения. Психологическая зрелость. Хорошее физическое и духовное здоровье	Проблемы теории и практики управления. Методы управления. Процедуры ведения отчетности. Системы обработки информации	Определять и решать проблемы. Принимать нестандартные управленческие решения. Обучать, передавать знания
Стабильность в поведении, уверенность в себе. Способность к самосовершенствованию. Самодисциплина, само- организованность. Самокритичность. Профессиональная этика	Основы вычислительной техники. Организационные основы консультирования. Факторы, влияющие на результативность консультирования	Побуждать работников к творческой деятельности. Формировать и развивать эффективные рабочие группы. Применять ранее накопленный опыт консультирования в разных областях при решении различных проблем. Непрерывно пополнять и обновлять знания. Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

Таким образом, для того чтобы быть успешным консультантом, необходимо соответствие изложенным выше требованиям. Кроме того, существует ряд правил поведения, необходимых для выполнения успешным консультантом.

• 1. НЕ опаздывай на встречу, но и не приходи раньше.
• 2. НЕ одевайся неряшливо.
• 3. НЕ используй внестатусные атрибуты.
• 4. НЕ приходи к клиенту без предварительной договоренности.
• 5. НЕ узнавай о судьбе своего консультативного предложения.
• 6. НЕ гарантируй достижение цели.
• 7. НЕ рассказывай и не описывай полностью свои методы работы.
• 8. НЕ обозначай точные рамки окончания проекта.
• 9. НЕ начинай работать без предоплаты.
• 10. НЕ допускай задолженности клиента свыше 10% от стоимости проекта к моменту его завершения.

Итак, после определения цели и выбора консультанта или консалтинговой фирмы необходимо заключить договор. Он может состоять из следующих пунктов.

• 1. Между кем заключается договор.
• 2. Предмет договора.
• 3. Обязанности сторон.
• 4. Гарантии сторон.
• 5. Условия и порядок расчетов.
• 6. Срок действия договора.
• 7. Форс-мажор.
• 8. Разрешение споров.
• 9. Официальные сведения о лицах, заключающих договор.
• 10. Подпись, дата, печать.

В качестве приложения договор может содержать техническое задание, в котором будет отражена сущность предмета договора. Структура и содержание примерного технического задания может строиться следующим образом. В первом разделе - Введение - в общем виде должно быть определено:

• 1. Что будет представлять собой проект.
• 2. Какие услуги должны быть предоставлены консультационной организацией (консультантом).
• 3. Цели технического задания.
• 4. Основные направления проекта.

Введение позволит перейти к описанию клиентской организации и основным задачам проекта.

В разделе Информация о клиентской организации требуется кратко описать:

• 1. Отрасль, в которой работает предприятие, и основные тенденции развития отрасли в России.
• 2. Краткую историю предприятия.
• 3. Территориальное расположение предприятия.
• 4. Основные производственные мощности.
• 5. Юридический статус и структуру собственности.
• 6. Основные виды деятельности (выпускаемая продукция).
• 7. Основные рынки.
• 8. Клиентурную базу и крупнейших клиентов.
• 9. Конкурентов.
• 10. Основных поставщиков.
• 11. Организационную структуру предприятия (более подробно остановиться на подразделениях, непосредственно задействованных в проекте).
• 12. Кадровую структуру и руководящих работников.
• 13. Основные показатели деятельности предприятия (за последние три года).
• 14. Социальные фонды.
• 15. Риски для окружающей среды.
• 16. Инвестиционные планы.
• 17. Основные проблемы.
• 18. Основные направления оздоровления.
• 19. Меры по оздоровлению, проведенные или проводимые самостоятельно.
• 20. Кратко - работы (если были), проводившиеся аудиторскими и консультационными фирмами на предприятии, с указанием результатов, полученных в ходе их реализации.

При описании подразделений и систем, на которых будет сконцентрирован проект, необходимо дать характеристику их руководителей, указать структуру кадров, схему и процедуры их взаимодействия, компьютерное обеспечение, территориальное расположение и другую информацию, которая может потребоваться консультантам при подготовке технического предложения.

В разделе Цели должно быть четко определено:

• 1. Чего требуется достичь в результате предполагаемого проекта.
• 2. Каким образом этот проект «вписывается» в общую картину оздоровления предприятия.
• 3. Какие основные задачи необходимо решить для достижения поставленных целей.
• 4. Почему решение именно этих задач является приоритетным для предприятия.

В этом разделе должно быть указано, что именно предприятие ожидает получить в ходе реализации проекта.

В разделе Объем работы необходимо указать, какие виды деятельности должны быть реализованы консультантами для достижения поставленных целей и решения задач. Как правило, временные затраты по проекту выглядят следующим образом:

• 1) диагностика - примерно 30% общей трудоемкости проекта;
• 2) разработка рекомендаций - примерно 10% общей трудоемкости проекта;
• 3) реализация проекта - внедрение рекомендаций - 60% общей трудоемкости.

Предприятие может предусмотреть и дополнительные этапы работ, необходимые для достижения поставленных целей и задач. Однако сильной детализации проекта не требуется, так как у консультанта должна быть свобода действий: методика и подход к решению одних и тех же задач у различных консалтинговых фирм разные. Следует четко обозначить, выполнение каких задач в рамках данного проекта могут полностью или частично взять на себя сотрудники предприятия. Это позволит уменьшить бюджет проекта, обучать работников в результате совместной деятельности с консультантами.

При подготовке технического задания клиентская организация должна определить критерии отбора консультантов (уровень подготовки, опыт работы в данной отрасли, опыт выполнения определенных работ и т.д.).

Если есть необходимость в передаче опыта реструктуризации сотрудникам предприятия, то это необходимо указать в техническом задании. Наличие у консультантов соответствующей квалификации по передаче опыта в этом случае будет одним из критериев при оценке технических предложений консультантов. Если обучение не предполагается как отдельная задача, его можно определить как требование и запланировать соответствующую работу.

В техническом задании следует предусмотреть, какие результаты ожидаются после проведения консалтинговых работ. Результатами работ по проекту могут быть различные документы, подготовленные консультантами, и существенные (перспективные) изменения.

Документы - это бизнес-планы, инвестиционные планы, разработанные процедуры, пособия, результаты исследований и анализа, различные методические рекомендации, программное обеспечение, разрабатываемое консультантами в ходе проекта.

Краткосрочные изменения (быстрые результаты) - меры, которые консультанты реализуют уже на первых этапах проекта (как правило, это действия, направленные на устранение очевидных пробелов и способствующие получению немедленного эффекта).

