4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оперативного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности достижения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

6. Обеспечение «гибкости» организационных процессов и повышение производительности деятельности организации, конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией на основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функциональный и процессный подходы, отмечая, что функциональный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход — новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления. Однако данные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может сочетаться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менеджеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений.

Процессный подход позволяет увидеть схему организации работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников процессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

• на выявлении и выполнении требований потребителей;
• анализе процессов с позиции добавляемой ими ценности;
• планировании результатов и достижении целей процессов;
• постоянном совершенствовании процессов, опирающемся на измерении показателей их эффективности.

Необходимо раскрыть содержание ключевого понятия — бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен в своей книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» приводит одно из самых простых определений процесса: «некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе » предлагают следующее определение бизнес-процесса: «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат».

И. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют бизнес-процесс как «завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта». Кроме того, ученые отмечают, что принцип регулирования последовательности операций составляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов — это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Американский исследователь Дж. Харрингтон пишет: «Процесс — это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости». Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функционирования предприятия, более того, «организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы».

Можно выделить основные составляющие бизнес-процесса (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (определенное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для идентификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные показатели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с понятием его входных ресурсов. При этом некоторые исследователи рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы , сырье и материалы, персонал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспечение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия входных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, информационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального является выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, процессный подход предполагает выделение владельцев процессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как «должностное лицо или коллегиальный орган управления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информацией о процессе, выполняющий функции управления процессом и несущий ответственность за его результат» Ч

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномочия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отмечает, что менеджер бизнес процесса:

• обладает всеми полномочиями для того, чтобы по своему усмотрению инициировать изменения в процессе;
• несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;
• несет ответственность за инициацию улучшения процесса;
• создает инициативные группы для совершенствования процесса.

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, связанные с владением процессами:

• определение целей (задач) процесса и измеримых показателей, которые увязаны с этими целями, и которые необходимо постоянно отслеживать и управлять ими;
• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процесса, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
• поощрение персонала на выявление недостатков и возможных улучшений процессов.

Владелец процесса является ответственным за достижение поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полученная или обработанная информация и т.д. Для некоторых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выходные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты — это работники данной организации, использующие результат рассматриваемого процесса в качестве входного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потребители), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти , общественные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и персонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчивается данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следовательно, должен быть организован механизм их взаимодействия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые пронизывают все остальные процессы и объединяют их в единую систему. Можно выделить ряд общих принципов процессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потребителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сформулированы и согласованы с владельцем и исполнителями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить поставщики входов, к которым предъявляются определенные требования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требования к входным ресурсам процесса и согласовать эти требования с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в нескольких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охватывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников процесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изменяется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на предупреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентироваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует направить на своевременное выявление отклонений от запланированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на результатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надлежит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рамках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного принятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Данные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом — чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклонения от заданных параметров процесса, но и принимать управленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автоматизация процесса предполагает упрощение операций, выполняемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Биллом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft «Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличивает его эффективность. Второе правило: автоматизация малоэффективной операции усугубит неэффективность».

Ситуационный подход в теории организации

В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации.

Ситуация — конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.

Организация в соответствии с ситуационным подходом рассматривается как сложная, комплексная и многоуровневая система, в которую заложены адаптивные принципы (т.е. возможность перестраиваться при изменении ситуации). А задача ситуационной теории — изучать зависимость методов управления от того, в какой ситуации, в каких уникальных условиях находится применяющая их организация.

Применение системного подхода предполагает два важных этапа: а) анализ положения, в котором находится организация; б) выбор наиболее подходящей модели управления. На стадии анализа ситуации анализируются различные переменные — факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка , используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации, а также связи между этими факторами. Одним из методов ситуационного анализа является SWOT-анализ.

Исследованием ситуации применительно к каким-либо действиям занимались уже в 1920-е гг. Так, М. Фоллет говорила о «законе ситуации», требующим различных типов знаний в различных условиях. Фоллет утверждала, что управляющий должен обладать необходимыми знаниями, однако разные обстоятельства требуют разных знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации.

Р. Стогдилл в 1948 г. пришел к выводу, что черты и навыки лидеров определяет именно ситуация. П. Дракер в своей книге «Практика управления» (1954) в общих чертах описывает принципы ситуационного подхода.

Значительный вклад в формирование ситуационного подхода внесли исследования Джоан Вудворд. В 1950-е гг. Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса на основе анализа 100 британских предприятий исследовали связь технологии и структуры организации. Они выявили три типа технологий: штучное/ мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ); массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции); непрерывное производство (например, пивоваренное).

Было обнаружено, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления. Так, фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений «начальник — подчиненный», подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих. Для фирм, осуществлявших серийное производство, характерны были централизация, жесткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, большое количество подчиненных у руководителя. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений — децентрализованным, а степень специализации — низкой.

На основании своих исследований Вудворд сделала вывод о том, что технология определяет свойства организационной структуры.

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950 - начале 1960-х гг.

В начале 1960-х гг. число разнообразных школ и теорий в управлении организацией было так велико, что наметилась тенденция создать объединяющую концепцию. В 1964 г. на конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления», а объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.

Авторство названия теории принадлежит Р. Моклеру, который в 1971 г. опубликовал статью «Ситуационная теория менеджмента». Моклер считал, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение, и что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения — изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры — механическую и органическую. Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Основные идеи, сформулированные по результатам исследования, можно представить следующим образом.

1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.

2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:

• принцип формирования подразделений: если задачи однообразны и предсказуемы, подразделения формируются по функциональному признаку, в условиях неопределенности задач — по продуктовому;
• специализация: чем выше степень неопределенности, тем меньше степень специализации (поскольку необходимы широкие специалисты);
• степень централизации: чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем большее развитие получают децентрализация и делегирование.

