Понятие «социальные отношения»
Человек является социальным существом, которое реализует свою деятельность и интересы в рамках общества. Поэтому свои свойства и особенности человек может оценить лишь в рамках социальных отношений, которые складываются в социальной организации. В социальных отношениях проявляются наиболее значимые черты человеческого характера, которые будут или помогать человеку реализовывать себя, или препятствовать реализации его потребностей, интересов и в целом его самоутверждения.
Определение 1
Общественные (иными словами социальные) отношения – это разнообразные формы взаимосвязей и зависимостей, которые появляются при взаимодействии человека с другими членами общества. Социальные отношения, в отличие от межличностных и иных видов отношений, - это те отношения, где люди предстают как социальное «Я». То есть, они не отражают полностью свою сущность как члена организации, но при этом проявляют те черты, которые от них требует организация или общество.
Социальные отношения могут быть классифицированы по следующим основным признакам:
Официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения также могут быть нескольких видов: долгосрочные (отношения между коллегами и друзьями), кратковременные (случайные знакомые, попутчики), функциональные (исполнитель заказа и непосредственно сам заказчик), учебные отношения (складываются в образовательной и научной среде между учащимися и преподавателями, а также между коллегами, которые осведомлены в той или иной научной сфере), субординационные (начальник и подчиненные, которые регламентируют свои отношения и не позволяют выходить им за рамки рабочего коллектива). Еще один тип отношений в данной группе – причинно-следственные (например, жертва и преступник).
Социальные отношения в рамках одной организации обладают своими специфическими чертами. Во-первых, такие отношения иерархичны (если высшие слои и низшие – руководство и подчиненные). Во-вторых, это саморегуляция отношений. Она характеризуется тем, что отношения изначально подчиняются правилам и законам, и сотрудник уведомлен о них. В соответствии с этими правилами он реализует свою деятельность, исполняет определенные обязанности, за которые получает привилегии (повышение заработной платы, оплачиваемые отпуска). Отношения в организации открыты, поскольку только на таких условиях возможно эффективное развитие отношений между руководством и сотрудниками, достижение поставленных целей.
Социальные отношения в группе и организации определяются в зависимости от вида социальных связей. Так, это могут быть следующие виды:
Социальные отношения очень зависят от типологии социального действия. Отметим, что сегодня в социологической науке существует единая типология социального действия человека или более широкой группы людей:
1. Неформальные отношения в организации
1. 1. Характеристики неформальных отношений в организации
2. Причины возникновения неформальных отношений в организации
3. Управление неформальной организацией
3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями
Список литературы
1. Неформальные отношения в организации
Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, -- неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.
Неформальная организация-- это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Мы опишем их позже. Дело в том, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают: что сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий -- комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.
1. 1. Характеристики неформальных отношений в организаци и
Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.
Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".
Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.
Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.
Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.
2. Причины возникновения неформальных отношений в организации
Для вступления в группы и неформальные организации у людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.
Основная причина вступления в неформальную группу -- стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.
В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.
Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй -- престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.
Осознанная потребность в защите также является важной причиной присоединения людей к той или иной группе. Хотя в наши дни реальная физическая опасность в рабочей среде -- явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, прикрывая тех, кто нарушает правила.
Одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является также стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций -- каналу слухов. По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации.
3 . Управление неформальной организацией
Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. Под видами деятельности Хоманс понимает задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств -- позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций -- позитивные они или негативные -- они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.
3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями
Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация -- признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций -- явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.
Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, -- лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.
Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.
Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.
Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, -- уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы "заставить" неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.
1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: "Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы".
3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.
5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.
Список литературы
1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия «Учебник для вузов»).
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496с.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 710 с.
4. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с. - (Высшая школа менеджмента).
5. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. -- М., 2005.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. -- М., 2007.