Существенные изменения - мероприятия, направленные на создание или совершенствование отдельной функции (отдела, процедуры), на изменение структуры предприятия (организационной, корпоративной), разработку и создание условий для осуществления долгосрочной стратегии. Следствием этих изменений может стать заключение новых контрактов, нахождение инвесторов, получение финансирования и т.д.

В техническом задании необходимо указать, кому из сотрудников предприятия консультанты направляют отчеты (Ф.И.О., должность), определить требования к отчетности, количество и содержание отчетов, кто из руководства предприятия их будет утверждать.

В техническом задании обязательно указывается, кому из руководителей предприятия и сколько экземпляров материалов по проекту предоставляет консультант. Для каждого основного документа необходимо предусмотреть краткое его изложение (в отдельном приложении).

В техническом задании должны быть указаны функции конкретных сотрудников предприятия, которые они будут выполнять на каждом этапе консультационного проекта. Необходимо назначить ответственного со стороны клиентской организации, который будет обеспечивать сотрудничество с консультантами, координировать работу по проекту.

В техническом задании следует перечислить все сведения и документы, которые клиентская организация предоставит консультантам, оборудование, помощь. Клиент должен указать, какие услуги ранее оказывались ему другими аудиторскими и консультационными фирмами, кем именно. Техническое задание необходимо дополнить списком имеющихся данных, указать их точность и место получения копии.

Следует отметить другие виды участия клиентской организации в проекте: предоставление помещений, компьютерного и офисного оборудования, канцелярских принадлежностей, транспорта, переводческих услуг, проживание, питание консультантов и др. Такое участие предприятия позволяет существенно снизить стоимость проекта.

После подписания договора консультант или консалтинговая компания приступают к организационному консультированию.

В качестве наиболее распространенных методов консультирования можно выделить:

• - диагностику;
• - ассессмент;
• - групповую работу;
• - решение проблем;
• - организационно-управленческие игры;
• - обучение;
• - рефлексивно-инновационные игры;
• - проектирование;
• - метод обратной связи;
• - командообразование;
• - имитационные игры;
• - управленческие игры;
• - эргономические подходы.

Консультант начинает свою работу с диагностики проблем. Диагностика представляет собой анализ внутренней ситуации в организации: отношения к труду, отношения к руководителям, ценностного аспекта совместной деятельности и общего стиля руководства в компании.

От ее качества зависят в первую очередь адекватность и эффективность прикладных мероприятий, которые он предлагает. Когда консультант помогает организации измениться, ему необходимо понимать, что организация - это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей внутри нее, и наделенная способностью самосохранения. Согласно системному подходу организационная диагностика должна быть комплексной и включать изучение, с одной стороны, организационной структуры и системы управления, а с другой - изучение характеристик организационной культуры.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных:

• - по организации производства;
• - состоянию конкурентов, взаимоотношений с ними;
• - информационным потокам и связям на предприятии;
• - элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
• - организации управления предприятием в целом.

Все организации стремятся достичь определенной цели. Они мобилизуют энергию своих членов и свои финансовые, производственные и технические ресурсы. Продвигаясь к поставленной цели, организации используют возможности своего окружения и прилагают усилия к тому, чтобы обойти конкурентов. Они также стремятся к устойчивому функционированию. Таким образом, деятельность организации обладает такими особенностями, которые могут быть диагностированы и оценены сторонним наблюдателем.

Все организации имеют свою историю, культуру и традиции. Они стремятся к некоему идеалу, некоему стандарту производственной деятельности. Им присущи определенные принципы, инструкции, установки, процедуры, производственные нормативы, кодексы поведения и методы текущего контроля за всеми этими стандартами и рычагами управления. Деятельность организации во многом обусловлена: принципами, которыми руководствовались ее лидеры при ее создании; людьми, которые были в нее привлечены; и тем, чем она занималась ранее, в частности, тем, как она справлялась с какими- либо кризисными ситуациями, присущими только ей. Каждый из этих показателей может быть оценен. Так, например, инструкции, процедуры, кодексы, нормативы и т.д. могут быть оценены на соответствие законодательным требованиям, предъявляемым к данным документам.

Всем организациям как продуктам собственной истории, культуры и традиций присущи определенные предания. Они имеют своих легендарных героев, помнят о ярких победах над конкурентами, вырабатывают определенные способы производства продукции, торговли или обслуживания, которые отличают их от других организаций в той же сфере деятельности.

Все организации должны получать информацию, обрабатывать ее и действовать на ее основе. Они должны чутко реагировать на свои социально-экономические реалии. Организации получают информацию как из собственных внутренних структур, так и с рынка и из более обширных источников внешнего мира; эта информация затем обрабатывается и учитывается в текущей деятельности. Существует своего рода организационная память. В ней «хранятся» сведения о том, как организация мобилизует свои навыки, знания и способности при решении различных проблем. Есть определенная модель того, как организация их задействует.

Организациям присущи определенные методы внутренней коммуникации и способы сообщения с внешним окружением. Система связи и система учета и контроля вместе составляют то, что можно назвать сенсорным и моторным аспектами организации. Властные структуры. Все организации имеют руководство, которое осуществляет властные функции и распределяет их среди остальной части организации.

Во всех организациях, кроме руководителей, есть ключевые фигуры, которые обладают определенными знаниями или социальным влиянием и которые взаимодействуют между собой определенным образом. Взаимодействие этих ключевых фигур оказывает значительное влияние на то, как функционируют остальные части организации.

Все организации состоят из разнообразных групп. Эти группы могут быть функциональными (например, торговая, рекламная, производственная или конструкторская); или профильными (например, врачи и медсестры, преподаватели и воспитатели); или же они могут отличаться по выполняемым заданиям (например, выполнять различные производственные или сервисные операции). Эти группы связаны друг с другом и вовлечены в непрерывный процесс внутригрупповой и межгрупповой адаптации.

Все организации постоянно приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. Адаптация может быть более или менее успешной, но она так или иначе имеет свои типичные особенности. Адаптационные модели могут меняться с приходом новых руководителей, новых членов организации или с изменением ориентации производства или обслуживания. Но в целом, если исключить подобные радикальные перемены, процессы адаптации носят эволюционный и предсказуемый характер.

Любой человек, которому предстоит внести изменения в какую- либо организацию, должен составить себе четкое представление о том, каким образом функционирует каждая из этих ее систем, как последние взаимодействуют между собой и с организацией в целом, о взаимодействии этого целого со своим окружением. Опираясь на такое представление, консультант может сделать определенные выводы, касающиеся обнаруженных пробелов, недостатков и их последствий. Затем консультант, используя свои знания, осмысливает выводы, полученные в процессе оценки различных систем организации.

