Экономический рост компаний, организаций после рецессии 2009 года основан на инновационных технологиях. Количество и качество инноваций в организации зависит от управления человеческим капиталом. На глобальном уровне сейчас идет конкурентная борьба за таланты. В таких условиях кадровая политика любой организации направлена на вербовку, поиск, найм и удержание новых талантивых сотрудников в компанию, организацию. Кадровые органы организаций идут по инновационному пути управления талантами.

Инновации это не только разработка новой продукции, технолигии, процесса, инновации это также внедрение новой организационной структуры предприятия, обучение и развитие персонала. Инновации исходят от талантливых сотрудников организации. Для управления персоналом и талантами инновации формируют модель, с помощью которой нанимают, развивают и удерживают новаторов, инновационных талантов.

Талант персонала организации индивидуально или коллективно генерирует новые идеи, перспективы, способы ведения дел. Талант является самым мощным конкурентным преимуществом инновационной организации, а также является набором инструментов для привлечения, эффективного использования и воспроизводства таланта сотрудников.

Термин «управление талантами» стал одним из наиболее важных ключевых понятий в области корпоративного HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, обучением, удержанием, адаптацией персонала.

Главная тенденция, которая сохраняется в российском кадровом менеджменте на протяжении нескольких лет, – это не изобретение новых инструментов управления талантами, а их развитие.

В современных условиях HR-менеджменту как никогда необходимо умение говорить на языке бизнеса для лучшей коммуникации между руководством и талантливыми сотрудниками. Самой актуальной темой HR-менеджмента в мире сейчас является управление талантами, выявление и развитие эффективных лидеров. Одной из тенденцией является использование различных метрик. Например, анализ кросс-функционального развития сотрудников - их продвижений между различными бизнесами или функциями в компании. Кадровый менеджмент стал более персонифицированным, ориентированным на личности.

В России зарубежный опыт управление талантами не востребован. У российского малого бизнеса вопросы управления человеческим капиталом уходят на дальний план. Россия сильно отстает от западных стран по уровню производительности труда. В настоящий момент человеческий капитал России разрознен, неорганизован, дискредитирован десятилетиями фактического отказа от его использования и пренебрежения в условиях так называемого первоначального накопления капитала с возникновением «дикого» капитализма, но свои возможности не исчерпал.

На этом фоне организациям в России необходимо разрабатывать устойчивый системный подход к управлению талантами, который должен быть направлен на разработку, воспитание текущих и будущих талантов организации. Инновационные процессы побуждают HR-функции быть интегрироваными с бизнес-процессами организации в режиме реального времени.

Для достижения целей инновации организациям требуется:

• развитие лидерства и человеческого капитала;
• выявление элементов корпоративной культуры;
• преобразования исполнительной команды, которая будет основой инноваций.

Инструменты управления талантом:

• планирование персонала, рекрутинг, найм;
• финансовая и нефинансовая мотивация;
• удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала;
• системы оценки деятельности сотрудников, модели компетенций;
• диагностика, оценка, развитие сотрудников организации.

Инновации требуют фундаментального технического перевооружения в организации процесса управления талантами.

Процесс управления талантами

Управление работой сотрудников является процессом, а не одноразовым событием.

Персонал организации создает продукцию на основе применения бизнес-процессов, инновации, обслуживания клиентов, продаж, и других мероприятий.

Для удовлетворения бизнес-целей организации должны иметь непрерывный и комплексный, системный процесс вербовки, обучения, управления, поддержки и компенсации персонала.

Процесс управления талантами интегрирован на работу лучших специалистов, которые эффективно развивают и используют свои навыки и способности, согласовывают свою деятельность с корпоративными целями организации и удерживают лучших работников.

Процесс управления талантами организации включает в себя следующие функции:

1. кадровое планирование: кадровое планирование интегрировано с бизнес-планом организации, этот процесс устанавливает план рабочей силы, планы найма, компенсаций бюджетам, цели на год;
2. рекрутинг: интегрированный процесс подбора, оценки, найма персонала, рекрутинг внешнего таланта является неотъемлемой частью процесса управления талантами;
3. адаптация: быстрая интеграция в организацию новых сотрудников;
4. управление производительностью: с помощью бизнес-плана организация управляет процессами контроля сотрудников;
5. обучение: непрерывность обучения и развития персонала организации. Развитие сотрудника внутри организации происходит по трем основным направлениям. Первое подразумевает классическое обучение в рамках организации. Второе - приобретение необходимых навыков и качеств в процессе работы в организации. Третье - знаком­ство с особенностями организации и представление ее деятельности в нестандартных для работника условиях (например, на внешнем мероприятии). Другой эффективный метод обучения сотрудников - включение в масштабный проект, над которым совместно работают разные подразделения организации;
6. планирование преемственности: подбор и выдвижение кандидатов на новые должности в соответствии со своими навыками, образованием, талантом согласно бизнес-плана организации;
7. мотивация, компенсации и льготы: неотъемлемая часть управления сотрудниками – компенсации, льготы и преимущества согласования с бизнес-целями. Основной мотивационный упор идет на развитие и удовлетворение от проделанной работы. Постоянный диалог с руководством, а также HR-менежментом помогает определить индивидуальные потребности в развитии работника и предложить ему курсы обучения или продвижение по карьерной лестнице;
8. анализ навыков: критические управления талантами.

В центре процесса управления талантами важным является определение должностных обязанностей, должностные инструкции, компетентность персонала, содержание обучения.

Управление талантами инновационной организации это непрерывный и повторяющийся процесс.

Интеграция, взаимодействие процесса управления талантами с целью, бизнес-планом организации ведет к экономическому росту и ожидаемым результатам.

Система управления талантами

Система управления талантами организации – это решение, которое обеспечивает качественный рост компетентности сотрудников, которое сокращает разрыв между сегодняшним уровнем сотрудников и тем уровнем, который необходим для того, чтобы завоевать лидирующие позиции в бизнесе. При построении систем управления талантами важно учитывать не только уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта - это еще и способность расти и развиваться.

Система управления талантами включает:

• определение потребностей таланта согласно бизнес-плана развития организации;
• планирование работы с талантами;
• привлечение талантов;
• отбор внутренних и внешних талантов;
• работа с молодежью;
• обучение и развитие талантов;
• мотивация и удержание талантов;
• продвижение талантов;
• мониторинг и оценка эффективности системы управления талантами.

Только после систематизации процедур оценки персонала организация может планировать долгосрочное развитие сотрудников.