3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж — менее формализованную, чем производство.

4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.

5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.

6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

8. Координация. В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры. .

Таким образом, мы видим, что выводы Лоренса и Лорша в целом совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, — стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью исследовали влияние на организационную структуру таких факторов, как происхождение и история , форма собственности и контроля , размер, предназначение, используемая технология, географическое положение и зависимость от других организаций. Было выявлено, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. К аналогичным результатам независимо пришли Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер, проанализировавшие структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству.

А. Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов.

Основными теоретиками ситуационной школы также являются К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, разработавшие методологию ситуационного подхода.

Ситуационный подход заключался не только в понимании того, что в каждой конкретной ситуации необходимо действовать сообразно обстоятельствам, но главное — в стремлении построить теоретическую модель организации, в которой внешние факторы были представлены в виде набора переменных и были бы установлены зависимости между этими переменными и элементами внутренней среды организации.

Сторонники ситуационного подхода ставили три основные задачи:

• разработать модель отображения множества ситуационных факторов и обстоятельств в виде контекстуальных переменных (модель ситуации);
• разработать модель функциональных соотношений контекстуальных переменных и внутренних характеристик организации (модель связей);
• на основе двух моделей принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию (в целом или ее части).

В число ситуационных факторов разные ученые включали:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);
• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чандлер).

Основные принципы ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем.

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2. Задача руководителя — правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.

4. В основе ситуационного подхода — изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.

5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.

6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология ситуационного анализа предполагает выделение типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с эталонной ситуацией и предвидении на этой основе последующего развития событий.

Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод — метод отдельных ситуаций и их типизации (отнесения к конкретному блоку).

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка в конфликте и т.д.).

Ситуационный подход стал применяться и в области изучения лидерства, после того как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. Ситуационные теории лидерства исходят из того, что стиль руководства зависит от конкретной ситуации в организации. Особенности ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они, в свою очередь, определяют стиль руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой оно связано. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть частные теории, которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

Рассмотрим основные ситуационные модели лидерства,

среди которых выделяются прежде всего контингентная теория Фидлера, подход «путь — цель» Митчела — Хауса, модель Врума — Йеттона — Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Лидеры, набравшие высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). На практике, согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

• отношения между руководителем и коллективом: хорошие — плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);
• структурированность работы: высокая — низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);
• властные полномочия (должностная власть): сильная — слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение — наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

• в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

Ситуационная модель Митчела — Хауса ^путь — цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, увеличивая личную выгоду от достижения подчиненными цели. Также он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

В модели анализируются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

К первой группе факторов (характеристики последователей) относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Локус контроля — понятие, отражающее склонность человека приписывать причины событий внешним или внутренним факторам. Введено Дж. Роттером в 1954 г.

Люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский стиль, а людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный стиль. Подчиненные с высокой самооценкой не примут директивный стиль руководства, в то время как людям с низкой самооценкой необходимы указания и рекомендации по выполнению работы. Аналогично люди с сильной потребностью в достижениях предпочитают лидеров, ориентированных на результат, а люди с сильной потребностью в принадлежности — лидеров, ориентированных на стиль «поддержки».

Второй тип факторов — факторы организационной среды, касающиеся условий работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации, культура группы.

В зависимости от влияния ситуационных факторов наиболее эффективным будет один из следующих стилей управления:

• стиль поддержки — стиль, ориентированный на человеческие отношения, внимание к персоналу;
• инструментальный (директивный) стиль — ориентация на работу или задачу, конкретные указания подчиненным;
• стиль, поощряющий участие (партисипативный стиль), — при котором руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными, ориентация на групповое принятие решений;
• стиль, ориентированный на достижение (результат) характеризуется постановкой перед подчиненными.

Внешний локус контроля (экстернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам.

Внутренний локус контроля (интернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам (собственные свойства личности , свои усилия, способности).

довольно напряженной цели, требующей мобилизации всех возможностей.

Модель ситуационного лидерства Бланшарда — Херси.

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• М1 — люди не способны и не желают работать;
• М 2 — люди не способны, но желают работать;
• М 3 — люди способны, но не желают работать;
• М 4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой — низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение — показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение — в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным.

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задачецентрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

• S 1 (указывающий) — характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения данной задачи;
• S 2 (убеждающий) — с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;
• S 3 (участвующий) — с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;
• S 4 (делегирующий) — с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости.

Существуют и другие ситуационные модели лидерства.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Танненбаум и Шмидт вьщеляют три силы (три фактора), влияющие на стиль руководства: тип личности самого лидера; характеристики его последователей; тип ситуации, в которой они находятся. Под воздействием этих трех сил руководитель выбирает один из семи образцов поведения, крайними из которых являются лидер авторитарного типа и лидер демократического (кооперативного) типа. Остальные занимают промежуточное положение между указанными типами.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Согласно этой модели выбор стиля лидерства определяется следующими ситуационными факторами:

• качество подчиненных (их потребность в достижении результатов, знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).

Также существуют два типа ориентации руководителя — ориентация на результат и ориентация на отношения.

Высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижениях, большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Одна из самых современных моделей предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г., в 1988 г. существенно дополнена с участием Артура Яго. Предполагает, что стиль поведения зависит от ситуации и один лидер может пользоваться разными моделями поведения.