Таким образом, в предмет диагностики должны входить управленческие и психологические явления, которые включают различные организационные и социально-психологические факторы, обусловливающие эффективную работу организации.

Диагностика может включать следующие методы:

• - наблюдение;
• - опрос;
• - интервью;
• - анкетирование;
• - тестирование;
• - групповая дискуссия (мозговой штурм);
• - анализ документов.

Наблюдение является одним из наиболее доступных и широко применяемых в психологии методов исследования. Наблюдение - это научно-целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта. К достоинствам наблюдения следует отнести естественность, независимость от умений испытуемых оценивать свои действия, возможность оценить отдаленные последствия воспитательных воздействий. К недостаткам наблюдения можно отнести пассивность, наличие элементов субъективизма, недоступность для данного метода некоторых скрытых проявлений психики (переживания, мысли, мотивы) и т.п.

Наиболее типичными ситуациями, в которых эффективно применение наблюдения, являются:

• - сбор первичной информации, не требующей большой выборки исследуемых объектов;
• - оценка фактов, полученных с помощью других методов (например, анкетирования);
• - проверка эффективности рекомендаций и др.

• 1) гало-эффект основан на обобщенном впечатлении наблюдателя и ведет к грубому обобщению, оценке «в черно-белых тонах»;
• 2) эффект снисхождения, заключающийся в тенденции давать слишком положительную оценку наблюдаемым событиям, поступкам;
• 3) ошибка центральной тенденции, которая состоит в стремлении усреднять оценки наблюдаемых процессов;
• 4) логическая ошибка - данный тип ошибок основан на предположении о тесной связи определенных характеристик личности;
• 5) ошибка контраста связана со склонностью наблюдателя подчеркивать противоположные себе черты у наблюдаемых.

Эффективное наблюдение предполагает высокий уровень развития наблюдательности, т.е. умения «не только смотреть, но и видеть». Зоркость, свежесть взгляда, способность увидеть то, что не укладывается в привычные рамки ранее усвоенного, характерны для творческого подхода к процессу наблюдения. Поэтому обучение наблюдателя должно включать: упражнения по наблюдению за отдельными признаками, аспектами поведения, без потери связи с целым; отработку терминологической точности в описании событий и явлений; овладение современными техническими средствами наблюдения и регистрации.

Общая процедура наблюдения обычно имеет определенную последовательность:

• а) определение цели и задачи наблюдения;
• 6) выбор объекта, предмета и ситуации наблюдения;
• в) отбор способа наблюдения, наименее влияющего на исследуемый объект и максимально обеспечивающего сбор необходимой информации;
• г) выбор способов регистрации наблюдаемого;
• д) обработку и интерпретацию полученной информации.

Проведение наблюдения требует выделения его специальных категорий. Например, в случае наблюдения за процессом взаимодействия в группе таковыми могут выступать выражение солидарности, ослабление напряжения, выдача ориентации, запрос совета и т.п.

Опрос - один из наиболее распространенных методов познания явлений социальной психологии. Цель опроса состоит в получении информации об объективных и (или) субъективных (мнения, настроения и т.п.) фактах со слов опрашиваемых. Опрос - это метод сбора первичной информации, основанный на непосредственном (беседа, интервью) или опосредованном (анкета) социально-психологическом воздействии исследователя на человека (опрашиваемого, респондента).

Источником информации служит словесное или письменное суждение индивида.

В социальной психологии различают:

• - социологический опрос - получение информации о массовых процессах (суждении, мнении, интересах людей);
• - социально-психологический опрос - выявление глубинных характеристик, внутренних механизмов формирования поступков, мнений, интересов.

Опросу как методу сбора первичной информации свойственна и известная ограниченность. Данные опроса во многом основаны на самонаблюдении респондентов. Опросы нередко свидетельствуют, даже при условии полной искренности со стороны респондентов, не столько об их подлинном мнении и настроении, сколько о том, какими они их отображают. В то же время существует множество таких сторон общественной психологии, изучение которых невозможно без использования опросов. Так, получение информации о мнениях, чувствах, отношениях, интересах и т.д., чаще всего осуществляется посредством опросов в той или иной форме. При этом данные опросов могут отражать явления, относящиеся не только к настоящему времени, но также к прошедшему и будущему. Безусловно, глубина и полнота ответов, их достоверность зависят от умения интервьюера наблюдать за самим собой и адекватно излагать переживаемые процессы и явления.

В зависимости от особенностей применяемой процедуры различают следующие виды опроса:

• - групповой опрос;
• - индивидуальный опрос;
• - очный опрос;
• - заочный опрос;
• - письменный опрос.

Формы проведения опроса могут быть различными. Так, в интервью психолог лишь фиксирует высказывания индивидов, сохраняя нейтральную позицию, и последнему часто трудно понять, разделяет психолог его взгляды или нет. Беседа представляет собой неограниченное по времени собеседование с индивидом. Если опрос проводится письменно и для целей исследования используется набор вопросов (анкета), то мы имеем дело с анкетированием.

К заочному опросу (анкетированию) наиболее целесообразно прибегать в тех случаях, когда необходимо узнать мнение большого количества людей, выяснить их отношение по острым дискуссионным или интимным вопросам либо опросить большое число людей в сравнительно небольшой срок. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода можно назвать его анонимность (личность респондента не фиксируется, фиксируются лишь его ответы).

Одним из первых анкеты использовал Ф. Гальтон, который в своем исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений с их помощью опросил сотню крупнейших британских ученых.

При составлении анкеты следует учитывать специфические особенности заочной формы опроса. На первой странице анкеты указывается организация, проводящая опрос. Далее идет вступление - обращение к респонденту. Здесь называются цели исследования, объясняется, почему человек должен ответить на вопросы анкеты (можно, например, подчеркнуть важное общественное значение изучаемой проблемы). Иногда желательно дать некоторое разъяснение того, как заполнять анкету (здесь возможны примеры). Следует также обязательно заверить респондента в анонимности полученных ответов. Это вступление должно быть вежливым и лаконичным. В конце анкетного бланка всегда выражается благодарность респонденту.

Анкетирование бывает нескольких видов:

• 1) прессовое анкетирование;
• 2) почтовое анкетирование;
• 3) раздаточный (экспресс) опрос.

По форме ответа вопросы бывают: открытые и закрытые.

По функции:

• - фильтр-вопросы (избранные);
• - контактные (направлены на взаимодействие);
• - содержательные (выяснение основного содержания);
• - буферные (снимают напряжение);
• - контрольные (проверка правдивости ответов).

По сбору интерпретации: прямые (ставятся прямо) и косвенные.

