Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.
реферат , добавлен 23.08.2011
Бизнес-процессы и их классификация. Реинжиниринг и усовершенствование бизнес-процессов, процедура их проведения. Цели, задачи и критерии для реорганизации бизнес-процессов. Элементы системного анализа. Проведения обследования деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.10.2012
Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.
курсовая работа , добавлен 20.10.2014
Основные понятия корпоративных стратегий как плана управления предприятием, их уровни и бизнес-единицы. Направления деятельности ОАО "Транснефть", анализ факторов успеха. Показатели эффективности организации и их динамика, улучшение бизнес-процессов.
курсовая работа , добавлен 15.09.2014
Сущность фундаментального, радикального и резкого реинжиниринга бизнеса, определение его отличий от совершенствования производства. Типичные ошибки реализации бизнес-процессов. Характерные свойства перепроектированных программ развития предприятия.
реферат , добавлен 11.11.2010
Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.
курсовая работа , добавлен 22.04.2014
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов. Функциональный и процессный подход в управлении организацией. Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях.
дипломная работа , добавлен 06.01.2017
Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.
курсовая работа , добавлен 09.04.2014
Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития
Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов.
Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг.
Выводы к первой главе.
Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга
2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга.
2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга.
2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг.
Выводы ко второй главе.
Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.
Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.
Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг.
Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу.
Выводы к третьей главе.
Выводы к третьей главе
В третьей главе были решены следующие задачи и получены результаты
1. Разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаниий сферы услуг, которая может использоваться командой реинжиниринга как методическая основа и служить моделью для разработки собственного плана. Данная методика состоит из пяти основных стадий, выполняющихся в последовательном порядке, которые в свою очередь включают в себя ряд действий, направленных на решение конкретных задач, стоящих на каждом этапе проекта.
2. Сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: a. радикальность и масштаб проекта; b. степень структурированности процессов; c. степень ориентации на клиента; d. потенциальные возможности ИТ.
3. Предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.
4. Проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.
5. Проведен анализ внешней среды для компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга.
6. Определены перспективные направления развития отрасли с учетом данных стратегического анализа.
8. Проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия.
9. Выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.
10.Определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом.
Заключение
Современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сфера услуг - самый быстро развивающийся сектор современной экономики, к тому же многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. В этой связи стоит отметить, что управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.
Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.
Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.
Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.
Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.
Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата РБП, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью; управление человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.
Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг, позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.
В работе проанализированы различия некоторых самостоятельных управленческих подходов к организационному развитию и РБП и формированию комплексного подхода к управлению организационным развитием компаний сферы услуг. В список данных управленческих подходов, принципиально отличающихся от РБП, включены: реорганизация; уменьшение размерности; реинжиниринг программного обеспечения, автоматизация процессов, улучшение качества, общеее управление качеством, усовершенствование процессов.
Все перечисленные подходы имеют много общего, а именно процессно-ориентированный подход к организации работы, но в тоже время каждый имеет разную конечную направленность и цель проведения. На основе анализа вышеперечисленных подходов был сформулирован комплексный метод оценки целесообразности применения той или иной программы по организационному развитию. В любом случае каждая организация должна рассматривать данные методы управления бизнесом как инструмент, и в зависимости от внешних и внутренних условий и требований текущего момента, и самое главное, целей организации выбирать наиболее эффективный инструмент проведения организационных изменений.
Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.
В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.
Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее.
Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.
До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.
Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта.
Автором проанализированы четыре основных методологии РБП, которые имеют общие схемы, что и большинство подходов, обсуждаемых в литературе и применяемых консультантами. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методология реинжиниринга, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.
Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.
Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В данной работе были представлены принципы информационных технологий, которые будут оказывать влияние на процессы РБП, и должны быть учтены до начала работ по реинжинирингу для получения хороших результатов в долгосрочном периоде.
Нами доказана необходимость нового подхода к информационному обеспечению деятельности компаний сферы услуг, в особой степени в процессе реинжиниринга. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки - реинжиниринга.
Применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;
Появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.
Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.
В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.
Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.
Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.
В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки.
Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов, использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.
При разработке стратегических направлений развития компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга, был проведен стратегический анализ внешней среды, данные которого представлены в виде SWOT-анализа. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города.