Первоначально В. Врум и Ф. Йеттон выделили семь ситуационных факторов: требования к качеству принятия решения, требования к приверженности подчиненных, информированность руководителя, структура задачи, вероятность поддержки подчиненных, согласованность целей организации и ее членов, конфликт между подчиненными (КП). В дальнейшем Врум и Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных, ограничение во времени, геофафический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов руководитель может использовать пять стилей руководства:

• авторитарный I (АI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный П (AII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СII): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение.

В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Теория «7-S».

Одной из часто причисляемых к ситуационным концепций управления является популярная в 1980-е гг. теория «7-S», которую Уотерман, Питере и Филлипс описали в своей статье «Structure is not organization» («Структура — это не организация»).

Суть концепции в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация и разделенные ценности. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на букву S, концепция получила название «7-S». Изменение одной из составляющих требует изменения других, и задача менеджеров — поддерживать в гармоничном состоянии всю систему, состоящую из семи указанных составляющих.

Несмотря на «примитивность» модели, она оказалась очень популярной, поскольку представляла собой удобный принцип классификации составных частей организации и позволяла сравнивать организации, разные по размеру и характеру деятельности. Тем не менее даже сами авторы признавали, что их модель — не более чем инструмент для анализа организаций, а в 1990 г. Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила, критикуя его за упрощенчество и примитивность.

Ситуационный подход нашел применение и в стратегическом менеджменте.

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона — Стрикланда.

Основные идеи ситуационного подхода в управлении нашли свое отражение и в теории принятия управленческих решений. Так, алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

• обнаружение (контроль) проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
• верификация и оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Заметим, что среди сторонников ситуационного подхода были и ученые, которые доказывали, что не может быть науки управления, поскольку управление — это прежде всего искусство. Так, профессор Мичиганского университета Дж. С. Одиорне в статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» (1966) утверждает, что создание науки управления невозможно в силу пяти ситуационных ограничений.

Первое ограничение — постоянная ситуациональность самого менеджера, который действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

Второе ограничение — удача. Удача — это чистая случайность. Менеджер не управляет событиями, а приспосабливается к обстоятельствам.

Третье — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. В основе конкурентной борьбы — глобальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей.

Четвертое ситуационное ограничение — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины за промахи, неудачи и неправильно сделанный выбор.

И наконец, пятое ограничение — это смерть.

Менеджер является практиком, у которого нет времени для исследований. «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания».

Тем не менее ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX—XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Многие современные идеи и методы управления берут свое начало из работ приверженцев школы административного управления . В качестве одного из них можно назвать философию процессного подхода , поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях.

Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других (организаций, людей) - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями . В соответствии с процессным подходом управленческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представляющих собой функции управления, среди которых традиционно выделяют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.

Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации прибыли, оптимизации производительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.

Однако можно выделить и недостаток процессного подхода - процесс управления рассматривается как простая сумма всех его частей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т. е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.

Системный подход к управлению. Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенности нового системного подхода от прежнего процессного.

Во-первых , он исходит из многомерности организации и соответствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Во-вторых , управленческие учения, пользующиеся новым подходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергетического эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

В-третьих , при системном подходе в противоположность процессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех остальных, а в конечном счете - всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех остальных подходов представляет организацию как единство образующих ее элементов.

Система определяется как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых имеет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вносит свой вклад в ее функционирование.

Системный подход устранил главный недостаток подходов различных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обществе является открытой системой , то и в единстве с внешним по отношению к организации миром.

Ситуационный подход. Ситуационный подход - это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде. Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность обстоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера принимать решения и предпринимать управленческие действия.

У менеджера нет универсальных инструментов управления, используемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, методики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности рациональных форм организации производства и управления, ситуационный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким характеристикам относятся: окружающая среда, организационная задача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т. п.

А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процессный подход

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Существует несколько различных толкований процессного подхода к менеджменту. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов» . На практике популяризация стандарта и неправильное толкование его теоретических положений привели к искажению теоретических основ менеджмента и рассмотрению процессного подхода как представление деятельности в виде сети процессов. Так, например,] дается определение процессного подхода как «применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации». Но рассмотрение системы как «сети» взаимодействующих процессов – это системный подход .

Процессный же подход к менеджменту – это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления таких, как планирование, организация, контроль, анализ и др.

При этом подходе каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Таким образом, под процессным подходом, прежде всего, понимается использование цикла управления, включающего большое количество управленческих функций. А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов, распределение ответственности за бизнес-процессы, управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA .

В справочной литературе по менеджменту качества, в стандартах семейства ИСО 9000 часто упоминаются понятия «процесс», «бизнес-процесс», «деловой процесс». Однако четкого и общего определения этих терминов в теории современного менеджмента нет. При описании процессного подхода разные авторы предлагают свои определения.

Определение, предложенное Эрикссоном в своей работе « Ericsson Quality Institute . Business Process Management », является наиболее полным и конкретным : «Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» .

Мы считаем возможным на основе этого определения уточнить ключевые моменты определения процесса в рамках методологии процессного подхода.

Во-первых, процесс организации – это группа действий.

Во-вторых, эти действия логически связаны, а не случайны.

В-третьих, все действия реализуются для достижения общей цели.

В-четвертых, процессы существуют для создания результата, необходимого потребителям.

Анализ различных подходов к определению процессов показывает, что развитие и распространение знаний в области моделирования управленческой деятельности и построения систем менеджмента привело к сближению двух понятий: «процесс» и «бизнес-процесс».

К основным терминам процессного подхода, касающимся описания процессов или их отличительных характеристик, относятся: руководитель (владелец, хозяин) процесса,

• ресурсы процесса,
• потребитель процесса,
• вход процесса, выход процесса,
• управляющие воздействия, поставщики,
• сеть процессов,
• функционирование процесса,
• ход процесса.