Стратегия управления талантами предусматривает:

1. поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов;
2. управление и определение конкурентоспособной заработной платы;
3. обучение и развитие талантов;
4. управление производительностью;
5. программы сохранения кадров;
6. продвижение по службе.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. управление эффективностью;
2. развитие лидерства;
3. кадровое планирование;
4. подбор персонала.

Главными проблемами управления талантами являются:

1. недостаток лидерских компетенций;
2. необходимость наращивания эффективности бизнеса;
3. закрытие «ключевых» вакансий;
4. ускоренное повышение работников в связи с развитием;
5. недостаточная компетентность работников на «ключевых» должностях.

Экономический рост инновационной организации зависит от таланта сотрудников. Талант является главным конкурентным преимуществом организации. Управление талантами организации основывается на: привлечение, развитие и удержание сотрудников.

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х годов. Этот процесс возникает по объективным причинам:

Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;

Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в топ-менеджерах;

Значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «talent management» впервые был введен МcKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится в ближайшие 15-20 лет.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Цель управления таланами – выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

Ключевая идея управления талантами – это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием (рис. 17).

Рис . 17 – Элементы системы управления талантами организации

Талантливый сотрудник не только обладает высоким уровнем текущих компетенций, но и мощным потенциалом развития. Обычно выделяют две категории:

1) таланты в профессии – люди, которые обладают уникальными знаниями и способностями в своей области;

2) талантливые управленцы – люди, обладающие менеджерскими компетенциями, важными для конкретной организации и потенциалом для роста. Талантливый управленец должен обладает системным мышлением и масштабным видением, способностью мыслить на перспективу и иметь мощную мотивацию к достижению цели, готовность к переменам, способность принять новые обстоятельства. Такой человек нацелен на свое развитие, готов к новым идеям, нововведениям и инновациям.

Управление талантами имеет две ключевые стратегии.

Суть первой заключается в выражении: «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника». Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу – выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании.

Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека;

2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Этот путь выбрало немецкое отделение Дойче банка. Их Talent Management Program подразумевала выявление талантов сотрудников и ротацию их на ту позицию в компании, где способность проявится наилучшим образом. T&D специалисты банка в течение года провели сотни интервью с сотрудниками и менеджерами для выявления истинных талантов персонала, в результате чего многие сотрудники поменяли сферу деятельности в рамках банка. Философия такого подхода проста – в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в выражении: «Талант – большой потенциал профессионального роста». Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.

Существуют и другие подходы к управлению талантами организации, представленные в табл. 11.

Таблица 11

Подходы к управлению талантами организации

Концепция	Суть подхода
Стратегия «Фокус – на таланты»	Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.
Развитие талантов приоритетно и происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень	Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.
Немедленное инвестирование в выявленные таланты	Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): Они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами; Им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; Они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.
Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов	В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров. При этом, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

Организация работы с резервом руководителей

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 18).

Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.

По виду деятельности выделяют:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Рис . 18 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения формируют группы:

Кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва включают:

Актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

Перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

В работе с резервом можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

Усовершенствовать продвижение работников по службе;

Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1) анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4) оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5) метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает:

Теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

Повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально - психологическая подготовка . Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

После назначения на должность начинается довольно сложный период адапта­ции.

Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение не­скольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый руко­водитель работают совместно с целью пе­редачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпа­дают, а также может сказаться на автори­тете преемника в организации.

Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение опреде­ленного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчинен­ного, проводит регулярные частые встре­чи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации могут быть выяв­лены у нового руководителя пробелы в ква­лификации, которые необходимо как мож­но быстрее ликвидировать.

Оценкой эффективности процесса под­готовки резерва руководителей является успех организации в долгосрочной перс­пективе.

Существуют также показатели для оцен­ки результатов работы с резервом:

1) показатель эффективности подготов­ки руководителей внутри организации

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых сотрудниками из резерва;

Д ос в – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с пока­зателем приема руководителей со сторо­ны

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых приглашенными со стороны специалистами;

Д осв – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

2) текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как

Т р = (С 1: С 2) ∙ 100,

где С 1 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение года;

С 2 – число сотрудников в резерве.

3) средний срок пребывания в резерве

С = (Т л: С 2) ∙ 100,

где Т л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С 2 – число этих сотрудников.

4) готовность резерва

Г = (Д преем: Д общ) ∙ 100,

где Д преем – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

Д общ – общее число ключевых должностей.

Эффективная ра­бота с резервом и подготовка руководи­телей внутри компании является одним из факторов, отличающим успешные компа­нии в долгосрочной перспективе от их менее удачливых конкурентов.

Понятие «управление талантами» (англ. «Talent management») вошло в практику стратегического управления человеческими ресурсами в 1990-х годах. Причиной возникновения данного понятия стал спрос рынка труда на исключительно компетентных, талантливых сотрудников. Термин «война за таланты» был введен в практику консультантами консалтинговой компании Mc.Kinsey&Company: «Не организации выбирают сотрудников, скорее наоборот...».

Под термином «талант» они понимают совокупность способностей человека: присущих ему дарований, интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта и энергии, а также его склонностей к обучению и росту. Талантом называют определенную совокупность способностей, позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимостью.

Под управленческим талантом понимается некая комбинация острого стратегического ума, эмоциональной зрелости, лидерских способностей, навыков коммуникабельности, предпринимательских способностей и интуиции, функциональных навыков, умения достигать поставленной цели, а также наличие способностей привлекать и вдохновлять других талантливых людей.

В рамках данной работы мы будем называть талантами самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать организации добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Рассуждая о понятии талантов в государственном секторе, можно обратиться к публикации по управлению талантами на государственной службе APS, в которой под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность, направленная на создание в организации системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в работе.

Рассматривая вопросы управления талантами в государственном секторе, можно отметить, что, с одной стороны, правительства должны участвовать в борьбе за таланты, если они хотят привлечь и удержать компетентных сотрудников. С другой стороны, контекст государственного сектора характеризуется многочисленными правилами, предписаниями, нормами и ценностями, которые ограничивают гибкость современной кадровой политики государственного сектора. Это необходимо иметь в виду при проектировании системы управления талантами в контексте государственного сектора.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом, внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15% до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

Зарубежными авторами подчеркивается, что то, как организация определяет талант, зависит от контекста. Среди факторов для определения таланта выделяются: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

Важным шагом, который государственный орган должен сделать в рамках управления талантами, является определение ключевых компетенций сотрудников, имеющих решающее значение для успеха каждого служащего и, следовательно, государственной службы в целом.

Нидерландскими учёными было выделено два подхода к управлению талантами, исходя из двух оснований - распространённость таланта и его изменчивость.