Представлены рекомендации по реконструировании отрасли на базе туристического сектора, который будет служить одним из основных источников дохода для компаний сферы услуг. Выявлены препятствия, мешающие осуществлению организационных изменений, и представлены рекомендации по их устранению на основе внедрения новых технологических решений.
Произведен расчет экономической эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании, предлагающей услуги по распространению билетов на культурно-зрелищные мероприятия. Расчет показал значительную экономическую выгоду проекта при очень коротком сроке окупаемости и сравнительно небольших капиталовложениях. Более того, реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и учавствующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.
1. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985.
2. Автоматизация поискового конструирования (искусственный интелект в машинном проектировании)/ А.И. Половинкин, Н.К. Бобков, Г.Я. Буш и др.; под ред. А.И. Половинкина. М.: Радио и связь, 1981.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.
4. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.И., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев, 1990.
5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999
7. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. -М.: Радио и связь, 1985.
8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М.: Экономика, 1997.
9. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х книгах.: Кн.1\2. Москва: Экономика, 1989
10. Ю.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Пер. с англ. М.: Конкорд, 1992.
11. П.Виноградова З.И. Метатеория менеджмента. -М.: Дело, 1996.
12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.
13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
15. Гринт К. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? М.: МЦЦО «ЛИНК», 1996.
16. Гейтс У. Бизнес со скоростью мысли. // URL: http://www.Cnews.ru.htm. -2000.
17. Глущенко В.В. Проблемы создания городской информационной инфраструктуры. // URL: http://www.spb300.ru.htm. 2001.
18. Дейл М. Самообучающиеся организации. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
19. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
20. Долгова Е. И. Статистические данные по рынку туристических услуг Санкт-Петербурга и области. // URL: http://www.rbc.ru.htm. 2001.
21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.
22. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. М.: Технол.шк.бизнеса, 1994.
23. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер с англ. М.: ФАИР - ПРЕСС, 1998.
24. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 1998.25.3индер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг. // Системы управления базами данных. 1996. - № 1.
25. Ивлев В. А. , Попова Т. В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. // Readme.ru. 2000. - № 1.
26. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия// Компьютер ПРЕСС. 1996. - № 6.
27. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -М.: СИНТЕГ, 1997.
28. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
29. Колген Д.В. В защиту процессного консультирования. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 1999
31. Кравченко Е.Ф. SADT-методология как инструмент организационного инжиниринга // Всерос.межвуз.научн.-техн.конф. «Микроэлектроника и информатика-98». В 2-х ч. Тез.докл. Ч.1.- М.: МИЭТ, 1998.
32. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.
33. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ.- М.: Весть Метатехнология, 2000.
34. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. -М.: МИЭТ, 1998.
35. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). Пер. с англ. М.: МИЭТ, 1993.
36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.
37. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.
38. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
39. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. М.: Наука, 1987.
40. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятий. Монография. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.
42. Попов Э.В. Бизнес-процесс реинжиниринг и интеллектуальное моделирование компаний // Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.
43. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1997.
44. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.
45. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. - №1.
46. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
47. Пью Д., Мейби К. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.
48. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ./ Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 1997.
49. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями // URL: http://www. ог-rsv.narod.ru/ htm. 2001.
50. Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. М.: Мир, 1974.
51. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов // Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.
52. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы Теории и Практики Управления. 1998.
53. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.
54. Уотсон Д., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление изменением». Книга 3. Открытый университет Великобритании: Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
55. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.
56. Хан Д. П. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
57. Шебеко Ю. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. М.: ТОРА - ИнфоЦентр, 2000.
58. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы Теории и Практики Управления, 1998.
59. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1988.
61. Ansoff I., McDonnell E. Implanting Strategic Management / Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.
62. Balkema A., Molleman E. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999.
63. Bashein, B.J., Markus, M.L., & Riley, P. Preconditions for BPR Success: And How to Prevent Failures // Information Systems Management, 1994, Spring.
64. Belmonte, R. & Murray, R. Getting ready for strategic change; Surviving Business Process Redesign// Information Systems Management, 1993, Summer.
66. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995
67. Buday, R. Forging a new culture at Capital Holding"s Direct Response Group. Insights Quarterly, 1992.
68. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996.