Руководитель (владелец, хозяин) процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, материальные и информационные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Под термином «входы процесса» понимаются объекты, преобразуемые процессом для получения результата процесса, или так называемых «выходов» процесса [.

Выходы процесса – это результат (продукция или услуга) выполнения процесса, а также информация, решения. Выходом процесса является также промежуточный результат процесса.

Ресурсы процесса – это оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся информация, финансы, материалы, персонал и его навыки, инфраструктура, среда, программное обеспечение. На практике бывает сложно разделить, что относится к ресурсам, а что к входам. Репин В.В. и Елиферов В.Г. в свое работе предложили условную грань между входами и ресурсами провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы – это то, что изначально в распоряжении владельца процесса.

Потребителем процесса называют субъект, который получает результат процесса [там же, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Потребитель может быть:

• внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;
• внешний – находящийся за пределами организации и использующий результат деятельности (выход) организации.

Поставщик процесса – субъект, предоставляющий, обеспечивающий вход процесса. Поставщик может быть внутренним и внешним по отношению к процессу.

Воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им, называют управляющими. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия . Внешнее управление для процессов вуза включает принятые законодательные требования, требования внешних органов управления. Внутреннее управление включает внутриорганизационные требования и нормативную систему.

Необходимо определить, что понимается под функционированием процесса. В словаре русского языка С.И. Ожегова «функционировать» означает действовать, быть в действии, работать. Функционирование процесса – это выполнение им своих функций, осуществление различных направлений деятельности ради достижения цели процесса. Функционирование процесса – это изменение прежнего состояния процесса, связанное с преобразованием, развитием, совершенствованием его основных элементов.

Если речь идет о части выполнения процесса, то используются термины «операция», «работа», «действие». Рассматривая в целом выполнение процесса, мы будем использовать термин «функционирование». В случае рассмотрения последовательной смены действий или развития процесса будем использовать термин «ход процесса».

Определение границ бизнес-процессов

Немаловажной проблемой при внедрении процессного подхода является определение границ бизнес-процессов. Возможно выделить четыре основных подхода к определению границ процессов: процесс – последовательность действий, сгруппированных:

1. по виду деятельности (схожие функции);
2. по результату деятельности;
3. по важности ожиданий потребителей;
4. по добавленной ценности;
5. по разделам стандарта ИСО 9001.

Первый подход ориентирован на определении последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Применяется такой подход в основном при работе над различными проектами автоматизации и в организациях с проектным управлением. Недостатком такого подхода является идентичность процессов функциональной иерархии и, как следствие, сложность в соблюдении одного из принципов процессного подхода, определенного М. Хаммера, Дж. Чапли, Саймон: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

Во втором подходе деятельность группируется по принципу выделения потребителя и продукта для него. Подход основан на выделении процессов по результатам деятельности и представлен в менеджменте наиболее известными моделями данного подхода: тринадцати-, восьмипроцессными универсальными моделями и моделью Шера. Основной проблемой при использовании такого подхода в идентификации процессов может стать определение самих результатов. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс, в результате которого что-то производится, затем объединить полученные «процессы» и получить предыдущую модель «по виду деятельности».

Третий подход – выделение последовательности элементов: стратегия предприятия, заинтересованные стороны, ожидания в отношении продукции или услуг, процессы

В целом этот подход заключается в формировании стратегии организации, которая определяется заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее процесса). Эти стороны имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

При этом подходе идентифицируются заинтересованные стороны организации, очевидные ее потребители, определяются и ранжируются ожидания в отношении организации, формируется четкая ее стратегия.

Интересна для рассмотрения реализация этого подхода в методике выделения процессов, разработанной Кухаревой Л.В.. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования организации на потребителя и закладывания основ для процессного подхода. Методика включает 7 шагов:

1. выделение потребительских групп;
2. выделение этапов, характеризующихся различными ценностями потребителей;
3. определение ценностей каждой потребительской группы на различных этапах взаимодействий;
4. структурирование ценностей;
5. выделение бизнес-процессов;
6. выделение подпроцессов;
7. выделение вспомогательных процессов.

Методология процессного подхода изначально формировалась в рамках бизнес-организаций и потребительская ценность (результат бизнес-процессов) рассматривалась как экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. С развитием методологии процессного подхода определение ценности расширилось. Под ценностью с точки зрения организации стала пониматься «…такая характеристика продукции или услуги (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которой потребитель готов заплатить или, по меньшей мере, за предоставление которой он будет благодарен».

Четвертый подход ориентирован на выявление цепочки создания ценности в организации. Цепочка ценности состоит из ключевых последовательных действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конкретному потребителю. Ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В цепочке выделяются основные процессы, обеспечивающие цикл производства, и бизнес-процессы, поддерживающие и сопровождающие жизненный цикл продукции.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость каждого процесса. В этом случае границы процессов находятся там, где каждый внутренний процесс что-то добавляет к ценности продукта или услуги .

Цикл PDCA в процессном подходе

Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:

PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

"Планируйте" установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

"Делайте" внедрите процессы;

"Проверяйте" проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;

"Воздействуйте" предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Классификация процессов

Анализ использования процессной ориентации показывает, что списки процессов различных организаций, в том числе и вузов, содержат разное количество бизнес-процессов, отличаются границами процессов и классифицируются по-разному. С другой стороны, различные организации выполняют схожую деятельность и могут иметь идентичную систему процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов.