Изначально управление талантами (далее ТМ) было ориентировано на сотрудников, соответствующих необходимым организации критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие корпоративным ценностям. Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (High Potential - высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): специалисты по управлению талантами работают не со всеми, а только с исключительными сотрудниками (эксклюзивный подход). Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников.

То есть эксклюзивный подход к управлению талантами можно назвать сегментирующим и элитарным.

Рис. 1

Следует отметить, что такой подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве.

Методами данного подхода являются выявление и привлечение талантов, а не их развитие у всех сотрудников.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками (инклюзивный подход). (см. Рис. 1)

Основными причинами появления такого рода систем стали многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность. Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. В это же время появились альтернативные подходы к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков.

По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза, практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:

• - Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу: сравнение индивидуальных показателей друг с другом), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из учреждения.
• - Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность, предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека.
• - Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности для любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему учреждением. Практика ротаций помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Говоря об эффективности именно инклюзивного подхода, можно привести в подтверждение исследование Bersin 2015 года, которое показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. Исследователи, ссылаясь на метаисследования, в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Наиболее яркими примерами применения инклюзивного подхода в государственном секторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура и система развития госслужащих Индии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Применение концепции управления талантами основано на ряде принципов (см. рис. 2)

Рис.2

Корпоративная стратегия -- естественная отправная точка при построении системы управления талантами. Система управления талантами должна в основе своей содержать методы, позволяющие достигать стратегические задачи, которые стоят перед учреждением, то есть быть согласованной с корпоративной стратегией.

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Система управления талантами должна соотноситься с принятой в организации культурой. Многие организации считают свою корпоративную культуру источником преимущества. Они предпринимают сознательные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов деятельности в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Управление талантами включает в себя определенные процессы и практики, направленные на привлечение, развитие, мотивирование и удержание талантливых сотрудников. Управление талантами может быть эффективным и устойчивым длительное время, если оно выступает неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех организационных уровнях предприятия.

Основной целью управления талантами ставится видение организации как высокоэффективной и жизнеспособной, с преобладанием возможностей стремительного реагирования и однозначного соответствия целям.

Управление талантами как процесс представляет собой цикл с основными компонентами, представленными на рис. 3:

Рис.3

Основными элементами управления талантами выступают привлечение талантов, их групповое и индивидуальное развитие, оценка, планирование карьеры, удержание талантов, организационное развитие, планирование преемственности и управление эффективностью, то есть развитие лидерства.

Лидер характеризуется такими качествами как активная жизненная позиция, последовательность, честность, видение перспективы, ответственность, справедливость, что обуславливает потребность в лидерах в государственном секторе. Значимость развития лидерства как компонента управления талантами обусловлена тем, что именно лидеры способны побуждать других к новым достижениям, что соответственно приводит к развитию организации, грамотному построению системы управления, успешности реализации функций организации, умелому руководству в условиях нестабильной внешней среды.

Потребность в лидерах есть в любой организации. Роль лидера особенно ярко проявляется в экстремальных ситуациях. В таких ситуациях от точности, четкости действий лидера, его профессионализма зачастую зависит результат функционирования организации.

В российском кадровом менеджменте перечисленные на рис. 3 компоненты процесса управления талантами рассматриваются в отрыве от остальных. Если же происходит интеграция компонентов, то данный процесс превращается в уникальное и мощное средство достижения приоритетных целей организации.

Если перечислять элементы, из которых в практике различных организаций складывается процесс управления талантами, более подробно, то в их числе можно назвать, в порядке убывания распространенности (по данным исследования ASTD “Talent Management Practices and Opportunities”), следующие направления: управление эффективностью; корпоративное обучение и тренинг; развитие лидерства; развитие перспективных сотрудников; индивидуальное профессиональное развитие; найм; вовлечение персонала; оплата труда, компенсации и поощрения; планирование преемственности; удержание сотрудников; организационное развитие; оценка персонала; управление компетенциями; командное развитие; планирование карьеры; инициативы, связанные с разнообразием и предоставлением равных возможностей.

Согласно данным всё той же ASTD, среди популярных стратегий развития управления талантами представители различных компаний чаще всего называют: постоянное совершенствование качества управления талантами, расширение количества инициатив в связи с управлением талантами, обучение менеджеров для развития их способностей в связи с управлением талантами, использование новых технологий управления талантами, передача ответственности за эффективное управление талантами менеджерам, привлечение сотрудников к разработке контента для управления талантами, достижение экономичности процессов управления талантами, выявление показателей для измерения эффективности, и измерение ROI в связи с управлением талантами.

Таким образом, управление талантами - это целостный, циклический процесс, который призван на всех стадиях обеспечивать потребность организации в сотрудниках, обладающих необходимыми ей компетенциями (см прил. 1) и способностями.

Основные теории и подходы к управлению персоналом (классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов; теории человеческого капитала, теории стратегического управления человеческими ресурсами)

Персонал = Человеческие ресурсы

Управление персоналом (УЧР) - стратегический и системный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей (Армстронг М.).

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других наук. В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых.

В настоящее время различают следующие группы теорий:

классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд и др.)

теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Р. Лайкерт)

теории человеческих ресурсов (Ч. Барнард, школа поведенческих наук, А. Маслоу)

теории человеческого капитала (Г. Беккер, Я. Минсер, Т. Шульц)

теории стратегического управления человеческими ресурсами (С. Фомбрун, М. Бир, П. Боксалл)

Небольшой экскурс в историю УЧР для общего представления

Началом установления самостоятельного статуса такого научного направления как УЧР относится к 1900 году – началу специализации в рассматриваемой области. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры, на смену которым пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда и его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности труда, отдалением работников от работодателей, обострением социальных конфликтов.

Руководители предприятий, которые уже не справлялись с задачами управления персоналом, искали пути предупреждения, сглаживания и разрешения конфликтов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х годов часть функций по управлению персоналом (найм и учет рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения.

1900 г. - первое бюро по найму работников (амер. бизнесмен Б.Ф. Гудриг)

1912г. - первый отдел кадров в современном значении этого слова (налаживание отношений между работодателями и наемными работниками, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, устраивали совместные празднества, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию).

Классические теории (1880-е /конец 19 века – 1930-е )

Школа научной организации труда

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных принципах:

Рациональная организация труда.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Научное управление также выступило в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешней всего.

Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса. Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию Ф.Тейлором.