Наибольшие трудности при формировании коллектива вызывают вопросы психологической совместимости ее членов. В процессе совместной деятельности людей всегда присутствуют чувства симпатии либо антипатии друг к другу. Только в процессе труда по-настоящему познается человек. Зачастую люди, не имеющие совместных трудовых отношений, глубоко симпатичные друг другу, при возникновении между ними деловых отношений начинают непримиримо конфликтовать. Конфликты в трудовых коллективах значительно снижают трудовой потенциал как каждого работника, даже не вовлеченного в конфликт, так и всего коллектива. Конфликты, как ржавчина, разъедают коллектив и могут привести к полному его развалу. Улаживание конфликтов – дело неблагодарное, хотя и необходимое. В любом случае оно приводит к большим потерям рабочего времени. Поэтому во избежание потерь рабочего времени, нервов и здоровья рабочих и руководителей при формировании рабочих групп проводится изучение психологической совместимости сотрудников, и не просто абстрактной совместимости, а главным образом совместимости трудовой.
Одни люди выражают желание (положительный выбор) сотрудничать с определенными людьми в какой-либо конкретной ситуации, в процессе какого-то вполне определенного вида деятельности, другие, наоборот, выражают нежелание (отрицательный выбор или отвержение) взаимодействовать с этими лицами. Для оценки совместимости членов коллектива служит методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии – количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.
Каждый коллектив кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии-антипатии.
Неформальные группы возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед группой задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.
Неформальная структура возникает и развивается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желанные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.
В условиях, когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые ожидаются от него, возникают напряжённость и межличностные трения. Если в подразделении функционируют три-четыре неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью 7-8 человек, а руководитель не авторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов.
Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действие первой стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию её целей и интересов. Где: субъектом может быть отдельный индивид, социальная группа, подразделение организации. А цели и интересы это предмет конфликта, т.е. основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъект вступает в противоборство.
Это может быть проблема власти, обладание ценностями и т.д.
Характерными чертами конфликта являются:
Противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу
Противоположные цели, интересы, желания, влечения
Различия в средствах достижения целей
Таким образом, конфликт – это факт человеческой жизни.
Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. По этому здесь конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.
Конфликт в организации – организационный конфликт может принимать различные формы.
Существует достаточно много типов конфликта в организации, но среди всего этого многообразия выделяют 6 основных, перечислим их:
1. Внутриличностный
2. Межличностный
3. Между личностью и группой
4. Внутригрупповой
5. Межгрупповой
6. Внутриорганизационный
Рассмотрим их поподробнее.
1. Внутриличностный
Этот тип конфликта может принимать разные формы, одна из самых распространённых - ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоположные требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Для понимания приведём следующий пример: руководитель производственного подразделения т.е. непосредственный начальник рабочего дал указание наращивать выпуск продукции,а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путём замедления производственного процесса.Этот пример говорит о том, что человеку давались противоречивые указания и от него требовали взаимно исключающих результатов. Причиной данного конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что
производственные требования не совпадут с личностными требованиями или
ценностями.
2. Межличностный
Является самым распространенным типом конфликтов, вовлекает 2-ух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявится как столкновение характеров, темпераментов, иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Между личностью и группой
Чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности, каждый из производственной группы должен соблюдать установленные нормы поведения и выработки. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или же в случае, когда личность отказывается выполнять групповые требования, может возникнуть конфликт. Например, если кто-то захочет заработать больше, перевыполняя нормы, группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Между отдельной группой и личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию отдельную от позиции группы. Конфликт может также возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глаза подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение или снизить производительность труда.
4. Внутригрупповой
Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально–производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (лентяи и трудяги) основы. Такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целим и на каждого индивидуального участника в отдельности.
5. Межгрупповой
Организации состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением производительности. Примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал - более молодой и образованный, чем линейный. Что проводит к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Другой пример: отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы как предпочитает отдел сбыта, значит увеличить затраты, а это противоречит интересам производственного подразделения.
6. Внутриорганизационный
Данный вид конфликта чаще всего ассоциируется с противостояниями и столкновениями, возникающими в процессе того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно -функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетаются друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.
Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели: власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт - вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.
Линейно - функциональный конфликт - чаще носит сознательный и чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путём создания целевых и автономных групп.
Ролевой конфликт - возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.