Классификация процессов

Классификационный признак
Уровень управления	Суперпроцесс Гиперпроцесс Макропроцесс Процесс Субпроцесс (подпроцесс)
Назначение	Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы) Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные) Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства)
Вид охватываемой деятельности	Процессы планирования деятельности Процессы осуществления деятельности Процессы контроля и анализа Процессы принятия решения Процессы регистрации фактической информации
Степень важности для создания ценности	Процессы, создающие ценность Процессы, создающие возможности для создания ценности Поддерживающие процессы
Степень взаимодействия с потребителями	Внешние процессы Внутренние процессы
Значимость для реализации стратегии	Стратегические процессы Тактические процессы
Область формирования	Внутрифункциональные процессы Межфункциональные процессы
Уровень подробности рассмотрения	Процессы верхнего уровня Детальные процессы Элементарные процессы
Структура	Индивидуальный процесс Функциональный или вертикальный процесс Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс
Структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001	Процессы высшего руководства Процессы менеджмента ресурсов Процессы жизненного цикла Процессы мониторинга, измерения и улучшения
Взаимодействие процессов	Процессы, взаимосвязанные по управлению Процессы, взаимосвязанные по входу Процессы с обратной связью по управлению Процессы с обратной связью по входу Процессы с взаимосвязью «выход-механизм»

Используя системный подход и подразумевая под элементами процессы, группа авторов предлагает следующую классификацию процессов по уровням управления в рамках деятельности организации:

• суперпроцесс,
• гиперпроцесс,
• макропроцесс,
• процесс,
• субпроцесс (подпроцесс).

Данная классификация позволяет рассматривать взаимодействие процессов организации с процессами внешних заинтересованных сторон на уровнях суперпроцесса. В других вариантах процессы делят на процессы первого, второго, третьего и т.д. уровней.

Основная часть авторов работ, посвященных процессному подходу, делят процессы по степени влияния на удовлетворенность потребителя на две группы: основные и вспомогательные. Основные процессы касаются функционирования жизненного цикла продукции или услуги и добавляют ценность для потребителя. Вспомогательные процессы не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Необходимо заметить, что при классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако подход применяется один. Выделяют:

• бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);
• обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмент ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);
• менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов или расширяют классификацию, дополняя ее процессами развития.

О.П. Глудкин выделяет процессы трех видов по структуре :

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Классификация Р. Гарднера основывается на теории М. Портера о цепочке ценности и содержит три группы процессов по степени их важности :

• процессы, создающие ценность;
• процессы, создающие возможности для создания ценности;
• поддерживающие процессы.

В этой классификации ко второй группе относятся процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов. К третьей группе – процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности организации.

Классификация М. Кагонова предусматривает деление процессов на процессы системы менеджмента и процессы создания продукции .

Ю. Адлер предложил деление бизнес-процессов на внешние процессы, порождающиеся, как правило, потребителями, и внутренние процессы, в функционировании которых отсутствует взаимодействие с потребителем.

Одна из часто используемых классификаций опирается на структуру стандарта серии ИСО 9000.

В соответствии со стандартом процессы или бизнес-процессы делятся на :

• процессы высшего руководства;
• процессы менеджмента ресурсов;
• процессы жизненного цикла;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

По уровню подробности рассмотрения процессы делят на процессы верхнего уровня, детальные, элементарные.

Процессы могут различаться в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональные процессы), при взаимодействии двух или нескольких подразделений либо всей организации – сквозные (межфункциональные процессы).

Возможна классификация процессов по взаимодействию между собой . В этом случае различают:

• взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2;
• взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории;
• обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения;
• обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.;
• взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

Существуют и более конкретные классификации, разработанные фирмами и организациями, содержащие примерный универсальный перечень бизнес-процессов, применимый к любым организациям.

Универсальные классификации процессов

Классификация
Классификация Плимутского университета	Процессы производства Процессы управления Процессы поддержки
Классификация ТОРР	Первичные процессы Поддерживающие (вспомогательные) процессы Процессы развития
Классификация ENAPS	Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов) Управляющие и поддерживающие процессы (обслуживание потребителей, поддержка, перспективное развитие)
Классификация APQC	Операционные процессы Управляющие процессы Поддерживающие процессы

Исследователями из Плимутского университета (США) предложена иерархия бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Предложенная структурная схема бизнес-процессов содержит процессы, поделенные на: первичные, поддерживающие (вспомогательные) и развивающиеся. Полученная классификация получила в дальнейшем свое развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). В результате были приняты другие названия групп бизнес-процессов – первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые, в свою очередь, разделены на группы процессов поддержки и процессов развития.

Так называемая «Структура классификации бизнес-процессов» была развита APQC (Международной Палатой эталонного тестирования) с помощью нескольких крупнейших международных корпораций и в близком сотрудничестве с Arthur Andersen and Co. «Структура классификации бизнес-процессов» предоставляет общий взгляд на деловые процессы, которые часто можно найти во многих отраслях промышленности и производства, услугах, здравоохранении, правительстве, образовании. В основе такого варианта упорядочивания бизнес-процессов лежат не функции, а структура и общий словарь главных процессов и подпроцессов. Структура содержит 13 укрупненных бизнес-процессов, разделенных на два типа: операционные, управляющие и поддерживающие. Структура не содержит списка всех процессов в пределах любой определенной организации и подразумевается, что не каждый процесс, внесенный в список структуры, присутствует в каждой организации. Предложенная «Структура классификации бизнес-процессов» является развивающимся документом и подразумевает внесение изменений с развитием теории процессного подхода.

Все вышеперечисленные классификации бизнес-процессов являются универсальными – предназначенными для организации любого типа и в любой отрасли.

6.2 Системный подход к управлению

Вторым важным принципом менеджмента качества, который тесно связан с процессным подходом, является системный подход к менеджменту .

Суть системного подхода (с точки зрения теории менеджмента ): организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

Снижение эмерджентности;

Повышение синергичности;

Обеспечение положительной мультипликативности в организации;

Обеспечение устойчивости функционирования организации;

Обеспечение адаптивности работы организации;

Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

С точки зрения построения систем менеджмента: « Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей» .