Ф. У. Тейлор на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж (метод изучения содержания операции, последовательности ее выполнения и измерения затрат рабочего времени на выполнение отдельных циклически повторяющихся основных и вспомогательных элементов операции), инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Ф. Тейлор, используя изобилие на рынке труда неквалифицированной рабочей силы (эмигранты со всего света), эффективно решил проблему разделения сложного квалифицированного труда на мельчайшие операции, каждая из которых не требует высокой квалификации, но в сумме они позволяют получать сложную продукцию.

Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое бюро предприятия (занимается координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем), которому в системе Тейлора отводилось центральное место.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция экономического человека, в основе которой лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров.

Ф. Гильберт

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство. Они уделяли особое внимание анализу трудовых движений, их целесообразности, проектированию эффективного способа выполнения работы, исключающего все непроизводительные и лишние движения.

Работы его появились на этапе развития массового производства, когда машинный темп работы поставил производительность труда работника и его рабочего места в зависимость от многих внешних факторов.

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%. В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром (часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды).

Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы. С помощью стоп кадров они выявили и описали 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движениятерблиги. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Ф. Гилберт по результатам своих исследований написал книги "Азбука научной организации труда" («Азбука НОТ») и "Изучение движений". Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда. Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров.

Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования организациитрудана основе достиженийнаукии передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем присоциализменаучный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Задачи, которые решаются в рамках НОТ:

Совершенствование форм разделения труда;

Улучшение организации рабочих мест;

Рационализация методов труда;

Оптимизация нормирования труда;

Подготовка рабочих кадров.

С помощью "Изучения движений" Ф.Гилберт пытался обеспечить заданный темп работы, повышение производительности труда и эффективности производства. В последствии он разработал концепцию универсальных движений, согласно которой любой трудовой процесс можно разложить на основные движения (рук. ног. корпуса), что легло в основу современного нормирования по микроэлементам.

Г. Эмерсон в своем главном труде "Двенадцать принципов производительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность - понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. "Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых" .

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач управления производством.

Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:

Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.

Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

Дисциплина - подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.

Справедливое отношение к персоналу.

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.

Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление * деятельностью коллектива.

Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.

Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.

Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.

Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.

Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Административная школа управления

Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления. В своей книге «Общее и промышленное управление» Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента. В рамках своего труда он разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

Разделение труда - естественное явление, целью которого является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Результатом разделения труда является специализация функций и разделение власти.

Власть (полномочия) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие её действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

Дисциплина - это повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и её работниками.

Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка - сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.

Порядок. Формула материального порядка - определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.

Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

Заслугой Файоля является также вывод о том, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в той или иной степени в знании принципов административной деятельности.

Overview

	Наименование теорий	Постулаты теорий		Ожидаемые результаты
	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии ВЫПОЛНИТЬ фиксированные нормы производства

Теории человеческих отношений (начало 1930-х – 1950-е гг.)

На рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к человеческому фактору. В основу школы человеческих отношений были положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

Школа человеческих отношений

Основателем школы человеческих отношений является Элтон Мэйо, который обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и материальные стимулы.

Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что ведет к увеличению производительности.

Цель сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя на систему социально-психологических факторов. Школа человеческих отношений явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как социальную систему.

Э. Мэйо

Мэйо считал, что организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые сильно влияют на результаты деятельности.

Организацию сравнивают с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации, что подчеркивает приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации.

Свои выводы Э. Мэйо основывал прежде всего на известных хотторнских экспериментах, проведенных в рабочих группах на Хотторнском заводе фирмы "Вестерн Электрик К o " (Чикаго) в США в 1924-1936 годах.

Хоторнский эксперимент - общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса.

Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования (до приглашения Мэйо) не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе - при неизменной освещенности - производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса.

Резюме исследований

Социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» рабочему, препятствующее его человеческому развитию в обществе, то есть рассматривать их исключительно в аспекте концепции «отчуждения». Наоборот, социальная жизнь трудящегося в сфере крупного индустриального производства получает свою содержательную структуру и значимость именно в его профессиональной сфере и на ее основе.

Индустриальный труд - это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только своекорыстные цели. Причем те группы, в которых социальная жизнь рабочего протекает самым непосредственным образом, являются «неформальными», и определяют они не только трудовой ритм работы их членов, но также оценку каждым из них всего окружения, формы поведения и характер исполнения производственных задач.

Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьёзно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.

Восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда, его «самочувствие» в производственном процессе, многое (если не все) из того, что относится к «психофизике индустриального труда», следует оценивать не как «факт», а как «симптом», то есть не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве, и прежде всего - опять-таки - в производственном коллективе.

Исходя из этого, менеджер выполняет две функции: экономическую и социальную. Первая направлена на максимизацию цели организации, вторая - на создание и управление трудовых объединений и групп, эффективно работающих вместе.

Р. Лайкерт разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии.

В числе ее главных характеристик он рассматривал:

стиль управления, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;

мотивация, основаннуя на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;

принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;

цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;

контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Overview

	Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
	Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями

Теория человеческих ресурсов (1960-е – н/в)

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы.

Основная идея – Ч. Барнард «Функции администратора» (1938 г.) Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард, который изложил свои идеи в книгах «Функции администратора » (1938), «Организация и управление» (1948) и др..

Барнард начал описание теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности . Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Барнард полагал, что "индивид всегда является стратегическим фактором". Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляет энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.

Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала.

Значительный вклад в развитие теории внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг, Дуглас Мак Грегор.

Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Герцберг создал в конце 1950-х двухфакторную теорию мотивации. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Основные принципы

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе , и факторы, мотивирующие к работе .

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

МакГрегор предложил теорию о мотивации людей, согласно которой существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».

Теория X : В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы и ответственности. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь и что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе - это деньги.

Руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Теория Y: Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y.

Overview

	Теория	Постулаты теорий	Задачи руководителей	Ожидаемые результаты
	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно, расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Теория человеческого капитала (конец 1960-х гг. - н/в) исследовали, прежде всего, зависимость между доходами индивидуума, предприятия, общества в целом от природных способностей, знаний, навыков людей.

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Термин «человеческий капитал» был предложен Шульцем: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства, которые являются ценными и которые могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут человеческим капиталом». Человеческий капитал - совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Однако впервые идею инвестиций в человеческий капитал стал развивать еще Адам Смит, который в своей работе «Wealth of Nations» («Исследование о природе и причинах богатства наций») доказал, что различия между возможностями людей с разным уровнем образования и профессиональной подготовки отражают различия в их доходе, необходимом, чтобы оплатить приобретение этих навыков. Поэтому доход от инвестиций в профессиональные знания можно сравнить с доходом от инвестиций в материальные средства. Это сопоставление, однако, имеет свои ограничения. Фирмы владеют материальными средствами, но не своими работниками, если, конечно, не говорить о рабовладельческом строе. Человеческий капитал состоит из нематериальных ресурсов, которые работники предоставляют своим работодателям.