69. Buzzell R. and Gale B. The PIMS Principles: Linking strategy to performance / N.Y.: Free Press, 1987.
70. Caron, M., Jarvenpaa, S.L. & Stoddard, D.B. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years, MIS Quarterly, 1994 September.
71. Corrigan S. Human and Organisational Aspects of Business Process Reengineering/ Institute of Work Pschology, University of Sheffield, S10 2TN/ URL: http://www.bprc.warwick.ac.uk
72. Cowell D. Marketing Services/ London: Heinemann, 1994.
73. Crosby P. Quality is Free: The art of making quality certain / N.Y.: New American Library, 1979.
74. Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l"entreprise du XXI siecle. -Paris: Maxima, 1994.
75. Currie, W. & Seddon, J.J.M. Reengineering and process innovation at a UK bank: a case study on the development of a branch banking system, 1995.
76. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.
77. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.
78. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.
79. Davenport, Т.Н. & Beers, M.C. Managing Information About Processes // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.
80. Davenport, Т.Н. & Short, J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, Summer.
81. Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N. Y.: Harper Business, 1992.
82. Drucker P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. N. Y.: Harper & Row, 1985.
83. Drucker P. F. Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998.
84. Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.
85. Earl, M.J., Sampler, J.L. & Short, J.E. Strategies for Business Process Reengineering: Evidence from Field Studies // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.
86. Eccles, T. The Deceptive Allure of Empowerment. Long Range Planning, London: Heinemann, 1993.
87. Edvardsson, B. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992.
88. Festinger L. Theory of cognitive dissonance. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1976
89. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings.- Boston: 1993.
90. Fuchs V. (Ed.) Production and Productivity in Service Industries. N.Y.: New American Library, 1969.
91. Garvin D. Quality on the line // Harvard Business Review, September-October 1983.
92. Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.
93. Gronroos, C., Service Management and Marketing, N.Y.: Macmillan, Lexington Books, 1990.
94. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994.
95. Hall, G., Rosenthal, J., & Wade, J. How do make reengineering really work. // Harvard Business Review, 1993, November.
96. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.
98. Hammer, M. Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate// Harvard Business Review, 1990, July-August.
99. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, MA: Harvard Business School Press, 1995.
100. Harrington J. Business Process improvement. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.
101. Harrington J. Computer integrated manufacturing. N.Y.: Industrial Press, 1974.
102. Henley P. Managing People Creating Successful Organisations, Henley-on-Thames, England: Henley Distance Learning Ltd, 1991.
103. Heskeh J. Lessons in the service sector // Harvard Business Review, March-April 1987.
104. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press.-Addison-Wesley Publishing, 1993.
105. Jeans, M. Change: the pressures and management"s response. // The Journal of Corporate Transformation, Business Change and Re-engineering. 1, 3, 1995.
106. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. And Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.
107. Johnson G., Scholes, Strategic change and the management process. N.Y.: Blackwell Pub, 1989
108. Kettinger, W.J. & Grover, V. Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.
109. King, W.R. Process Reengineering: The Strategic Dimensions // Information Systems Management, 11(2), 1994 Spring.
110. Kleinberg. BPR Tools Categories Multiple Choices Research Note // GatherGroup, July 7. 1995.
111. Levitt T. Production-line approach to service // Harvard Business Review, September-October 1972.
112. Martin J. Enterprise Engineering The key to Corporate Survival. - V.I-V.-UK: Savant Institute, 1994.
113. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980;
114. Meyer B. Object-oriented Software Construction. N-Y: Englwood Cliffs, Prentice Hall, 1998.
115. Mintzberg, H. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.
116. Parasuraman A., Zeithanel V. and Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. // Journal of Marketing, 1985, Fall
117. Morris D., Brandon J. The Wider Research Context of Business Process Analysis // Harvard Business Review, 1989, April-May.
118. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, May.
119. Process Re-engineering; Current Perspectives and research Directions. The Cranfield Management Series. Kogan Page, 1995.
121. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge Based Process Modeling and Simulation System // The National Business Process Reengineering Conference -1995.
122. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29, 1995.
123. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998
124. Stoddard, D.B. & Jarvenpaa, S.L. Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.
125. Teng J. An Evaluation of the Impact of Corporate Strategy and the Role of Information Technology on IS functional Outsourcing, with Varun Grover and Myun Joong Cheon// European Journal of Information Systems, 1994. No. 3.
126. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, N0. 1, 1994
127. Wellins, S. & Murphy, J. S. Reengineering: Plug Into The Human Factor. Training and Development, 1995, January.
128. Willcocks, L. & Smith, J. IT- enabled business process reengineering: organisational and human resource dimensions. // Journal of Strategic Information, 1996, January.
129. Willcocks, L. Does IT-enabled Business Process Reengineering Pay Off? Recent Findings. Research and discussion paper at the Oxford Institute of Information Technology, 1995.
130. Wilmott, H. Business Process Re-engineering and Human Resource Management // Business Process Re-engineering, 23, 1995.
131. Wilmott, H. Will the Turkeys vote for Christmas? The Re-engineering of Human Resources. In Burke, G., & Peppard, J. 1995.
Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.
Процессный подход к управлению предприятием основан на выделении объектов для исследования, выявления определенных закономерностей и тенденций развития хозяйственной деятельности, дальнейшего применения функций управления: организация, планирование и контроля бизнес-процессов предприятий сферы услуг.
Характер и результативность осуществления бизнес-процессов предприятий является предпосылкой для получения определенного уровня доходности предприятия, то есть выполнение поставленных оперативных, тактических или стратегических задач, поэтому осуществлять оценку конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров в соответствии с тем, что формирование конкурентных преимуществ бизнес-процессов предприятий- туроператоров происходит на трех уровнях: первым и простым уровнем является оперативный, характеризующий эффективность основных бизнес-процессов.
На базе существующего оперативного уровня возможно формирование тактического уровня конкурентоспособности, который является результатом осуществления предприятием-туроператором бизнес-процессов управления и наконец, после достижения предприятием конкурентных преимуществ тактического уровня, при наличии бизнес-процессов развития и взвешенного подхода к их осуществлению, предприятие-туроператор имеет предпосылки для создания конкурентоспособности стратегического уровня.
Поэтому оценка конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров должна проводиться согласно трехуровневого подхода к оценке бизнес-процессов предприятий сферы услуг.
На первом этапе оценки конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий необходимо построить сеть бизнес-процессов. Выделить главные бизнес-процессы, характеризующие каждый из исследуемых уровней конкурентоспособности бизнес-процессов. Так, для оперативного уровня конкурентоспособности бизнес-процессов определяющими основные бизнес-процессы исследуемых предприятий, а именно:
Процесс формирования туристического пакета, как сочетание туристических услуг поставщиков (проживание, питание, экскурсионных программ, транспорта, визовой и страховой поддержки и реализация сложившихся туристических пакетов услуг потребителю), который характеризует показатели производительности труда и рентабельности продаж.
Показатели, характеризующие туристический пакет услуг, а именно:
– широта ассортимента;
– глубина ассортимента;
– насыщенность дополнительными услугами;
– гарантии выполнения услуг;
– простота оформления документов.
Второй составляющей, характеризующей оперативный уровень конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий сферы услуг являются показатели эффективности процесса, которые отражают результативность осуществления основных бизнес-процессов:
– относительный показатель производительности труда;
– показатель рентабельности.
Следующим шагом трехуровневого подхода к оценке бизнес-процессов предприятий сферы услуг является исследование бизнес-процессов, характер которых формирует тактический уровень конкурентоспособности, а именно: бизнес-процессы управления, в свою очередь, формируют удовлетворенность потребителя туристического пакета услуг, разработанного предприятием- туроператором.
Определяющими показателями тактического уровня конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров автором выбрана группа показателей удовлетворенности клиента, среди которых:
– коэффициент затоваривание сформированного туристического пакета услуг;
– темп роста дохода от реализации;
– процент постоянных клиентов предприятия-туроператора;
– работа с рекламациями.
Для оценки стратегического уровня конкурентоспособности бизнес-процессов необходимо исследовать бизнес-процессы развития предприятий сферы услуг. Которые характеризуют направленность осуществления бизнес-процесса хозяйственной деятельности, основанной на непрерывном процессе развития имеющихся ресурсов и продуктов, которые формируются в процессе предоставления услуг.