В этом контексте система менеджмента качества включает в себя ряд взаимосвязанных процессов. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают не только процессы создания продукции (те процессы, которые непосредственно вносят вклад в изготовление («делание») продукции или предоставление услуги), но также ряд процессов менеджмента, мониторинга и измерения, таких, как менеджмент ресурсов, коммуникация, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие процессы.

Отдельные процессы редко изолированы друг от друга. Выходы от одного процесса типично формируют часть входов в последующие процессы, как это показано на рисунке.

Цепочка взаимосвязанных процессов.

Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рисунке 6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.

Типичная сеть взаимодействующих процессов

Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. Процесс "F" на рисунке 6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6.3 Оценка бизнес-процессов

В настоящее время можно выделить несколько подходов к оценке процессов, классификация которых наиболее полно приведена в работе Репина В. и Елиферова В. Основные принципы оценки были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как М. Хаммер и Дж. Чампи, М. Робсон и Ф. Уллах. Для качественного анализа и оценки используются общеизвестные подходы: SWOT -анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы визуального анализа. Методики графического анализа и оценки менее проработаны в литературе и наиболее полно рассмотрены только. Методики качественной оценки незаменимы при проектировании процесса.

Методики количественной оценки процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методики количественной оценки процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время распространение получили такие методики как имитационное моделирование процессов и ABS -анализ процессов (операционный анализ затрат). На практике эти методики предполагают большие затраты и длительное время реализации. Для данных методик необходимо наличие четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей.

Количественные методики предполагают измерение показателей процесса. Показатели процесса также могут быть как качественными, так и количественными. К качественным показателям относятся субъективные оценки руководителей процессов и экспертов. К количественным оценкам – показатели времени выполнения, технические и технологические показатели, показатели стоимости, показатели выполнения плана (результативности), удельные показатели.

Общее функционирование процесса оценивается по трем направлениям: результативность, эффективность и гибкость.

Понятия «результативность» и «эффективность» процесса в научной литературе являются неоднозначными. Это связано, во-первых, с нюансами перевода терминов «effectiveness» и «efficiency» с английского языка в работах различных авторов по процессному подходу. Частый вариант перевода – «результативный» и «эффективный» соответственно. Как правило, под термином «effective» подразумевают процесс, достигающий поставленных целей. Под термином «efficien t » – процесс способный работать с минимальными затратами. Во-вторых, термины неоднозначно употребляются в стандартах серии ИСО 9000. В-третьих, термин «эффективность» употребляется чаще по отношению к производственным процессам, связан с экономическими категориями и трудно определяем для многих процессов вуза. Анализ использования этих понятий в практике организаций является предметом обсуждения многих авторов.

В данной лекции будут использоваться определения результативности и эффективности, приведенные в англоязычной версии стандарта ИСО 9000:2005, поскольку чаще они встречаются именно в такой трактовке.

«Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Мы поддерживаем А. Степанова, который считает, что «соотношение в данном случае – это состояние достигнутых результатов и использованных ресурсов…. Соотношение есть всегда. Оно может быть удовлетворительным или неудовлетворительным, хорошим или плохим (в понимании предприятия), но его не может не быть» .

Под гибкостью процесса (или адаптивностью) понимается его приспособляемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.

Использовать сразу все виды показателей для любого процесса невозможно. Введение тех или иных показателей должно сопровождаться определенными условиями функционирования процесса. У каждого процесса есть текущее состояние, определяемое степенью его стандартизации, определенности, наличием обратных связей, методов оценки и т.д. Это состояние и будет определять набор показателей. Так, например, для введения показателей эффективности процесса необходимо существование высокого уровня показателей результативности.

Оценку текущего состояния в терминах реальной практики менеджмента в литературе называют оценкой зрелости процесса .

Понятие «зрелость процесса» означает степень его управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов. Чем выше уровень зрелости процесса, тем выше его статус.

В стандарте ISO / IEC 15504 , в свою очередь, было отмечено, что зрелость процесса – это его способность достигать требуемой цели.

Приведенные определения показывают, что зрелость определяется как обобщающая оценка процесса на основе оценок его результативности, эффективности и гибкости. Движение процесса по шкале зрелости подразумевает повышение этих основных оценок функционирования процесса.

Формирование понятия зрелости процессов связано, прежде всего, с развитием теории управления качеством. В начале тридцатых годов XX века Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение было продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Филипп Кросби в1979 году в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз во внедрении системы управления качеством. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. В работах этого автора речь шла о зрелости системы управления качеством. В дальнейшем многие авторы стали применять этот термин как к системам менеджмента качества в целом, так и к отдельным процессам, разрабатывая собственные шкалы оценки зрелости. На данный момент отсутствует единый подход к определению степени зрелости систем или процессов.

Структура зрелости Ф. Кросби была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 году Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли.

• модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CMМ) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 году на базе института SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон);
• модели , определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology – Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [там же];
• модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 году.

Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не является общедоступной. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Модель ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.

Модель оценки зрелости Р. Гарднера менее подробна и представляет собой описание шести уровней зрелости процессов. Модель носит универсальный характер – ее в равной степени можно использовать в мелких и крупных организациях, независимо от направления отрасли.

Каждый уровень зрелости процесса Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность для улучшения процесса и перехода его на новый уровень.

Модель предполагает шесть уровней оценки зрелости процесса: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость.

Уровень 1. Неизвестность. В заданном процессе не определены требования потребителей, не точно определены и не документированы методы работы.

Уровень 2. Определенность. В процессе определены требования потребителей и трансформированы в критерий итоговой результативности, существует система обратной связи. Методы работы в процессе стандартизированы на основе общих процедур. Результатами процесса управляют на основе послепроцессного контроля.