Итак, как мы видим, существует достаточно большое количество всевозможных конфликтов поэтому, чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю необходимо обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.
Неформальная структура коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определённого социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.
Управление межличностными отношениями эталонных групп в трудовом коллективе со стороны руководителя имеет свои особенности. Оно исходит из тщательного учёта психологии всех членов эталонной группы и складывается из системы воздействий на личность работника, с учётом реакции на это воздействие со стороны членов группы.
Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально психологических методов управления, являются следствием остаточного понимания природы этих методов. Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее. Если мы обратимся к справочникам по управлению, то найдём, что социально-психологические методы управления описаны достаточно туманно. В частности, с их помощью решаются вопросы:
1) формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для совместной работы и социального развития коллектива;
2) установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;
3) введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных, интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения каких-либо благ, очередности их получения;
4) социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворение культурных и социальных потребностей;
5) воспитательная работа;
6) создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.
Рассмотрим более подробно классификацию социально-психологических методов управления. К социальным методам управления относятся:
1) Методы управления социально-массовыми процессами (миграция, движение кадров). Управление социально-массовыми процессами рекомендуется осуществлять за счет рационального размещения промышленных комплексов, установления промышленных приоритетов, целевой ориентации личных интересов.
2) Методы управления группами (интеграция усилий участников групп, ориентация на успешное выполнение производственных задач).
3) Создание условий для развития чувства ответственности, взаимопомощи и эталонов поведения, выбор методов управления, группами (авторитарные, либеральные, демократические).
4) Методы управления внутригрупповыми процессами и явлениями (повышение социально-производственной активности, социально-исторической преемственности, управление ролевым поведением, совершенствование коммуникации, социальное регулирование, агитация и пропаганда).
5) Методы управления индивидуально-личностным поведением посредством внушения, команды, приказа, запрета, личного примера, создания обстановки, ориентирующей личность в нужном направлении.
Однако, разработка классификации этих методов управления сама по себе еще не обеспечивает повышения эффективности их применения. Даже в том случае, когда руководитель овладевает самой совершенной классификацией, для него за кадром остается технология использования этих методов. Во многих учебных пособиях по менеджменту содержатся указания на способы решения отдельных задач с использованием психологического воздействия. Примером могут служить книги Карнеги. Вместе с тем, эти советы не могут обеспечить полноценную ориентировочную основу их применения.
Анализ применения психологического воздействия в различных сфepax общественной практики показывает, что для формирования полноценной ориентировочной основы целесообразно разграничивать следующие понятия: средства воздействия, приемы воздействия, методы воздействия, технологии воздействия.
Средства воздействия представляют собой первооснову воздействия. К ним можно отнести вербальное и невербальное воздействие, регулирование уровня удовлетворения потребностей, вовлечение в специальным образом организованную деятельность.
Совокупность средств воздействия и алгоритм их сочетания, при помощи которого решается конкретная психологическая задача, обозначаются как прием воздействия.
Совокупность разнообразных приемов, решающих однотипные психологические задачи, образуют метод воздействия. Так, например, известно, что изменение побудительной функции мотива может быть достигнуто различными приемами.
Определенные социально-значимые результаты могут быть достигнуты только при решении нескольких психологических задач, рассматриваемых в контексте конкретных ситуаций. Обобщенный алгоритм этого обозначается как технология воздействия, например, технология медиации при разрешении конфликтов.
Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.