Тестирование является методом диагностики, использующим стандартизованные вопросы и задачи - тесты, имеющие определенную шкалу значений. Тестирование применяется для стандартизованного измерения индивидуальных различий и позволяет с известной вероятностью определить уровень развития у индивида нужных навыков, знаний, личностных характеристик и пр.

Тестирование предполагает, что обследуемый выполняет определенную деятельность: это может быть решение задач, рисование, рассказ по картинке и пр. - в зависимости от используемой методики. На основании результатов испытания психолог делает выводы о наличии, особенностях и уровне развития тех или иных свойств. Отдельные тесты представляют собой стандартные наборы заданий и материала, с коим работает испытуемый; стандартна и процедура предъявления заданий, хотя в некоторых случаях предусматриваются определенные степени свободы для психолога - право задать дополнительный вопрос, построить беседу в связи с материалом и пр. Процедура оценки результатов тоже стандартна. Такая стандартизация позволяет сопоставлять результаты различных испытуемых.

Процесс тестирования можно разделить на три этапа:

• 1) выбор теста определяется целью тестирования и степенью достоверности и надежности теста;
• 2) проведение тестирования определяется инструкцией к тесту;
• 3) интерпретация результатов определяется системой теоретических допущений относительно предмета тестирования.

На всех трех этапах необходимо участие квалифицированного специалиста.

Существуют правила, строго определяющие процедуры тестирования, обработки и интерпретации результатов. Важнейшие из них таковы.

• 1. До применения некоего теста диагносту нужно с ним познакомиться и испытать его на себе или другом субъекте. Это позволит избежать возможных ошибок, обусловленных недостаточной осведомленностью о нюансах тестирования.
• 2. Важно заранее позаботиться о том, чтобы перед началом тестирования испытуемые хорошо поняли тестовые задания и инструкции к тесту.
• 3. При проведении тестирования нужно следить, чтобы все испытуемые работали самостоятельно и не влияли друг на друга, что может изменить результаты тестирования.
• 4. Каждый тест должен иметь обоснованную и выверенную процедуру обработки и интерпретации результатов, позволяющую избежать ошибок, возникающих на этапе тестирования.

Перед выполнением практического тестирования нужно провести определенную подготовку:

• 1) испытуемым представляют тест и объясняют его предназначение, цель тестирования, какие данные получаются в результате и как их можно использовать в жизни;
• 2) испытуемым дают инструкцию и добиваются, чтобы все поняли ее верно;
• 3) диагност приступает к тестированию, строго следя за соблюдением инструкции и всех названных условий.

Групповая дискуссия как метод позволяет, сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон; уточнить взаимные позиции; уменьшить сопротивление восприятию новой информации; нивелировать скрытые конфликты; устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы (если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если же нет, то возможна групповая поляризация); использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников дискуссии в последующую реализацию групповых решений; повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников дискуссии в решении групповой задачи, предоставляя им возможность проявить свою компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении.

Для успешного и эффективного проведения групповой дискуссии необходимо соблюдение правил поведения, «норм общения», которые были приняты группой в начале тренинга. Нет необходимости напоминать эти правила участникам перед началом групповой дискуссии, но следует контролировать их соблюдение и в случае их нарушения участниками тренинга надо вспомнить об указанных правилах.

Для проведения дискуссии участникам вместе с ведущим нужно сесть кругом. Каждый участник тренинга имеет право голоса и может высказать свою точку зрения. Здесь, как правило, обнаруживаются лидеры. Желательно, чтобы все участники тренинга принимали участие в дискуссии, но не надо насильно «тормошить» кого-то, чтобы услышать его мнение.

Минимум, что может сделать ведущий, если дискуссия «не идет», - организовать опрос мнений каждого участника по кругу, задавая наводящие вопросы. Ведущему желательно поблагодарить за откровенность и искренность каждого, кто изъявил желание высказаться. Это будет стимулировать дальнейшую открытость и искренность участников, да и просто вызовет положительные эмоции.

Опыт показывает, что не следует предлагать участникам «поговорить» в самом начале тренинга - это может вызвать скуку и никого не заинтересует. Желательно сделать это после какого-то игрового упражнения, когда после активных движений участникам тренинга хочется «поговорить».

Дискуссия не должна слишком затягиваться, иначе времени ни на что больше не останется. Оптимальная продолжительность дискуссии составляет 5-15 мин в зависимости от числа участников тренинга.

Несмотря на то что метод групповой дискуссии в исследовательской практике применяется все чаще, он представлен в специальной литературе как спорный (оспариваемый) метод.

Преимущества метода таковы:

• - большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина получаемой информации;
• - познаваемость структур и процессов индивидуальных и коллективных установок, познаваемость общественного мнения в результате высказывания различных мнений и точек зрения;
• - относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая делает возможным воссоздание в пределах исследовательской ситуации (исследовательского эксперимента) повседневной реальности, стимулирующей участников к взаимодействию.

Достоинствам противопоставляют недостатки:

• - неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;
• - влияние групподинамических закономерностей - опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения;
• - не стандартизированная ситуация сбора данных;
• - невозможность построения репрезентативной выборки участников дискуссии.

Анализ документов (контент-анализ ) - достаточно строгий метод качественно-количественного изучения содержания документов, понимаемых в широком смысле (официальные и личные документы, материалы массовой и межличностной коммуникаций, произведения литературы и искусства и т.д.). Суть метода заключается в систематической и надежной фиксации определенных единиц изучаемого содержания, а также в квантификации получаемых данных.

Основными областями применения контент-анализа в социальнопсихологических исследованиях являются:

• - изучение через содержание сообщений социально-психологических особенностей их создателей (коммуникаторов, авторов) - как отдельных индивидов, так и групп, в том числе скрытых (порой неосознаваемых), и проявление тенденций, дающих о себе знать лишь кумулятивно, в потоке сообщений;
• - изучение реальных социально-психологических явлений (объекта, субстанции сообщений), которые отражены в содержании сообщений (в том числе явлений, имевших место в прошлом, которые недоступны для исследования другими методами);
• - изучение через содержание сообщений социально-психологической специфики различных средств коммуникации, а также особенностей форм и приемов организации содержания, в том числе пропагандистских;
• - изучение через содержание сообщений социально-психологических особенностей их реципиентов;
• - изучение через содержание сообщений социально-психологических аспектов воздействия коммуникации на реципиентов как представителей различных микро- и макрогрупп, а также изучение успешности общения.