Уровень 3. Повторяемость. В процессе не только определены системы обратной связи, но и прослеживается связь их с корректирующими действиями. Методы работы в процессе стандартизированы на основе подробных процедур. Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость. Измерение внутренней результативности демонстрирует повторяемость.

Уровень 4. Способность. Заметна тенденция роста удовлетворенности потребителей процесса. В процесс включены методы внутренних аудитов. Измерение итоговой результативности демонстрирует воспроизводимость процесса. Измерение внутренней результативности демонстрирует воспроизводимость процесса.

Уровень 5. Эффективность. В процессе выявлена и минимизирована деятельность, не добавляющая ценности, выявлены и находятся под управлением тонкие места процесса. Введена система мер в отношении внутренней эффективности. Измерение внутренней результативности заменило контрольные действия.

Уровень 6. Гибкость. Информация об изменениях требований и обязательств процесса распространяется быстро. Для процесса определены альтернативные пути развития в целях обеспечения его гибкости. Время цикла процесса минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование. Сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты процесса. Внедрена система циклов обучения новому.

Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению. Для определения уровня зрелости процесса проверяется соответствие процесса вышеуказанным характеристикам.

В модели самооценки ИСО 9004 представлен подход, который также может быть использован организацией для определения относительной степени зрелости как системы менеджмента качества в целом, так и ее частей. Модель разработана не для оценки процессов, но иногда используется именно с этой целью. Структура модели представляет собой оценку зрелости каждого заглавного пункта стандарта (или процесса) в шкале с диапазоном от 1 (нет формальной системы) до 5 (лучший в этой категории выполнения). Уровни зрелости, используемые в этой модели, показаны в таблице 4.

Основным плюсом такого подхода к оценке зрелости процессов является простота и легкость использования в любых организациях и для любых процессов. Процессы организации могут быть оценены по 5-балльной системе, результаты могут быть сравнимы между собой и для проведения такого рода оценки не требуется серьезных материальных, временных и кадровых затрат. Недостатком использования является отсутствие подробной характеристики уровней процессов. В случае, когда модель применяется ко всей системе менеджмента, она позволяет оценить каждый пункт стандарта и охватить, таким образом, все детали и направления деятельности. Применение модели к оценке отдельно взятых процессов не затрагивает такие основные характеристики процессов как выполнение требований потребителей, результативность и эффективность процесса.

Уровни зрелости выполнения

Зрелость	Уровень выполнения	Руководство
	Нет формализованного подхода	Нет доказательства систематического подхода, нет результатов, плохие или непредсказуемые результаты
	Реагирующий подход	Проблема или предупреждение, основанные на систематическом подходе; минимум данных о наличии результатов улучшения.
	Твердо формализованный систематический подход	Основанный на процессе систематический подход, ранняя стадия систематических улучшений; имеются в наличии данные о соответствии целей и существующих тенденций к улучшению.
	Постоянное улучшение имеет особое значение	Процесс улучшения используется, хорошие результаты и постоянные тенденции к улучшению
		Сильно интегрированный процесс улучшения, продемонстрированный путем бенчмаркинга, лучшие в этой категории результаты.

Вышеперечисленные модели в практике используются не только для непосредственной оценки процесса, но и в качестве инструмента для его совершенствования. Текущий уровень зрелости процесса представляет собой точку отсчета для улучшений, а характеристики последующего уровня рассматриваются как задачи для дальнейшего совершенствования. Кроме того, оценка зрелости позволяет реализовать и другое условие совершенствования системы менеджмента: принимая во внимание, с одной стороны – степень зрелости процессов, а с другой – классификацию и назначение современных методов менеджмента, можно установить соответствие, позволяющее оптимизировать деятельность по изменениям.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Способность достигать желаемых результатов

ПРОЦЕДУРА *)

(“Установленный способ проведения деятельности или процесса” – может быть документированной или нет)

ПРОЦЕСС

(“Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности”)

ВХОД

ВЫХОД

ПРОДУКЦИЯ

(“ Результат процесса”)

(включает ресурсы)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Возможности для осуществления мониторинга и измерения

(До, во время и после процесса)

Достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам

ПРОЦЕСС А

ПРОЦЕСС B

ПРОЦЕСС C

Вход в процесс А

Выход из процесса А

ход в процесс B

Выход из процесса B

Вход в процесс C

Выход из процесса С

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19836.		Процессный подход к управлению	111.48 KB
	Описание бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.23 Список литературы25 Введение Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ вовремя найти и исправить ошибку.
2621.		Системный анализ предметной области	112.92 KB
	Предметная область определяет назначение и функции базы данных. Для определения функционала будущей базы данных необходимо выполнить системный анализ предметной области. Реляционное моделирование преобразование модели сущностьсвязь в соответствии с требованиями реляционной модели Генерация схемы базы данных.
1784.		Системный подход в управлении организацией	401.07 KB
	Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...
20117.		Системный анализ проблем глобализации	33.11 KB
	В первом разделе работы формируется перечень всех проблем включая проблему самой системы цели и задачи исследования. Во втором разделе исследуемый объект рассматривается как система определяется цель задачи структура системы также ее место в системе классификации и особенности окружающей среды. Третий раздел содержит в себе общесистемные принципы функционирования системы. В четвертом разделе описываются проблемы управления функционированием системы и далее в пятом разделе приводятся рекомендации по решению системной проблемы.
2562.		Лекции по менеджменту	98.08 KB
	Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
16378.		а [email protected] СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ.	17.32 KB
	профессор Институт экономики РАН г.ru СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Однако указанные механизмы регулирования способствующие на первоначальном этапе экономическому развитию в итоге привели к полной потере государственных рычагов регулирования экономическими процессами к отрыву финансово-кредитной системы от реальной экономики. В основе нынешнего международного экономического кризиса находится по сути нарушение механизма воспроизводства движение стоимости из реального сектора экономики переместилось в финансовый и...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению "

процессный менеджмент управление

Введение

Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: социальной, экономической, оборонительной.

Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области. Вопрос о принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей античности. В частности, Платон рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. В свою очередь Аристотель указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. При этом Аристотель замечал, что дело это довольно хлопотное, и поэтому у тех, кто имеет возможность избежать таких хлопот, управляющий берет на себя эту обязанность, сами же они занимаются политикой или философией. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1883 г. английский математик Ч. Бэббидж разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в теории управления всегда завысили от развития промышленности, успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. При этом следует помнить замечание Ф. Тейлора о том, что искусство научного управления - это эволюция, а не изобретение; К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: 1. Подход с позиций выделения 4 различных школ. Здесь выделяют школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако практика управления показала, что приемы, которые оказались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. В то же время изучение эволюции управленческой мысли полезно тем, что позволяет увидеть и понять логику познания управленческих отношений. Цель курсовой работы - изучение процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. В связи с этой целью были поставлены и решены следующие задачи: изучить сущность и историческое развитие теорий процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. Изучить возможности применения процессного, системного и ситуационного подходов к управлению в российской практике.

В процессе работы изучались статистические и социологические материалы, публикации в прессе.

Процессный подход к управлению . Особенности применения процессного подхода . Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов. Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

Снижение издержек;

Повышение рентабельности;

Повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

Снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации: Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить. В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

Сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов. Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

Поступают в процесс извне;

Их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Ресурсы процесса:

Находятся под управлением владельца процесса;

Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Рисунок 1 - Упрощенная схема Процесса

Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.).

Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса». Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники -- главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее -- процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Третий уровень -- оперативный -- выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» -- от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик -- потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов -- необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

Степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

Приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

Длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей. Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов.

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа. На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной информации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз. Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом -- об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Понимание процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное. Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

Определении процессного и системного подходов применительно к организации;

Определении процесса (бизнес-процесса) организации;

Понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

Определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

Выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

Определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

Обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

Наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Реализация процессного подхода к управлению . Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге -- неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно. Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы; 4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса; 5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

Уровни описания п роцессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне -- клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

Интересов менеджмента -- процессами управления;

Интересов сотрудников -- социальными процессами;

Любимого потребителя -- бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств. Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень -- тактический -- предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше -- в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

Поэтапная реализация процессного подхода . Сбор данных . Выявле ние цепочек создания ценностей

Выявление цепочек создания ценностей -- первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой -- обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

Регистр ация внутрифирменных процессов

Следующий шаг -- выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты либо производятся, либо потребляются в результате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса.

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены: а) собственник (владелец) процесса -- лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;

б) цели деятельности -- главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности -- включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;

г) управление функционированием процессов -- описываются методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи -- определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

Результативность -- синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

Эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

Гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость -- это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

О пределение значимости процесса

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект -- значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Выявление п роблем, связанных с процессами

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) -- лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

Классификация процессов по их зрело сти

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

Выбор процессов

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

Устан овление собственников процесса

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании -- департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

Надзор и оптимизация . Постоянный анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

Оптимизации орг анизационных структур и систем

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

Управление и улучше ние процессов

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план -- осуществление -- проверка -- действие». Ключевое положение этого этапа -- измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

Монитор инг функционирования процессов . Выявление потребностей в улучшении. Инициирование и управление улучшениями

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения -- очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

2.4.5.4 Закрепление достижений

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны -- ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия -- это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) определение, как распространять улучшения;

3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

Очевидно, что предложенная стратегия -- это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей--планирование--организация работ--мотивация--контроль». Разработка процесса -- алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

...

Подобные документы

Понимание и концепция процессного подхода, эффективность его применения к управлению. Ресурсная база и декомпозиция процесса. Выявление цепочек создания ценностей, классификация процессов по их зрелости. Оптимизация организационных систем и мониторинг.

курсовая работа , добавлен 27.12.2009


Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.

курсовая работа , добавлен 16.02.2012


Исследование основных составляющих современного менеджмента. Формирование миссии и целей организации. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении. Объекты и субъекты налогового менеджмента. Проблемы менеджмента в России и пути их решения.

реферат , добавлен 16.10.2016


Управление организацией на основе процессного подхода как залог эффективной работы. Процессы в системе менеджмента качества: структура, функции, изменениия. Формирование и реализация процессного подхода на примере деятельности предприятия ОАО "Горизонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Формирование современной науки управления. Процессный подход как концепция. Процессный подход в новых стандартах менеджмента. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. Теоретические основы ситуационного подхода.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Исходные понятия, раскрывающие сущность эволюции управления. Периоды становления менеджмента, вклад различных школ в его развитие. Научные подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный. Сравнение японской и американской моделей менеджмента.

лекция , добавлен 30.04.2014


Сравнительная характеристика и отличительные особенности функционального и процессного подхода к управлению современным предприятием, определение преимуществ и недостатков каждого из них. Процессный подход к управлению аптекой №1, его анализ и оценка.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Практика применения системно-ситуационного подхода в управлении на примере кемеровского педагогического колледжа. Факторы, влияющие на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Динамика финансово-экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".

курсовая работа , добавлен 10.02.2011


Особенности применения процессного подхода в государственных учреждениях на примере Федеральной пожарной службы. Совершенствования системы управления специальными пожарными подразделениями на основе процессного подхода. Проблемы управленческих решений.