В своей книге Смит описал принцип «невидимой руки»: каждый индивидуум, преследуя лишь свои собственные эгоистические цели, как бы направляется чьей-то невидимой рукой в интересах достижения наибольшего блага для всех; из этого следует, что любое вмешательство государства в сферу свободной конкуренции почти наверняка будет иметь вредные последствия.

Г. Беккер определил человеческий капитал предприятия как совокупность навыков, знаний и умений человека. В качестве инвестиций в них Беккер учел в основном затраты на образование и обучение. Беккер оценил экономическую эффективность образования, прежде всего, для самого работника. Дополнительный доход от высшего образования он определил следующим образом. Из доходов тех, кто окончил колледж, он вычитал доходы работников со средним общим образованием. Издержками образования считались как прямые затраты, так и альтернативные издержки - упущенный доход за время обучения.

Беккер в рамках теории человеческого капитала исследовал структуру распределения личных доходов, их динамику, неравенство в оплате мужского и женского труда и т. д. Он доказал, что образование является фундаментом увеличения доходов и наемных работников, и работодателей, и государства в целом. В результате политики, финансисты и предприниматели стали рассматривать вложения в образование как перспективные капиталовложения, приносящие доход.

Беккер в своих работах рассматривал работника как комбинацию одной единицы простого труда и известного количества воплощенного в нём человеческого" капитала. Его заработную плату (доход) - как сочетание рыночной цены его простого труда и дохода от вложенных в человека инвестиций.

Я. Минсер выполнил оценку вклада образования и длительности трудовой деятельности в человеческий капитал. На базе статистики США 1980-х годов Минсер получил зависимости эффективности ЧК от числа лет общего образования, профессиональной подготовки и возраста работника.

Т. Щульц. Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца, который заявил, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Основными результатами инвестиций в человека Шульц считал накопление способностей людей к труду, их эффективную созидательную деятельность в обществе, поддержание здоровья и т. д. Он полагал, что человеческий капитал обладает необходимыми признаками производительного характера. ЧК способен накапливаться и воспроизводиться. По оценкам Шульца, из производимого в обществе совокупного продукта на накопление человеческого капитала используется уже не 1/4, как следовало из большинства теорий воспроизводства XX века, а 3/4 его общей величины.

Теории стратегического управления человеческими ресурсами (середина 1980-х гг. - н/в)

Модель соответствия (С. Фомбрун). Мичиганская школа. Фомбрун считал, что системы ЧР и стректура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (см рис.), который состоит из четырех основных процессов, или функций, выполняющихся в любой организации:

отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация - управление показателями деятельности;

вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

развитие – развитие высококачественных работников в будущем.

Гарвардская школа (М. Бир, П. Боксалл). Одним из основателей УЧР был представитель гарвардской школы - М. Биер, который разработал то, что П. Боксалл называет Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены:

Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения - которые могут быть обеспечены только генеральными директорами - УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.

Бир и его коллеги считали, что из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами».

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

П. Боксал считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

принимает во внимание интересы всех групп влияния;

признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на то положение, что УЧР - дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в организации: «война» за таланты. Управление талантами (Talent Management). Внутренний маркетинг (Internal Marketing).

Управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления ЧР можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

– Концепция управления персоналом (экономическая). – Концепция управления человеческими ресурсами (организационная). – Концепция управления человеком (гуманистическая).

Концепция управления персоналом (экономическая). Использование трудовых ресурсов с конца 19 в. до 1960-х гг. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой; в основе подхода лежала цельмаксимальное использования трудового потенциала работников. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме (теория научного управления), а в СССР – в эксплуатации труда государством.

Парадигма управления – экономическая ("человек – строка в ведомости на получение зарплаты"). Роль человека – фактор производства.

Место человека – элемент процесса труда.

Требования к "качеству" сотрудника – техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу.

Основная задача управления: Отбор способных работников, стимулирование, нормирование.

Условия эффективности: Четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды.

Особые затруднения: Сложность адаптации к меняющимся условиям, использование ограниченных возможностей персонала.

Сфера применения: Предприятия с серийным массовым производством при низкоквалифицированном труде. Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.

Концепция управления человеческими ресурсами (организационная)

Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).
		Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной сомоорганизации сотрудников.

Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.

Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации.

Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации.

Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.

Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации.

Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри и межорганизационных взаимодействий.

Сфера применения: Средние и крупные предприятия высокотехнологических отраслей в условиях конкуренции.

Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.

Концепция управления человеком (гуманистическая)

В соответствии с концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита.

Цель – создание условий для самореализации человека.

Теоретическая основа – философия японского менеджмента.

Парадигма управления – гуманистическая "не человек для организации, а организация для человека".

Роль человека в системе управления – главный субъект организации.

Место человека в системе управления – член организационной системы.

Требования к "качеству" сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников.

Условия эффективности: Понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей.

Сфера применения: Малое предпринимательство, сфера искусства. Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить хорошие отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

«Война за таланты» (исследования McKinsey&Company)

“Война за таланты” – это явление, получившее название с легкой руки консультантов McKinsey. С каждым годом в нее вовлекается все больше компаний, и западные “охотники за головами” утверждают, что в течение трех ближайших лет до 70% нынешних руководителей оставят свою работу ради “новых пастбищ”.

Российским фирмам хорошо знакомо чувство кадрового голода. Крупные компании давно предпринимают серьезные шаги и тратят огромные деньги, чтобы получить и удержать успешных менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Революция в информационных технологиях

• Интернет

  Скорость обмена информацией

  Скорость изменений (высокая скорость изменений в бизнесе неизбежно приводит к увеличению подвижности рынка труда)

Глобализация

• Потребность в сильных лидерах на местах

Слияния и поглощения

Основываясь на результатах опроса 77 различных организаций США и еще 20 кейсов компаний, McKinsey подготовила детальный отчет, в одной из глав которого подчеркивалось существование проблемы «сокращения количества персонала, участвующего в управлении отделениями и в решении ключевых вопросов бизнеса, не говоря уже об участии в управлении компанией». Доктор Джон Салливан, один из признанных американских специалистов в области HR, уверен, что мы находимся на самом пороге военных действий. Есть много причин, по которым война должна вскоре разразиться:

Рост числа рабочих мест. На 2006 год наблюдался экономический рост, и многие фирмы неплохо развивавались. Большое число компаний прогнозирует рост в 5%. Соединившись с надвигающейся «приливной волной» текучести кадров, рост числа рабочих мест приведет к тому, что война за талант разыграется всерьез.