Кроме того, можно выделить виды применения контент-анализа во вспомогательных целях:

• 1) для обработки и уточнения данных, полученных другими методами в социально-психологических исследованиях;
• 2) специальное, науковедческое, употребление для изучения научной литературы по социальной психологии.

Применение контент-анализа как основного метода в социальнопсихологических исследованиях накладывает отпечаток на весь исследовательский процесс. Ориентируясь на обобщенную программу и процедуру современного социального исследования, в процессе контент-анализа можно выделить следующие основные стадии:

Стадия первая - разработка программы контент-аналитического исследования. При подготовке программы следует воспользоваться социально-психологической моделью коммуникации, которая поможет более четко определить задачи и объект анализа.

Не все документы могут стать объектом контент-анализа. Необходимо, чтобы исследуемое содержание позволяло задать однозначные правила для надежного фиксирования нужных характеристик (принцип формализуемости). Необходимо также, чтобы интересующие элементы содержания встречались с достаточной частотой (принцип статистической значимости).

Стадия вторая - определение эмпирических объектов исследования, выборка. Данная проблема в контент-анализе решается по сути так же, как и в исследованиях, использующих другие методы (например, опросные).

Стадия третья - разработка методики контент-анализа. Разрабатывая конкретную методику анализа содержания, необходимо постоянно ориентироваться на объект исследования, обращаться к образцам интересующих психолога документов. При этом для получения понятий (категорий) при разработке программы исследования дедуктивным путем отыскиваются их эмпирические соответствия, индикаторы (те или иные слова, суждения и т.п.).

Используемые психологом категории должны найти адекватное выражение на языке исследуемых документов. Таким их выражением являются единицы анализа (иногда их называют «единицами наблюдения»), которые, соответственно делению категорий, делятся на классификационные единицы разного уровня.

В практике контент-анализа (прежде всего материалов массовой коммуникации) имеются наиболее употребительные, стандартные единицы анализа. К ним относятся: слово или «термин», «символ»; суждение или законченная мысль; тема; персонаж или герой; класс персонажей и т.п.

Стадия четвертая - проба (пилотаж) методики, проверка ее надежности. На этой стадии исследования проводится пробный (пилотажный) контент-анализ, который обычно выявляет недостатки методики. После доработки остается окончательно проверить надежность методики, т.е. испытать ее обоснованность (соответствие задачам и теоретическим понятиям исследования) и устойчивость (воспроизводимость результатов).

Стадия пятая - сбор первичной эмпирической информации. Если требуется проанализировать очень много материалов и процесс кодирования растягивается на недели, время от времени следует проводить выборочную проверку устойчивости получаемых данных. В зависимости от характера исследования, четкости его задач регистрация единиц анализа может проводиться или при помощи заранее выработанных макетов таблиц, или специальных кодированных матриц.

Если исследование имеет поисковый характер, т.е. направлено на сбор избыточной первичной информации, то уместнее всего использовать кодировальные матрицы. Удобно, когда столбцы такой матрицы означают отдельные документы (сообщения), а строки - классификационные единицы соответствующих единиц анализа. Тогда в каждом столбце оказывается закодированным по интересующим психолога признакам отдельное сообщение.

Стадия шестая - количественная обработка собранных данных. Количественная обработка полученных в процессе кодирования данных (включая компьютер) осуществляется в принципе так же, как и в любом социально-психологическом исследовании. Могут быть использованы частотные и процентные распределения, разнообразные коэффициенты корреляции и индексы, перекрестные таблицы и графы, статистические критерии проверки гипотез и т.д.

Весьма важными в контент-анализе являются способы расчета совместной встречаемости (связанности, зависимости) различных элементов содержания в сообщениях. Процедура данной методики состоит в том, что в сообщениях регистрируется наличие или отсутствие определенных, намеченных задачами исследования единиц содержания, затем подсчитывается совместная встречаемость этих единиц и определяется случайность или неслучайность их совместного появления. При этом анализируемые единицы фиксируются в матрице, а на следующей стадии анализа рассчитывается квадратная матрица возможных и фактических совместных появлений единиц анализа.

Стадия седьмая - интерпретация полученных результатов, выводы. Как показала практика, чисто описательные исследования, имеющие дело только с результатами анализа содержания и не использующие достоверные данные о других элементах коммуникационной модели, не контролирующие эти элементы как переменные, слишком приблизительны и малопродуктивны. Это происходит по причине невозможности сколько-нибудь обоснованной интерпретации данных.

Основным недостатком данного метода является значительная сложность и громоздкость процедуры и техники, необходимость высокой квалификации кодировщиков-аналитиков, что делает его менее оперативным по сравнению с другими методами.

В процессе диагностического исследования консультанту необходимо перейти от полученных фактов к выводам и от последних к их интерпретации. Таким образом консультант подходит к логическому пониманию организации и определяет конкретную схему действий по устранению существующей проблемы.

Изменения могут вводиться в организацию разными методами. Одним из методов организационного консультирования является групповая работа. Целью групповой работы может быть, как уже говорилось выше, диагностика организации и выработка решений по различным проблемам, а также вовлечение персонала организации в процесс ее развития.

Мозговой штурм - один из самых известных вариантов групповой работы. Он предполагает поиск нового с разделением во времени процессов выдвижения идей и их оценки. С этой целью предлагается обеспечить коллективное выдвижение идей, снять всякую критику в процессе их поиска, разрешается предлагать непроверенные и фантастические идеи.

Решение проблем как метод организационного консультирования предполагает проведение систематического анализа уже имеющихся решений, с тем чтобы выявить их возможную неполноту, а также дать список вариантов реализации исходного предложения. В нашей стране в 1960-1980-х гг. наибольшее распространение получили методы решения проблем, основанные на использовании закономерностей существования и развития систем, полученных при анализе больших массивов информации. Основу и логический центр тяжести в них составляло использование аппарата выявления и устранения противоречий. Применение этих подходов, например, в области техники позволило решить многие сложные проблемы.

Как самостоятельные методы организационного консультирования коммерческих организаций часто используются инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг предполагает предоставление консультантом заказчику комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции.

Инжиниринг - это технические услуги, необходимые для развития инновационной деятельности и производства. Это консультации, экспертиза проектов, техническое обучение и другие научно-технические услуги. То есть инжиниринг представляет собой большое разнообразие научно-технических работ, необходимых для разработки и поставки новой модернизированной продукции на производство, а также для обеспечения наиболее выгодного выполнения других этапов инновационного процесса, не только связанных с реализацией и эксплуатацией нового товара, но и с реинжинирингом инновационного процесса. Инжиниринг - это, в частности, подготовка технико-экономических обоснований и проектов; консультации; строительный, инвесторский и технический надзор; кратко- и долгосрочные консультационные услуги; проектирование новой технологии; техническое содействие при проведении специализированных работ; проведение испытаний, проверки оборудования и машин и переработка сырья заказчика с использованием оригинальной технологии. Инжиниринг составляет инфраструктуру инновационных процессов.