Вместе с тем, предприятия-туроператоры, как субъекты деятельности в сфере услуг, прежде всего, свои конкурентные преимущества формируют за счет уровня квалификации персонала. Поэтому еще одним бизнес-процессом развития, как определителя стратегической конкурентоспособности является постоянное развитие персонала.
Предложенная трехуровневая оценка бизнес-процессов предприятий-туроператоров сложившейся выборки для определения показателей оперативного, тактического и стратегического уровней конкурентоспособности бизнес-процессов позволит выделить предприятия, занимающие лидирующие позиции на каждом из уровней. По каждому из исследованных показателей, в рамках исследованных уровней конкурентоспособности бизнес процессов: оперативного, тактического и стратегического.
Санкт-Петербургский Университет Экономики и Социологии.
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА.
По дисциплине: «Менеджмент.»
Тема: « Особенности менеджмента в компаниях сферы услуг »
Советск 2011 г.
Введение 3
Глава 1. Организация в сфере услуг: теоретические основы изучения 4
1.1 Типы и виды организации сферы услуг 4
1.2 Специфика и отличительные черты организаций сферы услуг 7
Глава 2. Особенности менеджмента организации сферы услуг 10
2.1 Планирование в сфере услуг 10
2.2 Мотивация персонала и внедрение инноваций в организациях сферы услуг 14
Заключение 21
Список использованной литературы 22
Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства, призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения.
Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики. При этом рынок услуг имеет ряд особенностей, среди которых выделяют такие, как высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного цикла, преобладание в производстве услуг малых и средних предприятий, особенностями процесса оказанию услуг, связанными с личным контактом производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых услуг и технологий во многих отраслях, неопределенность результата во многих случаях при оказании услуг.
Управление предприятием сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере. В соответствии с этим изучение дисциплины строится в первую очередь на рассмотрении организационных процессов, определение типов и методов организации производственных процессов на предприятиях сферы обслуживания, организация исследовательской подготовки производства новых видов продукции (услуг), ее сущность, содержание и роль и многое другое, управлении связями с клиентами.
Центральное место в управлении предприятием сферы услуг занимает маркетинговые исследования и прогнозирование спроса как метод управления рынком сферы услуг. В этой теме рассматриваются основные этапы проведения маркетинговых исследований, принципы сегментирования потребителей услуг и применение этого на практике.
Объект исследования – организация в сфере услуг.
Предмет – особенности менеджмента в сфере услуг.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей менеджмента в организации сферы услуг.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть типы и виды организации сферы услуг,
Проанализировать специфику и отличительные черты организаций сферы услуг,
Рассмотреть особенности планирования в сфере услуг,
Проанализировать особенности мотивации персонала и внедрение инноваций в организациях сферы услуг.
Как вид общественно полезной деятельности услуги существуют давно, несмотря на это, дать определение услуги оказалось нелегкой задачей. Оживленные дискуссии по этому поводу развернулись в конце 60-х – начале 70-х гг. ХХ века, когда сфера услуг развитых стран стала приносить в ВВП примерно столько же, сколько промышленный и аграрный секторы экономики вместе взятые.
Из индустриальной экономика человеческого общества превратилась в сервисную: сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создается в сфере услуг, где работает 4/5 всего активного населения. В России в сервисе занято почти 60% населения и создается 55% ВНП. Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг, а следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним, а соответственно и методы организации труда и управления.
Большинство сервисных работников по характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом состоит их главное отличие от сотрудников традиционной организации.
За то время, что сфера услуг стала доминирующим сектором в экономике, в ней самой произошли фундаментальные изменения. Стремительно растет число медицинских работников всех уровней, финансистов, специалистов по обслуживанию оборудования, консультантов, научных работников, занятых прикладными исследованиями, менеджеров проектов. Все эти люди относятся к категории наемных работников, которых с легкой руки классика управленческой науки Питера Дракера (Peter Drucker) стали называть knowledge workers (буквально – вооруженные знаниями работники). Если в начале ХХ века только 17% должностей в экономике США требовали труда таких сотрудников, то теперь таких рабочих мест – 60%. Основная особенность knowledge workers состоит в их способности создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. Основой профессиональной деятельности юриста, психотерапевта, менеджера являются знания о своем предмете, их поведенческие навыки, а все остальное (персональные компьютеры, кабинеты) играет лишь вспомогательную роль, представляя собой без человеческих знаний мертвый капитал.