Невысокая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Многочисленные опросы и исследования показали, что от 20% до 40% сотрудников предприятия не полностью вовлечены в свою работу. Этот низкий уровень вовлеченности является признаком разочарованности сотрудников. Большинство менеджеров не удивятся, если узнают, что их работники разочаровались из-за того, как с ними обращались в последние 3–4 года. Поскольку в период экономической депрессии власть сместилась в сторону работодателей, менеджеры не преминули воспользоваться попавшим в их руки новым рычагом и, в сущности, перестали уделять внимание вопросам мотивации, удержания кадров, а также баланса между рабочей и личной жизнью сотрудников.

Если менеджеры не исправят положение, то оно обернется катастрофической текучестью рабочей силы, как только:

1. сотрудники увидят вакансии за пределами предприятия и

2. их доверие к экономике возрастет настолько, что они сочтут удобным и безопасным для себя переход в другую компанию.

Работа вызывает скуку . Вдобавок к неудовлетворенности отношением к себе в период экономического спада, многие работники испытывают скуку от своего нынешнего положения. Эти накопившиеся чувства разочарованности и истощения повлекут за собой то, что все большее число работников примутся за поиски лучших мест

Новые возможности становятся важнее гарантированной занятости. Очень многие до сих пор не меняют место работы не только потому, что им предлагают мало альтернативных вариантов, но и потому, что в экономически неблагоприятный период гарантия занятости берет верх над другими преимуществами.

Фактор отложенного поиска работы. Многие из тех, кто обычно меняет работу раз в два-три года, отложили поиск нового места, зная, что сейчас это будет нелегким делом ввиду малого предложения вакансий и значительной конкуренции кандидатов. Недавние исследования показали, что от 20% до 40% нынешних работников начнет немедленно искать новую работу, как только экономика пойдет в гору.

Воспоминания о первой войне за талант. Для многих в середине 1990-х преданность компании потеряла ценность, главным стал непрерывный поиск работы. К несчастью для менеджеров, работникам пришлась по вкусу свобода того времени, и многие с восторженным нетерпением ждут ее возвращения.

Легкость поиска работы. Во время последней войны за талант было гораздо труднее, чем сегодня, найти вакансию и представить свою кандидатуру. Теперь с каждым днем становится все легче найти вакансию в любой фирме по всему земному шару и подать на нее заявление благодаря развитию веб-технологий – досок объявлений в Интернете и корпоративных сайтов вакансий.

Грядущий кризис руководящих кадров. Приближающаяся большая волна выхода на пенсию поколения, рожденного в период послевоенного демографического взрыва, коснется почти всех организаций. Некоторые из них потеряют в результате этого до 50% старших менеджеров и наиболее опытных специалистов. Если освободившиеся высокие руководящие должности не будут закрыты быстро и продуманно, недостаток лидерского потенциала в организации может привести к дальнейшему разочарованию сотрудников среднего звена.

Эта война за талант будет глобальной. Одна из причин такого расширения географии лежит в укрупнении самих фирм.

К чему еще следует готовиться во Второй мировой войне за талант. Со временем изменяются стратегии и средства ведения войны. Вот кое-что из того нового, что мы можем ожидать в новой войне за талант:

Онлайновые «аукционы», на которых фирмы будут бороться за лучшие кадры;

Свободные специалисты и целые команды свободных специалистов, которые будут пользоваться услугами агентов для продажи своих услуг (подобно тому, как это заведено в Голливуде);

Бурный рост числа компаний, позволяющих своим сотрудникам работать удаленно (из любой точки мира) на должностях, которые формально предполагают нахождение на территории

предприятия;

Распространение практики удаленного тестирования кандидатов, проведение видеоинтервью для найма работников по всему миру;

Более частый прием на работу с заключением контракта, чтобы удержать ценного сотрудника на месте;

Глобальный подход: лучше нанять по одному самому лучшему работнику в каждой стране мира, чем многих в одной стране;

Преобладание работы по контракту по отношению к постоянной работе (цена таланта растет, и таким образом фирма экономит деньги: ценный кадр нанимается только на то время, когда для него есть дело);

Повышение внимания менеджеров и специалистов по кадрам к стратегиям и средствам удержания кадров;

Поручение львиной доли работы по подбору и найму персонала менеджерам в связи с появлением легких в использовании средств поиска и отбора кандидатов;

При найме лучшего работника будет сделан акцент на расчет разности производительности в долларах и издержек, обусловленных текучестью;

Повышенный интерес к ориентированным в будущее программам, например таким, как планирование рабочей силы, планирование преемственности и замещения;

Сдвиг акцента в работе с персоналом от администрирования в сторону стратегически более верного подхода «управления талантом»;

Нехватка опытных специалистов по найму кадров, связанная с тем, что те из них, которые были уволены в период экономического спада, не хотят возвращаться к этой работе из страха быть уволенными вновь, как только настанет следующий спад. (Однако другие, наоборот, с охотой придут на этот рынок по причине того же страха перед нестабильностью).

Дальновидные менеджеры и специалисты по кадрам должны начать готовиться к тому, что будет, уже сейчас, прежде, чем начнется неизбежный рост текучести кадров и, как следствие, настанет серьезная необходимость в широкомасштабной работе по найму персонала. Толковые менеджеры, кроме того, проанализируют ошибки последнего бума и спада и выработают новые стратегии, подходы и методики с тем, чтобы избежать повторения тех неприятностей, которые они имели во время прошлой войны за талант и после нее.

Управление талантами В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как ""отлаженная система управления талантами"" (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями). Этот факт говорит о растущей ценности профессионального подхода к управлению наиболее перспективными сотрудниками. Пожалуй, каждый руководитель или HR-менеджер даст собственное определение, что же такое управление талантами (или talent management). Если обратиться к энциклопедии, то можно увидеть, что в ней под ""талантом"" подразумевается одаренность человека. Но искать одаренных людей – сложная, кропотливая и дорогостоящая работа с непрогнозируемой отдачей. Гораздо эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Поэтому в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область. Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать". Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).

""Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента"" (McKinsey). Эксперты уверены, что поиск и развитие талантов в организации должны происходить выборочно.В условиях жесткой войны за талантливых топ-менеджеров и высококлассных специалистов на сегодняшнем рынке труда просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал.

Talent management подразумевает, что компания уделяет максимум внимания лучшим вместо того, чтобы бороться за высокую лояльность всего персонала компании. Кто же на самом деле становится будущими ""звездами""? Именно потенциалищут в сотрудниках специалисты по управлению талантами. Данный процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?; б) Хочет ли он этого сам?