Признаками инжиниринга в общих чертах можно назвать следующие моменты.

• 1. Различные знания, обладающие относительной практической новизной и представляемые заказчиком в виде научно-технических услуг самого разнообразного характера.
• 2. Вспомогательный характер по отношению к основным инновациям.
• 3. Высокая степень полезности или промышленной применимости.

Договоры на консультативный инжиниринг могут касаться всего

круга услуг или конкретно определенных услуг, которые должны быть четко сформулированы в договоре или в приложении к договору. Такие договоры могут дополняться обязательствами сторон в связи с проведением совместных научных исследований, организацией опытного производства, маркетингом при совместном техническом содействии, подготовкой кадров.

Консультативный инжиниринг может охватывать все этапы какого- либо проекта или ограничиваться каким-то одним этапом, например прединвестиционным. При этом термином «проект» обозначается общая идея о работе, которая должна быть в договоре конкретизирована. Договоры на консультативный инжиниринг, охватывающие часть проекта, могут после успешного завершения одного этапа заключаться и на последующие этапы. В качестве этапов можно рассматривать: планирование проекта; руководство проектом; обеспечение услуг при разработке проекта; материально-техническое снабжение; руководство строительством; ввод объекта в эксплуатацию; помощь в организации финансирования и др.

Предоставление инженерно-консультационных услуг обычно сопровождается оказанием технического содействия (в частности, в фактической передаче технологии, использовании, эксплуатации, ремонте соответствующего объекта).

Реинжиниринг - технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес- модели. Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся, и почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении - «радикальный», от латинского слова radix, что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Четвертое ключевое слово в определении - «процессы» - будучи наиболее важным, является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не ориентированы на процесс: они сосредоточены на задачах, отдельных операциях, на людях, структурах, но никак не на процессах. Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, больше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• - «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;
• - «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• - «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;
• - «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, которые помогают им сделать выбор. Первый из них - дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжи- ниринговая команда, следующим шагом проводящей реинжиниринг команды становится «постижение» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нем узнать: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

Диагноз, поставленный исходя из анализа собранных данных, служит основанием построения плана дальнейших действий и осуществления «вмешательства», т.е. прежде всего работы по обучению руководителей и персонала, в частности путем специально разработанных программ тренинга.

Эффективным методом консультационной деятельности в организации является обучение сотрудников и руководителей. При обучении большое внимание чаще всего уделяется знаниям и навыкам, которые осваиваются и формируются у слушателей, личностным ресурсам, вопросам планирования, создания долговременной готовности к обучению и саморазвитию, а также технике поддержания сложившейся мотивации.

Бизнес-коучинг - это консультирование руководящего состава организации, совместное с руководителями проектирование организационных изменений. Сюда включают тренинги, семинары, консультации для руководящего и исполнительного состава организации, направленные на изменение внутренней среды организации: развитие индивидуального стиля руководства, развитие корпоративной культуры, командообразование, профессиональный и карьерный рост персонала.

Рефлексивно-инновационные игры - метод организационного консультирования через создание особого психологического пространства - рефлексивного «иномира», которое по содержанию максимально далеко от реальной жизни организации и, таким образом, является неопределенным и «пустым» для профессионального и личностного жизнетворчества и смыслотворчества управленцев.

Проектирование - еще один способ целенаправленного и планомерного построения программы преобразования или развития ситуации в организации в наиболее перспективном направлении.

Психолого-акмеологическое консультирование - метод организационного консультирования, включающий: индивидуальное консультирование руководителей; групповую консультативную работу с «нормозадающей организационной группой»; психодиагностическую работу, направленную на диагностику проблем и межличностных отношений.

Подведение итогов представляет собой повторный анализ внутренней ситуации в организации, сравнение результатов первичной и итоговой диагностики.

В заключение следует отметить, что организационное консультирование позволяет не только выявить существующие в организации проблемы, но и выработать эффективные способы их преодоления.

Организационное консультирование является особой сферой услуг, которая призвана помогать руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Консалтинг или решение собственными силами, алгоритмы выбора

Бетанова Ирена - генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"

Консалтинг – один из инструментов управления из арсенала топ-менеджеров компании. Сам по себе он не может быть эффективным или бесполезным, все зависит от правильности выбора данного инструмента в соответствии с решаемой задачей, от эффективности схемы взаимодействия с консультантами, от умения топ-команды внедрять и поддерживать изменения. Для того чтобы разобраться, в каких ситуациях применим инструмент консалтинга, а в каких случаях задачи лучше решать собственными силами, необходимо, ответить на четыре вопроса: какие проблемы управления возникают в компании, какие вопросы решает консалтинг, какие инструменты могут быть использованы в компании вместо консалтинга и как выбрать наиболее подходящий инструмент для решения возникших проблем управления.

Разберемся сначала с классификацией возможных проблем управления в компании. Всю проблематику управления компанией можно разделить на четыре основных блока:

1. вопросы стратегии развития бизнеса и/или компании :

Определение дальнейших путей развития бизнеса,

Определение возможных вариантов инвестирования и/или диверсификации бизнеса,

Отсутствие согласованного видения будущего компании топ-командой - команда похожа на «лебедя, рака и щуку»;

Необходимость четкого плана развития, позволяющего оценить эффективность работы компании и целесообразность вложений в ресурсы;

Потеря доли рынка,

Устаревание продукта / услуги, нехватка креативных идей для развития продукта или услуги;

Падение доходности бизнеса и т.д.

Задачи в данном блоке будут связаны со стратегическим менеджментом и/или стратегическим маркетингом.

2. проблемы ресурсов (информационных, технологических, человеческих, финансовых, временных, материально-технической базы):

Неудовлетворительное качество в обеспечении, функционировании, развитии, восполнении отдельного ресурса,

Нарушение коммерческой безопасности, утечка ресурса,

Отсутствие системы планирования и оценки эффективности работы имеющихся ресурсов,

Экономическая нецелесообразность развития ресурса внутри предприятия (например, невозможно обеспечить полную загрузку более дорогого ресурса) при потребности в более высоком качестве ресурса.

Задачи в данном блоке, как правило, будут связаны с пониманием эффективности работы ресурсов, с расчетом нормативов необходимых ресурсов, способами привлечения и развития данных ресурсов.

1. проблемы организации и управления .