В силу того, что основой производительности большинства современных сотрудников являются их собственные знания и навыки, а не разработанные кем-то технологии и производственные методы, результаты их труда могут разительно отличаться при схожих организационных условиях. С одной стороны, эта черта современной экономики позволяет компаниям добиваться колоссальных успехов в конкурентной борьбе, создавая дополнительную ценность для своих клиентов, с другой – требуется признание индивидуальных различий в системах управления сотрудниками, что противоречит философии традиционной системы.
Здесь уместно заметить, что потребность во многих видах услуг ведет к созданию такой же большой группы товаров, которые отдельно от услуг, сами по себе, были бы не нужны. Об этом убедительно пишут Стэн Рэпп и Томас Л. Коллинз: «По мере того как все мы дальше и глубже продвигаемся в век информации и экономики сервиса, мы обнаруживаем, что многие из новых товаров, наводняющих рынок, не являются товарами в обычном понимании этого слова. Скорее, они представляют собой информацию и услуги, привязанные к каким-либо физическим продуктам» .
Выделение из материального производства все новых видов услуг и рост производства традиционных услуг способствует увеличению специализирующихся в этой отрасли компаний и организаций. Этому помогает информатика, дающая производителям услуг возможность расширять географию своей деятельности, опираясь на современные средства связи и вычислительной техники. Услугами, с целью их продажи, все шире занимаются и предприятия сферы материального производства.
В соответствии с положениями Всемирной торговой организации (ВТО) все услуги подразделяют на 12 секторов:
Услуги для бизнеса;
Строительные услуги;
Услуги связи (информационные: почтовые, курьерские и телекоммуникационные);
Дистрибуционные услуги (услуги торговых агентов, маркетинг, розничная и оптовая торговля, франчайзинг);
Транспортные услуги;
Финансовые услуги;
Образовательные услуги;
Услуги здравоохранения;
Туристические услуги;
Рекреационные услуги;
Услуги по охране окружающей среды;
Услуги, в другом месте не классифицированные.
При этом наиболее неоднородным является сектор услуг для бизнеса, который включает множество услуг, заслуживающих самостоятельности. Точно так же финансовые, дистрибуционные, транспортные услуги - это огромные блоки самостоятельных видов деятельности. Поэтому, на наш взгляд, все многообразие услуг можно объединить в три блока: 1) услуги, тесно связанные с воспроизводственным процессом; 2) услуги, связанные с человеком, воспроизводство личного фактора производства, или рекреационньие; З) услуги глобального характера.
Однако существует еще и классификация, рекомендуемая МВФ. Она исходит из признака: торгуемые и неторгуемые товары. Торгуемые товары (tradable goods) товары, которые могут передвигаться между различными странами. Неторгуемые товары (nontradable goods) - товары, Которые потребляются в той же стране, где и произведены, и не перемещаются между странами. Таким образом, очень часто неторгуемые товары становятся торгуемыми услугами, учитываемыми в счете текущих операций платежного баланса. Здесь обычно выделяют следующие виды услуг: транспорт; поездки; связь; строительство; страхование; финансовые услуги; компьютерные и информационные услуги; роялти и лицензионные платежи; другие бизнес- услуги; личные, культурные и рекреационные услуги; правительственные услуги. Большинство названных видов в дальнейшем делится еще на множество подвидов.
Существует также деление услуг на факторные и нефакторные, а также на услуги, связанные с инвестициями; услуги, связанные с торговлей; услуги, связанные одновременно с инвестициями и торговлей.
В теории и практике уже давно используются различные подходы к классификации услуг. Наиболее распространенным является условное деление сферы услуг по областям их проявления:
Услуги в областях материального производства (транспорт, связь, бытовое обслуживание и т.д.);
Услуги в областях духовной жизни (образование, физическая культура, наука, искусство и т.д.);
Услуги в областях социальной сферы (торговля, жилищно-коммунальное обслуживание, здравоохранение и т.д.).
На наш взгляд, в зависимости от характера целевых функций вся совокупность услуг может быть разделена на группы, показанные на рис. 1.