При построении процедуры управления талантами важно учитывать не только текущий уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта – способность расти и развиваться. В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией ""ЭКОПСИ Консалтинг"", лежит несколько параметров:

 Мотивация достижений

 Открытость новому и гибкость

 Интеллектуальный уровень

 Эмоциональный интеллект

В крупных компаниях без оценки персонала просто невозможна идентификация талантливых сотрудников. "В небольших организациях, как правило, все на виду, а в крупных компаниях управление талантами требует большей системности, нежели в малом и среднем бизнесе.При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов. Для решения задачи отбора талантов в крупной организации рекомендуется проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету. Так, например, для выбора компания «ЭКОПСИ Консалтинг»разработаламетод ""барьерометрии"" – намеренное создание препятствий для выполнения поставленной задачи с целью отсеять тех, кто не готов преодолевать трудности. Последнее является составляющей мотивации достижения и во многом определяет перспективы роста сотрудника"". На основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда строятся долгосрочные планы развития для отобранных работников. Индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств. При разработке такого плана стоит как можно более тесно связывать его со стратегией развития и бизнес-задачами организации. Например, в компании ""ВымпелКом"" при составлении подобного плана учитывают следующие элементы:

Что движет талантом сотрудника?

Что помогает достигнуть результата?

Что сотрудник хочет получить в будущем?

Что будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели?

Какое обучение необходимо?

Насколько и каким образом влияют цели компании на обучение данного сотрудника?

Кроме того, важнообращать внимание на то, чем увлекается человек или какие качества у него особенно ярко выражены. Например, если у человека хобби – программирование, то было бы большим упущением не попробовать его в этом качестве. Часто между управлением талантами и созданием кадрового резерва ставят знак равенства. В действительности, это не совсем тождественные понятия. Создание кадрового резерва можно назвать управлением замещениями. Кадровый резерв в классическом смысле – это управление должностями. Он призван решить конкретные задачи заполнения дефицитных позиций в компании.Управление талантами – это управление человеком, важно выделить самых ярких сотрудников в организации, а затем найти правильное применение их способностям. Эксперты единогласно сошлись во мнении, что управление талантами в компании должно быть открыто и понятно сотрудникам. Это один из основных долгосрочных мотивационных факторов для персонала,поскольку сотрудники становятся активными участниками своего развития, чувствуют заинтересованность в них со стороны компании. Одна из наиболее часто встречающихся проблем в управлении талантами – это возможные трудности с быстрым продвижением отобранных сотрудников вверх по карьерной лестнице. В этом случае критически важно обеспечить отдачу от ""резервистов"", не дожидаясь возможных перемещений. В этом случае идеально привлечение талантливых людей к новым серьезным и интересным проектам. Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:

 Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.

 Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.

 Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.

 Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно. Составлением плана развития сотрудников должны заниматься не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами направлено на повышение результативности деятельности компании, что ведет к росту ее стоимости.

Внутренний маркетинг

Решение маркетинговых задач компании через работу с персоналом

Деятельность, направленная на повышение лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становятся доминирующими

Развитие лояльности персонала через повышение уровня его удовлетворенности (построение системы внутреннего маркетинга)

Наиболее важной задачей, которая сегодня стоит перед менеджерами компаний, является создание такой внутренней среды, в которой персонал будет мотивирован к деятельности, направленной на достижение рыночных целей компании. При этом создание такой среды невозможно без координации целей и деятельности маркетинга и управления человеческими ресурсами. В своем докладе Зеленова и Латышова показывают, что именно система внутреннего маркетинга и должна стать такой средой, которая будет способствовать формированию лояльности персонала и клиентоориентированного подхода, и в конечном итоге, повышению результативности бизнеса.

Концепция внутреннего маркетинга впервые появилась в маркетинге услуг, и в ее основе лежала необходимость улучшения взаимодействия с клиентами всего персонала компании. Сегодня эта концепция вышла за пределы своей «традиционной» области и постепенно внедряется компаниями всех отраслей экономики.

При этом важно также отметить, что руководство компаний начинает осознавать, что эффективная система внутреннего маркетинга, позволяющая координировать цели и деятельность департаментов маркетинга и управления человеческими ресурсами, будет способствовать достижению рыночных целей компании.

Несмотря на то, что концепция внутреннего маркетинга обсуждается в академической литературе уже на протяжении 20-ти лет, до сих пор не существует единого мнения относительно масштабов и природы этого предмета. Различное понимание задач и содержания ВМ привело к тому, что в настоящее время существует множество определений понятия внутренний маркетинг. Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:

ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.

«Внутренний рынок служащих компании можно наилучшим образом мотивировать к поведению, ориентированному на потребителя и обеспечивающему высокий уровень обслуживания с помощью подхода, схожего с маркетинговым, при котором маркетинговые виды деятельности используются внутри компании».

ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.

ВМ рассматривается как социальная (коммуникационная) система, способная обеспечить средства для усиления организационных возможностей (например, экономической результативности) и улучшения качества рабочей обстановки для персонала компании. «Фундаментальной целью внутреннего маркетинга является создание осведомленности у внешних и внутренних потребителей и удаление функциональных барьеров на пути достижения организационной эффективности».

При этом внутренние коммуникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимущества, а именно:

– для поддержания бренда;

– для совершенствования уровня обслуживания клиентов;

– для ускорения инноваций и улучшения их качества, для обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.

ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.

«Внутренний маркетинг с точки зрения отношений – это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения отношений с сотрудниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения».

Центральным постулатом такого понимания внутреннего маркетинга является рассмотрение отношения к персоналу как к внутренним потребителям, т.е.внутренний маркетинг – это философия обслуживания персонала как клиентов. Компания предлагает особый «продукт» - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями.

Логика рассмотрения персонала в качестве внутренних потребителей предполагает, что, удовлетворяя потребности внутренних потребителей, фирма будет находиться в более выгодной позиции для обеспечения качества, необходимого для удовлетворения внешних потребителей.

ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.

Этот подход акцентирует внимание исключительно на персонале организации. Внутренний маркетинг - это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала посредством продуктов (работы), удовлетворяющих его потребности. «Внутренний маркетинг – это создание лучших продуктов-работ для удовлетворения потребностей персонала».

ВМ в качестве подхода к управлению принятием инноваций внутри организации, механизма эффективной реализации стратегий, достижения рыночных целей компании.

Поскольку сотрудники компании являются «покупателями» инноваций, эффективность маркетинговых стратегий зависит от успешного управления процессом изменений, принятия сотрудниками новых идей, технологий и методов работы.