В основном такие проблемы делятся на три категории:

1) нарушения в бизнес-процессах компании:

Несогласованность действий различных подразделений,

Отсутствие прозрачности и управляемости процессов внутри компании,

Отсутствие четких зон ответственности, закрепленных за конкретными лицами:

Наличие часто повторяющихся проблемных ситуаций в управлении,

Потери информации, документации,

Низкое качество исполнения принятых решений,

Нарушение сроков исполнения принятых планов.

2) высокая инертность и отсутствие своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, невозможность внедрения инноваций, корректировок;

3) проблемы с управлением персоналом:

Персонал не выполняет свои обязанности или делает меньше, чем может,

Смена персонала не приводит к улучшению ситуации,

Отсутствие единой команды управленцев, ориентированных на достижение целей компании,

Темп роста затрат на содержание инфраструктуры предприятия значительно превышает темп роста доходов,

Рост затрат на заработную плату без увеличения производительности труда.

Задачи данного блока будут связаны с механизмами и технологиями управления компанией и персоналом.

4. личная эффективность руководителя – управлению компанией часто мешают ограничения и особенности руководителя. Каждый руководитель периодически задается вопросами: Как превратить свои минусы в плюсы и перестать наступать на одни и те же грабли? Каким образом теорию управления превратить в реальную практику? Как удержать свои лидерские позиции в команде? Самые замечательные управленческие технологии могут быть бессильными или бесполезными, если отсутствует навык их использования.

Итак, мы получили четыре основных блока проблем управления на предприятии, они соответствуют основным объектам управления – стратегия, система функционирования компании, ресурсы и сам руководитель. Каждому объекту управления соответствует свой вид консалтинга:

Типология консалтинга по объекту управления

Однако, определившись с видом потенциально необходимого консалтинга необходимо учесть, что консалтинг может быть осуществлен разными методами:

Типология консалтинга по используемому методу

метод	характеристики
настройка готовых решений под компанию (консалтинг продукта)	Вам будет предложена конкретная система (или выбор из нескольких систем), консультанты проведут настройку выбранной системы под ваш запрос
выработка индивидуальных решений для компании на основании потребности компании (консалтинг решений)	на основании проведенной диагностики, будут предложены варианты решений для вашей компании, будет произведена разработка утвержденного решения и сопровождение на этапе внедрения
методологический контроль и организация консультантами процесса разработки и внедрения решения силами компании (методологический консалтинг)	консультанты предлагают вам методологию, форму и технологию выработки решения, а проектирование и внедрение решения вы проводите самостоятельно под контролем консультантов

Заказчиков часто мучает вопрос – какой метод лучше – купить готовую систему или разработать для себя. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Стандартное решение можно увидеть, еще не купив продукт, но надо быть готовым, что в основе каждого продукта заложена определенная система взглядов на управление, покупая готовый продукт, вы автоматически внедряете у себя определенную систему управления с ее возможностями и ограничениями. Необходимо обязательно ознакомиться с ними подробнее и понять, насколько данная система удобна и применима в вашей компании, иначе костюмчик хоть и будет подогнан по фигуре, а выглядеть все равно будет как с чужого плеча, да и двигаться в нем будет не очень комфортно. Покупая решение – вы не можете пощупать результат, и фактически покупаете собственное доверие консультантам и их возможностям. В этом случае отчасти застраховать себя вы можете грамотно составленным договором с четким указанием параметров результата, формата предоставления решения, сроков и т.п., а также обязательным участием консультантов на этапе внедрения выработанных решений. Можно воспользоваться методологическим консалтингом – и выработать решения собственной командой под четким управлением консультантов, такой метод может быть особенно эффективен, если необходимо решить уникальный вопрос, относящийся именно к вашей компании и требующий знания множества особенностей вашей компании, персонала, собственных технологий и пр.

Рассмотрев различные виды консалтинга, попробуем определить внутренние инструменты в компании, способные решить проблемы управления самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов.

Основной бич эффективности менеджеров компаний – погружение в оперативную деятельность, когда привычка решать проблемы по мере возникновения превалирует над профилактикой проблем управления, т.е. выстраиванием целенаправленно планируемой, контролируемой и изменяемой системы. В итоге мы получаем управление «по хвостам» - спешный переброс сил на провальные участки и благие намерения завтра заняться тем, что отложил сегодня. «Оперативка» - это нарушение приоритетов между срочностью и важностью в решении задач управления, т.е. вы решаете проблему симптоматически и каждый раз тратите время на решение сходных задач, вместо принятия одного решения -порядка действия в определенных ситуациях или механизма предупреждения часто встречающихся проблем – которое могло бы сэкономить ваше время – основной ресурс топ-менеджера. Консалтинг – ресурсоемкий инструмент, соответственно прежде чем выбирать консалтинг, необходимо оценить собственные возможности по решению стоящих задач. Внутренние инструменты для решения важных задач – организационный механизм рабочих (проектных) групп, стандартизация и автоматизация процессов, обучение и мотивация персонала на оптимизацию и внедрение изменений. Как правило, для решения любой управленческой задачи понадобится использование всех пяти инструментов.

Возможность решения управленческих задач внутренними силами можно оценить, воспользовавшись следующим алгоритмом:

1. Вспомните историю возникновения проблемы и сформулируете перечень признаков проявления проблемы, мешающей вам в управлении. Возможно, не все признаки имеют общие корни, и придется решать не одну проблему, а несколько одновременно.

2. Определите возможные причины возникновения проблемы. Переформулируете проблему в задачу.

3. Постарайтесь убедиться, что вы не заблудились в цепочке - «симптом – проблема – причина – задача для решения», например, обсудите свои решения с командой или коллегами.

Если вы не можете установить причины возникновения проблемы или не уверены в правильности собственного решения (или решения команды), запросите диагностику общей системы управления в блоке организационно-управленческого консалтинга. На основании экспертно полученных результатов и предложенных путей решения проблемы, вы сможете определить – разрабатывать дальше все с помощью консультантов или самостоятельно.

4. Примите для себя решение по основным параметрам желаемого результата – что вы хотите получить, в каком виде, в какой срок.

5. Проработайте возможность решения задачи силами компании, ответив на следующие вопросы:

Кто может возглавить рабочую группу по решению данной задачи и в чем будет мотивация данного человека?

Каков состав рабочей группы для решения данного вопроса?

Какова зона ответственности и мотивация каждого участника рабочей группы?

Каковы необходимые ресурсы – время, персонал, технологии, бюджет?

Есть ли зоны недостаточной компетенции (знания, опыт проектной работы, навыки, технологии) в рабочей группе и как их можно ликвидировать (обучить, приобрести технологии и т.п.)?