Рис. 1. Классификация услуг по характеру целевых функций
Наиболее распространенные классификации услуг приведены в табл. 1.
Услуги можно классифицировать и по таким признакам, как типы поставщиков, характер источника услуги, цели потребителей, каналы предоставления услуги, сложность услуги, характер потребления услуги, участие потребителя в процессе услуги.
Таблица 1.
Наиболее распространенные зарубежные и отечественные классификации услуг
|
Классификация Всемирной торговой организации |
Международная стандартная промышленная классификация |
Классификация Организации экономического сотрудничества и развития |
Общероссийский классификатор услуг ОК-002 |
|
Бытовые |
|||
|
Деловые |
Посредничество |
||
|
Связь |
Связь |
Связь |
Связь |
|
Строительство и инжиниринг |
|||
|
Распределение |
Склады, торговля, рестораны, гостиницы |
Торговля, поставки продуктов, планирование части поставок, складирование |
Торговля, общественное питание, рынки, средства размещения |
|
Финансовые |
Банки, недвижимость, страхование, создание капитала |
Банки, финансовое посредничество, страхование |
|
|
Здравоохранение и социальные |
Общественные, индивидуальные, социальные |
Хотинская Г.И.
В широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад. Однако его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Российская экономика пока только знакомится с преимуществами реинжиниринга как способа коренного изменения внутрифирменного управления.
Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993г.) . В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.
Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.
Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.
В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.
Работа ситуационного менеджера (ситуационной команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.
Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании - инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.
Другой важной характеристикой реинжиниринга является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную деловую среду.
В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора (см. табл.1). Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг. Так, телеконференции разрушили представления, согласно которым люди, разделенные большими расстояниями, могут общаться только иногда и при больших на то расходах; режим телеконференций обеспечивает руководящую поддержку и консультации даже при значительном удалении в пространстве. Сетевые коммуникации сняли ограничения на работу с информационными материалами на бумажных носителях отдельным работникам поочередно; технология интегрированных баз данных позволяет пользоваться информацией практически неограниченному кругу лиц одновременно. Беспроводные средства передачи данных дают возможность в ряде случаев отказаться от стационарных офисов.
Новый бизнес-процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой, центральной базой данных, отработанными заготовками различных документов (типовых контрактов, списков VIP клиентов, коммерческих схем доведения услуги до потребителя и др.). Новый процесс, скорее всего, будет построен в расчете на то, что документ не лежит в «долгом ящике» формальной процедуры согласования всех причастных лиц, а задача скорейшего рассмотрения и согласования его будет задачей менеджера. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.
Таблица 1
Влияние информационной поддержки на бизнес-процессы
| Прежнее правило | Информационная поддержка | Новое правило |
| Информация может появляться в одно время в одном месте | Распределенные базы данных | Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима |
| Сложную работу могут выполнять только эксперты | Экспертные системы | Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам |
| Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса | Телекоммуникационные сети | Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно |
| Все решения принимают менеджеры | Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.) | Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решений) |
| Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис | Беспроводная связь и переносимые компьютеры | Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся |
| Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт | Интерактивный видеодиск | Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт |
| Чтобы найти некоторый объект, необходимо знать, где он находится | Автоматическое индексирование и отслеживание | Объекты сами информируют о своем местонахождении |
| Планы работ пересматриваются и корректируются периодически | Высокопроизводительные компьютеры | Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости |
М.Хаммер, основатель теории реинжиниринга, называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.
В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности.
Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.
Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.
Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.
Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.
Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.
Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.
Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.
При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса мы исходили из следующих посылок.
В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.
С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.
В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.
Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.
Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:
Вследствие форсированной политики приватизации и демонополизации в сфере услуг в начале 90-х годов сильно иерархизированные структуры уступили место относительно равнозначным элементам. В этом секторе экономики преобладают либо единичные предприятия, либо предприятия, консолидированные во вторую организационную модель.
Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.
В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.
Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.
Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.
Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством реинжиниринга можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением «вмененного дохода», при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.
Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:
1 Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер - профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи - ведущий эксперт по внедрению реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год) принято считать первым классическим трудом по реинжинирингу. Книга переведена на 14 языков, в течение шести месяцев считалась бестселлером, что нехарактерно для нехудожественной литературы.
2 Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - № 1.