«ВМ – это любая форма маркетинговой деятельности внутри организации, которая фокусирует внимание персонала на внутренних процессах, которые должны быть изменены с целью обеспечения результативности на внешнем рынке».

Факторы, определяющие актуальность этого направления, можно разделить на две группы.

К первой группе относятся макроэкономические факторы, характеризующие современное развитие мировой экономики, и факторы, тормозящие развитие российской экономики.

Одной из наиболее важных тенденций мировой экономики является изменение демографической ситуации, а именно сокращение и старение населения в развитых странах, характеризующихся высоким уровнем образования, и рост населения в развивающихся странах, характеризующихся более низким уровнем образования. Это приводит к проблемам обеспечения квалифицированной рабочей силой, необходимой для инновационного развития экономик, и, как следствие, усилению конкуренции за таланты.

Дефицит квалифицированных кадров на рынке труда может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран. Дефицит квалифицированных кадров, в первую очередь, объясняется демографической ситуацией, а именно сокращением количества экономически активного населения.

Ко второй группе относятся факторы внутренней среды фирмы, определяющие ее эффективность. Одним из важнейших показателей эффективности фирмы сегодня является ее способность удовлетворять потребности своих клиентов, как текущие потребности нынешних клиентов (краткосрочная эффективность), так будущие потребности через их выявление или формирование (долгосрочная эффективность).

Тенденция к увеличению на рынке количества предложений товаров, не имеющих существенных отличий друг от друга по качественным характеристикам, приводит к возрастанию значения сервиса. При этом значимость взаимоотношений с клиентами многократно возрастает, и происходит переход от товарной к сервисной дифференциации, основой которой является «сервисное поведение персонала».

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ведущих должностях, мотивировать их на достижение высоких результатов, причем не только индивидуальных.

Из статьи вы узнаете:

Управление талантами в организации - это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных специалистов и их интеграцией в компанию, поиском талантов среди имеющегося персонала, его развитием, мотивацией и удержанием на рабочих местах для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса .

Скачайте документы по теме:

История возникновения термина «управление талантами» началась еще в 1970-х годах, но закрепился talent management лишь в 1990 году, когда была установлена прямая связь между развитием персонала и эффективной работой предприятия. Стала очевидна необходимость целенаправленной деятельности по созданию, развитию и использованию группы способных работников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных при необходимости занять руководящие позиции.

Цель управления талантами

Цель управления талантами - это выявление особых способностей у работников и их использование наилучшим для сотрудника и предприятия образом.

Ключевая идея управления талантами заключается в изменении установок по отношению к персоналу. Руководству предприятия необходимо перейти от идеологии равенства к дифференцированному подходу. Этот подход заключается в том, что особенных сотрудников выделяют из общей массы, в них вкладывают инвестиции и на них делают ставку.

Согласно новой идеологии необходимо выстраивать всю систему talent management. Работать следует не только над отбором наиболее перспективных специалистов, но и планировать их назначения, карьерное продвижение. При этом важно использовать инструменты всестороннего развития, заниматься мотивацией и удержанием талантливых работников.

При управлении талантами в организации нужно учитывать, что способный сотрудник не только демонстрирует высокий уровень имеющихся компетенций, но и обладает мощным потенциалом развития.

Выделяют две категории:

Таланты в профессии. Эти сотрудники обладают уникальными знаниями и способностями в своей профессиональной области.

Талантливые управленцы. Работники, обладающие менеджерскими компетенциями , важными для конкретной компании, и потенциалом для своего роста.

Способный управленец демонстрирует следующие качества:

• развитое системное мышление;
• масштабное видение;
• способность мыслить на перспективу;
• готовность к переменам;
• принять новые обстоятельства;
• мощную мотивацию к достижению цели .

Такой работник нацелен на свое развитие, открыт новым идеям и инновациям.

Что значит талантливый сотрудник и как его выявить

В некоторых отечественных компаниях талантами считают небольшую группу руководителей (около 1%), поскольку именно от их действий напрямую зависят бизнес-результаты. И именно для них создается программа управления талантами.

У более демократичных руководителей под это определение подпадают и ключевые для предприятия специалисты, но и они занимают не более 10% от общего количества работников.

Эксперты считают наиболее оптимальным такой подход в talent management, при котором талантливым может считаться любой работник с высоким потенциалом развития, сотрудник, который вносит заметный вклад в развитие своего предприятия.

Некоторые руководители прилагают огромные усилия для поиска и привлечения новых способных сотрудников, организуя сложную «охоту за головами». В то же время они тратят недостаточно средств и времени на удержание и развитие собственных дарований, которые уже работают в компании.

В рамках системы управления талантами рост сотрудников может проводиться не только за счет их перемещения вверх по карьерной лестнице, но и с помощью вовлечения в новые перспективные проекты, расширения зон ответственности. При этом предприятие, в свою очередь, получает результат от наиболее полного использования креативных идей, опыта и возможностей сотрудников.

Эффективность управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ведущих позициях. Если текучесть небольшая, то система привлечения, развития и удерживания способных работников в компании сформирована грамотно.

Программа управления талантами

Программа управления талантами должна включать возможность карьерного роста сотрудников. Для этого нужно создать в компании прозрачную систему замещения вакантных должностей. Это будет серьезным мотивирующим и удерживающим фактором.

Например, если вы в рамках управления талантами провели оценку работников, то получившие по ее итогам высокие баллы сотрудники должны быть включены в программу развития и в карьерный резерв . У них должен быть приоритет в карьерном продвижении. Этот порядок нужно прописать в «Положении о кадровом резерве». Поощрением для способных работников может стать внимание к ним со стороны топ-менеджеров: беседы, обсуждение с ними важных для компании проблем.

Ошибочно думать, что раз сотрудник - талант, обучать и развивать его не надо. Развитие - главный фактор мотивации для молодого поколения. Иначе он быстро потеряет интерес к работе.

Включайте способных сотрудников в перспективные проекты и стартапы. Это вызов для талантливого человека. Возлагайте на них ответственность и полномочия.

определяют, в чем именно талантливы уже имеющиеся сотрудники, и перемещают их на лучшую для их умений должность.

При выборе такой стратегии управления талантами в организации руководство должно быть готово к проведению большого количества внутренних ротаций.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в идее, что дарование - это большой потенциал профессионального роста, развития хотя бы одной из компетенций (профессиональных или управленческих).

Стратегия управления талантами может использовать методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов предприятия.

Вывод

Философия любого подхода в управлении талантами должна базироваться на следующей идее - в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей работникам заниматься тем, что лучше всего получается, от чего выигрывает и компания, и сам сотрудник.