Каков план действий (перечень мероприятий) рабочей группы по достижению поставленной задачи?

6. В результате проработки вы должны иметь на руках – сформулированную задачу, необходимые результаты, план действий, сроки, состав рабочей группы, необходимый перечень ресурсов и общий бюджет. А самое главное, вы должны спрогнозировать, каковы могут быть основные слабые места при внутренней разработке и внедрении – недостаточная мотивация, недостаточная компетенция, нехватка ресурса и т.п., и как вы будете превращать слабые стороны в сильные.

7. Проанализировав всю полученную информацию, определите степень готовности вашей компании решать задачу внутри компании.

Если после данных семи шагов для вас ясен путь решения, и вы чувствуете полную уверенность в собственных силах, то решать управленческую задачу можно самостоятельно. Если у вас есть сомнения – проведите тендер среди консалтинговых компаний и сравните возможные варианты с собственным, и после этого примите решение.

Алгоритм выбора консультантов:

1. На основании предварительной проработки проблемы (п.п. 1-4 алгоритма оценки возможности внутреннего решения) локализуйте необходимый вам вид консалтинга.

2. Сформулируйте основные параметры проекта – задача, сроки, результаты, предполагаемый бюджет (бюджет можно не показывать консультантам, но необходимо определить уровень готовности по затратам). Если вы работаете с консультантами впервые и не представляете систему организации работ по проекту, вам будет трудно прогнозировать сроки и бюджет, однако результат вы должны представлять очень точно, иначе вы можете в дальнейшем купить не то, что нужно вам, а то, что вам продали консультанты.

3. Предварительный отбор участников тендера может быть произведен по ряду критериев:

Вид консалтинга (объект и метод см. выше),

История и репутация консалтинговой компании на рынке,

Имена конкретных консультантов и их репутация,

Опыт работы консультантов с аналогичными проектами.

Помните, профессиональных консультантов гораздо больше, чем полезных именно для вашей компании. Успешный опыт реализации в одной компании не гарантирует успешной реализации в другой компании. Вам нужно найти именно «ваших консультантов». Эффективный консалтинг не бывает односторонним. Залог успех консалтинга – во взаимной плодотворной работе консультантов и представителей компании заказчика.

4. Переговоры с консультантами – цель – найти «ваших консультантов».

Какие правила поиска и ведения переговоров являются обязательными:

1) «доверие» - консультанты должны вызывать внутреннее чувство доверия, вам должно быть приятно и легко с ними общаться. В процессе работы над проектом всегда будут возникать те или иные трудности, вы должны убедиться, что консультанты готовы вести переговоры, слушать заказчика, а не только диктовать свои условия. Возможно, к вам на переговоры приедет только менеджер по работе с клиентами, обязательно проведите встречу с предполагаемым менеджером проекта, не видя менеджера проекта, никогда не принимайте решение о работе с данной консалтинговой компанией.

2) «понимание» - второе правило очень простое, но почему-то именно оно часто забывается потенциальными заказчиками. На решения каждого человека всегда влияют разные установки, в том числе мода, известность, авторитетное мнение и пр. Постарайтесь на встрече посмотреть на консультантов с точки зрения здравого смысла. Вы должны не только слышать, но и понимать все, что они говорят, не покупайтесь на красивые слова и умные термины, мудреные названия технологий и непроизносимые аббревиатуры. Если вам что-то непонятно – спрашивайте, задавайте вопросы, «ваши консультанты» должны уметь переводить любые сложные проблемы на язык заказчика, если сейчас вы что-то не поймете, то рискуете купить кота в мешке. Консультанты должны объяснить вам возможности и ограничения (!) предлагаемых технологий, объяснить способы и методы работы на проекте, с определенной долей допуска спрогнозировать срок выполнения проекта, спрогнозировать возможные трудности внедрения. И самое главное, общение должно быть двусторонним, консультанты не только рассказывают о том, какие они замечательные и профессиональные, но и задают вопросы вам - о решаемой проблеме, о компании, об уже предпринятых способах решения, о причинах выбора той или иной технологии - дабы убедиться в правильности выбранного вами способа решения возникшей проблемы, для планирования собственных ресурсов на проекте и учета особенностей заказчика. Чем меньше у вас требуют информации, тем больше риск, что проданное платье может оказаться не того размера или не того фасона.

3) «экспресс-проверка компетентности» - постарайтесь подготовить для встречи вопросы консультантам о том, как бы они видели решение какой-то конкретной задачи (общей или локальной) из соответствующей их компетентности области управления. Оцените логичность хода рассуждений, степень креативности предложенных решений, полноту анализа заявленной проблемы. Вас должен насторожить отказ от продуцирования любых решений вне оплаченного договора, особенно если вы ведете переговоры с представителями консалтинга решений. С другой стороны проверьте, не одно ли то же решение предлагается в разных ситуациях – от всех болезней нам полезней … Консультанты должны убедить вас в их профессиональной компетентности на живых примерах, а не только ссылками на предыдущий опыт и имидж своей компании.

5. Если консультанты прошли предварительный отбор, вызвали у вас доверие, понимание и выдержали проверку компетентности, можно проанализировать представленное ими предложение по решению управленческой задачи, где обязательно должны быть указаны задача, сроки, подробно описан вид получаемых результатов, указана степень задействования внутреннего ресурса компании (интервьюирование, работа с документами и т.п.) и, конечно, бюджет. В случае «долгоиграющих» проектов должны быть указаны некие этапы и промежуточные результаты. Обязательно необходимо проработать с консультантами схему оперативного взаимодействия, механизм решения текущих проблем, определить возможного руководителя проекта от компании, который будет осуществлять основное взаимодействие с консультантами, установить способ передачи полученных результатов. Также важно определить на данном этапе схему работы с консультантами на этапе внедрения, механизмы взаимодействия в случае возникновения проблем при внедрении, способы постпроектной поддержки.

Теперь вы имеете на руках обоснованные варианты решения управленческой задачи силами консалтинга и собственной команды – выбор за вами. Безусловно, в управленческих решениях не бывает стопроцентной уверенности и стопроцентной информированности, однако, вспомним одну из классификаций стилей принятия решений: если для принятия управленческого решения вы собираете 50 % информации, необходимой для принятия решения – ваш стиль управления – «игра», а ваше управленческое решение – это угаданная случайность, если вам необходима 100 % информация – ваш стиль управления – «перестраховка» – вы допускаете неоправданный перерасход ресурсов, если вам достаточно 75 % информации, ваш стиль – эффективный менеджмент – у вас есть шанс проявить управленческую интуицию и принять грамотное решение.