Формальные и неформальные отношения. Власть и партнерство в организации. Особенности властных отношений (отношения доминирования и подчинения). Власть по должности (на основе авторитета должности, обладания ресурсами власти) и личная власть (на основе авторитета личности). Ресурсы (источники власти). Разновидности власти (власть вознаграждения, власть принуждения, власть связей, информационная власть и др.). Трудовые отношения в организации. Трудовой договор и коллективный договор как формы закрепления трудовых отношений. Дисциплина (исполнительская, активная, самодисциплина) и дисциплинарные отношения (охранительные, поощрительные, воспитательные, организационные). Методы управления дисциплинарными отношениями (экономические, правовые, психологические). Социальное партнерство как наиболее продуктивный вид отношений между работодателями и работниками. Власть - в самом широком смысле слова это способность оказывать влияние на поведение людей, власть - возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть по должности не определяется самой должностью, а делегируется должностному лицу теми, кому оно подотчетно. Объем такой власти зависит от уровня доверия, которое должностное лицо может получить от вышестоящего руководителя. Делегированная сверху власть может быть в любое время отозвана, поэтому нет прямой зависимости между уровнем должности и объемом властных полномочий. Организационные основы власти по должности составляют ее источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть - это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Такой тип власти основан на близости целей и делегируется снизу, от подчиненных. Она может быть отобрана подчиненными, как реакция на неправильные действия. Наиболее благоприятной ситуацией является сосредоточение в одних руках личной власти и власти по должности. Виды власти: Власть вознаграждени я проявляется в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации трудовых усилий в форме благодарности, премии, продвижения, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает определенную степень усердия в исполнении приказов и распоряжений руководства.
Принуждение как источник власти определяет способность руководителя влиять на поведение подчиненного посредством наказания, -выговоров, штрафов, понижения в должности и т.п. В основе восприятия этого источника власти лежит страх быть наказанным за невыполнение распоряжения. Для своего функционирования организация должна располагать различного рода ресурсами, регулирование доступности которых образуют источник власти. При объективной ограниченности ресурсов разделение структуры организации на уровни позволяет высшему уровню руководства контролировать ограниченные ресурсы, укрепляя право на власть.
Власть связей строится на способности должностного лица воздействовать на подчиненных через воспринятую ими равнозначность данного лица с влиятельными людьми в организации или за ее пределами. При этом реального уровня равнозначности может не существовать однако воспринятая подчиненными власть связей добавляет должностному лицу влиятельности в общении с другими людьми.
К группе источников, составляющих основу личной власти относятся: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации.
Экспертная власть не связана с определенной должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования. опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.
Власть примера связана со способностью влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, основанной на личностных качествах и стиле руководства.
Право на власть разделяет руководителей одного уровня по способности использования властных полномочий.
Власть информации основана на возможности доступа к нужном и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных, так как позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения. Человек, заключая трудовой договор (контракт), вступает во множество отношений разного вида, которые объединяются одним названием - трудовые отношения. В них присутствуют имущественные, управленческие, этические, эстетические отношения, а также отношения по поводу рабочего времени и времени отдыха, по поводу чести и достоинства человека и др.
Дисциплина - это общественные отношения.складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.
три вида дисциплины: исполнительская дисциплина
Исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен например; для государственной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность: активная дисциплина - использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность - активно пользуется своими правами: самодисциплина - это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.
Дисциплинарные отношения - это вторичная форма трудовых отношений. Эта форма присутствует в любом трудовом отношении, так как это отношение по поводу исполнения обязанностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей.
Охранительные отношения. Одна из сторон этих отношений - администрация, общественные организации, органы общественной самодеятельности - наделена дисциплинарной властью. Другая сторона - работник. Поощрительные отношения Юридическим фактом, порождающим правоотношение, является проявление работником активности в том виде, который указан в гипотезе поощрительной нормы. Носитель дисциплинарной власти может, а при определенных условиях обязан поощрить работника (гипотеза- часть нормы права, в которой перечисляются факты, при наличии которых возникают права, обязанности).Воспитательные отношения. Их содержание включает право и обязанность администрации воспитывать работника, используя, в частности, метод убеждения. Цель развития этих отношений состоит в повышении уровня образования, формировании личности, привитии необходимых навыков и умений, формировании мировоззрения, совершенствовании физического развития человека. Организационные отношении. Эти отношения складываются из деятельности, направленной на создание, поддержание дисциплинарных отношений.
В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.
В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.
Конфликт -- столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.
Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.
Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения -- и конфликт может начаться.
Данная курсовая работа состоит из двух частей:
В первой части рассматривается проблема отношения персонала в организации и система, методы поддержки персонала.
Во второй части - отношение персонала и система его поддержки на примере предприятия ОАО «Жировой комбинат».
Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызывать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта приводили к снижению эффективности работы и ухудшали психологический климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям, так как суть возможного конфликта состояла в борьбе прогрессивного с устаревшим, с различными пережитками, несправедливыми действиями. В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям -- обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).
Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле, мотивированная деятельность -- это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация труда -- стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Однако возможна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение различных дополнительных благ.
С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций.
Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности -- на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.
Последнее -- одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе. Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность--беспринципность; тактичность -- бестактность; организованность -- неорганизованность; трудолюбие--леность; переоценка своих возможностей--недооценка своих сил; самокритичность -- несамокритичность; требовательность к себе--нетребовательность к себе; жадность--расточительность и т.д.
Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого -- система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний. Это -- та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя.
Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило -- это 2--5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.
Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.
Неформальная структура коллектива возникает спонтанно. Нередко эмоциональный накал достигает такого уровня, что он расценивается людьми как более значимый, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей и дают о себе знать в любых коллективах.
Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера, который чем-то превосходит других членов группы, обладая особыми личностными характеристиками.
В каждом коллективе образуется обычно несколько неформальных структур и в каждой структуре выявляется своя направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их.
Данные исследований дают все основания полагать, что учет этих факторов может оказать помощь менеджеру в упорядочивании межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты, предпринять ряд действенных мер предупреждения и разрешения межличностных конфликтов.
Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.
В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.
Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.
Неурядицы в отношениях с начальником часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у работников неврозы.
Часто причиной неврозов является «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют коллектив.
«Директорский невроз» по индукции передается слабоустойчивым психически сотрудникам, которые начинают ощущать состояние обреченности. Часть рабочего времени тратится зря на бессмысленные разговоры, заседания. Все это приводит к нарушению чувства порядка, активности в человеке, хаотичности, вызывает усталость и резкую отрицательную реакцию. Бессмысленная активность вызывает отрицательные эмоции, создает негативное мнение.
Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них. Естественно, все эти группы могут иметь позитивную или негативную направленность. Так как эталонные группы не являются замкнутыми системами, то трудно представить, какое влияние оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми.
Управление межличностными отношениями неформальных групп в трудовом коллективе исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы. Влияние на отношения выходящих из рамок подразделения (семья, друзья и т.д.) ограничено, но доступно на межличностном уровне.
Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать все прочие функции в целое. Основная задача руководителя -- стремление к единству коллектива во всем. Важнейшими принципами руководства персоналом являются ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого должен получать указания. Система управления представляет собой иерархию, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или аппаратом управления. Главная задача высшего менеджмента -- подбор руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом.
Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ: составление общего плана бизнеса; объединение людей для работы; руководство ею; согласование функционирования отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за результатами.
Цель управления персоналом -- побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: -- стабильность служебного положения -- главный стимул к работе; -- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; -- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ видео- и кинофильмов; устройство праздников; дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: -- хорошая организация рабочих мест; -- рациональное планирование и использование производственных площадей; -- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; -- обеспечение стабильности занятости; -- разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Для стабилизации занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы: -- привлечение временных работников в период циклического подъема; -- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; -- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; -- внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Мероприятия по стабилизации занятости необходимы для стимулирования желания работников повышать производительность и эффективность своей работы. Заметим, что зачастую многие физические недомогания и конфликтные ситуации связаны с нестабильностью рабочего места работника, его неуверенностью в своей необходимости и значимости для фирмы. Поэтому всякого рода программы по стабилизации занятости помогают сотрудникам реабилитироваться при возникновении трудных ситуаций.
Среди основных объектов управления коллектив занимает центральное место. Коллектив -- это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.д.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.
Трудовой коллектив -- это один из коллективов всего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива -- это его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений). Среди последних выделяются: социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи.
В трудовом коллективе выделяются три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.
Профессиональная сфера охватывает взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Эта сфера включает: субординационные отношения (руководитель-подчиненный; старший--младший); координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью; в некоторых случаях также и отношения в системе «человек--техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник -- член добровольного общества. Эти и подобные функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10--15 человек. Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.
Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.
Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.
