I. Введение.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.
II. Общая характеристика стратегического управления:
2.1 Сущность стратегического управления.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управлениеможно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,качественноепожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определеннаяфилософияилиидеология бизнесаи менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникаютновые возможностидля бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлениипроцесс выполненияоказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
2.2 Система стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Анализ среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Рис.1. Структура стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
·кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
·организация управления;
·производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
·финансы фирмы;
·маркетинг;
·организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
III. Анализ среды.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
3.1 Анализ внешней среды.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучениеэкономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализправового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическаясоставляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обще стенного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучениесоциальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализтехнологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
·участие в профессиональных конференциях;
·анализ опыта деятельности организации;
·изучение мнения сотрудников организации;
·проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализпокупателейкак компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
·географическое месторасположение покупателя;
·демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
·социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАЗАНСКОГО (ПРИВОЛЖСКОГО) ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА
В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ
Курсовая работа по менеджменту:
Стратегия управления предприятием
Выполнил:
студентка 3 курса
заочного отделения
группы 20831
Камалова Д.В.
Проверил:
Ассистент
Кафедры менеджмента
Гаврилова Е.В.
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.
Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией и методы по совершенствованию системы управления.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления. Вторая главы содержат подробный обзор и анализ стратегического управления предприятия в условиях современной рыночной экономики. А так же проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.
С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
Рис.1 Стратегия управления
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
1.2. Функции стратегического управления
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.
Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.
Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
· реконструкцию предприятия;
· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
· выход на новые рынки сбыта;
· приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
· инновационный характер;
· направленность на перспективные цели и возможности;
· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
· субъективность оценки;
· необратимость и высокая степень риска.
1.3. Основные принципы стратегического управления
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):
Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.
Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.
Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.
С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.
Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:
а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;
б) способствует снижению экологической нагрузки;
в) снижает транспортные расходы и др.
Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.
Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
2 Анализ стратегии управления предприятием
2.1 Стратегия управления на примере предприятия ООО «УМС-НК»
Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав холдинговой компании ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.
«УМС» был создан в 1963 году. С его непосредственным участием в разных структурных образованиях построен город со своей инфраструктурой, заводы нефтехимического комплекса, шинного объединения, завод техуглерода, базы стройиндустрии, ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, международный аэропорт Бегишево, устройство дорог, а также участие в ликвидации ветхого жилья в городе Казани и в подготовке города к празднованию 1000 – летия. Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.
В настоящее время ведем работы по строительству жилья и объектов соцкультбыта в городе Нижнекамске, а также принимаем непосредственное участие в строительстве следующих объектов:
ОАО «ТАНЕКО»
- «Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов»;
ООО НШЗ «ЦМК»:
На период прохождения производственной практики в ООО «УМС-НК» численный состав работников составляет 262 человека, из них:
ИТР – 85 человек,
Рабочие – 177 человек
Место нахождения: 423570, Республика Татарстан, БСИ-2.
ООО «УМС-НК» на рынке уже 47 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, и иных объектов автомобильной инфраструктуры; строительства фундаментов и бурение водяных скважин; разработке гравийных и песчаных карьеров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в г. Нижнекамск.
На долю компании приходится около 60% рынка оказания услуг по строительству и ремонту автомобильных дорог.
В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности.
По отношению к своим конкурентам ООО «УМС-НК» обладает следующими преимуществами:
Консультационные и инженерные услуги по строительству и ремонту автомобильных дорог, производству земляных работ, а так же предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования и монтажу подкрановых путей;
Бесплатный ремонт автодорог в течении гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;
Гибкая система оплаты;
Опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке оказания услуг по строительству и ремонту дорог Нижнекамского района.
Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «УМС-НК» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «УМС-НК» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками.
Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков. С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.
Анализ поставщиков сырья, материалов непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ООО «УМС-НК» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие организации, ООО «ЗКПД», ООО «ЗЖБИ» ООО «Стандарт». Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.
Основными потребителями продукции компании являются:
Предприятия Нижнекамского района,
Администрация г. Нижнекамск;
Дачно-потребительские кооперативы,
Градообразующие компании г.Нижнекамск- ОАО «НКНХ», ООО НШЗ «ЦМК»;
Администрации Нижнекамского района, имеющие на своем балансе автомобильные дороги, внутриквартальные проезды, площадки, тротуары и т.д.
При проведение анализа внешней среды предприятия выявили факторы влияющие на осуществление основной деятельности предприятия:
Таблица 1
Анализ внешних факторов предприятия
| Факторы | Что дает возможность? | Что дает угрозу? |
| Политические и правовые факторы | 1. Стабильная политическая ситуация в стране. |
1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке автодорожных предприятий со стороны государства. 3.Фрагментарность законодательства. 4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. |
| Экономические факторы | 1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Понижение курса доллара и его стабилизация. 4. Продолжение экономического роста. 5. Улучшение деятельности банковской системы. |
1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад. |
| Социальные факторы | 1. Рост реальных денежных доходов населения. 2. Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. |
1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищённость населения. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. |
| Технологические и технические факторы | 1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности |
1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат. |
| Экологические факторы | 1. Рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологизированного, менеджмента экологического и менеджмента экологичного. 2. Рост экологической и социальной ответственности. 3. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об экологической опасности. |
1. Темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду. 2. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3. Отечественные изношенные основные фонды - источник роста числа техногенных аварий. 4. Рост нарушений природоохранных норм. 5. Основная экологическая опасность – в российской гибридной экономике, вобравшей в себя худшие черты рыночного и планового хозяйства. 6. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства. |
Анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для ООО «УМС-НК» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия ООО «УМС-НК» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
2.2 Реализация по улучшению стратегического управления
В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.
Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Распорядительные методы реализуются в форме:
Приказа,
Постановления,
Распоряжения,
Инструктажа,
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.
Методика анализа предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.
Оценка осуществляется по ранговой 5-ти бальной шкале.
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.
Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.
1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.
2. Подготовка бланков и проведение анкетирования.
3. Обработка результатов анкетирования.
4. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.
Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.
Для ООО «УМС-НК» и для других организаций приведенный ниже список вопросов, является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом. Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала.
Таблица 2
Анкета для анализа мотивации персонала
|
Ключевые факторы рабочей среды |
Оценка |
| 1) Организация труда | 5 4 3 2 1 |
| 2) Содержание труда (работой, которую приходится выполнять) | 5 4 3 2 1 |
| 5 4 3 2 1 | |
| 4) Заработная плата | 5 4 3 2 1 |
| 5) Система премирования | 5 4 3 2 1 |
| 6) Отношения в коллективе | 5 4 3 2 1 |
| 7) Стиль и методы работы руководства | 5 4 3 2 1 |
| 8) Возможность влиять на результаты работы коллектива | 5 4 3 2 1 |
| 9) Отношение администрации к запросам работников | 5 4 3 2 1 |
| 10) Перспективы профессионального или должностного роста | 5 4 3 2 1 |
| 11) Возможности обучения и повышения квалификации | 5 4 3 2 1 |
| 12) Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития | 5 4 3 2 1 |
| 13) Степень обеспеченности всем необходимым для работы (оборудование, оснастка, оргтехника и др.) | 5 4 3 2 1 |
5- максимально удовлетворен;
4- вполне удовлетворен;
3- удовлетворен;
2- не удовлетворен;
1- совсем не удовлетворен.
Для выявления проблем в системе мотивации трудовой деятельности нами было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «УМС-НК».
Анкетный опрос проводился конфиденциально. В опросе приняло участие 20 человек, отобранных случайным образом. 20 респондентов могут показать близкую к реальности оценку ситуации в организации.
Таблица 3
Результаты анкетного опроса персонала
| Факторы рабочей среды/оценка | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 1) Организация труда | 10 | 35 | 30 | 25 | 0 |
| 2) Содержание труда | 15 | 55 | 20 | 10 | 0 |
| 3) Санитарно-гигиенические условия труда | 0 | 40 | 50 | 10 | 0 |
| 4) Заработная плата | 0 | 25 | 30 | 40 | 5 |
5) Система премирования 6) Отношения в коллективе 7) Стиль и методы работы руководства 8) Возможность влиять на результаты работы коллектива 9) Отношение администрации к запросам работников 10) Перспективы професс-го или должностного роста 11) Возможности обучения и повышения квалификации 12) Степень своей инф-ти о положении дел в компании 13) Степень обесп-ти всем необходимым для работы |
Рис. 2. средний балл удовлетворенности по каждому фактору
Полученные результаты более подробно:
1- Организация труда. Средний балл 3,3 указывает на удовлетворенность большей части персонала организацией труда на предприятии, но не более. Над данным фактором руководству стоит подумать повнимательнее.
3- Санитарно-гигиенические условия труда в целом удовлетворительные (Ср. балл 3,3). Отсутствие кондиционеров, старое здание с небольшими кабинетами все это не самым лучшим образом отражается на удовлетворенности сотрудников ООО «Инновация». Возможно, стоит провести ремонт в кабинетах, устроить комнату отдыха.
4- Заработная плата (Ср. балл 2,65). Некоторые сотрудники не удовлетворены размером заработной платой. 10-15 тысяч рублей не является достойной оплатой, поэтому повышение оплаты труда будет достаточно мотивирующим фактором для сотрудников.
5- Система премирования (Ср. балл 3,75). Опрос показал удовлетворенность сотрудников нынешней системой премирования.
6- Отношения в коллективе (Ср. балл 4,1). С межличностными отношениями в ООО «Инновация» все в порядке.
7- Стиль и методы работы руководства (Ср. балл 3,5). В целом персонал удовлетворен методами работы руководства.
8- Возможность влиять на результаты работы коллектива (Ср. балл 2,55). Опрос показал неудовлетворенность данным фактором.
9- Отношение администрации к запросам работников (Ср. балл 3,65). В целом сотрудники отметили, что руководство выслушивает работников.
10- Перспективы профессионального или должностного роста (Ср. балл 2,45). Низкие результаты данного фактора связаны с тем, что организация не большая и продвижение по служебной лестнице представляется маловозможным.
11- Возможности обучения и повышения квалификации (Ср. балл 2,8). Это показывает заинтересованность сотрудников в образовании и развитии. На предприятии не совсем удовлетворены системой обучения персонала. Стоит пересмотреть программы обучения.
12- Степень своей информированности о положении дел в компании (Ср. балл 3,4). Т.к. предприятие не большое, то и персонал достаточно осведомлен о результатах деятельности.
13- Степень обеспеченности всем необходимым для работы (Ср. балл 2,64). Достаточно низкий балл обусловлен наличием недостаточно современных программных средств, старой оргтехники и т. п.
Таким образом, мы можем отметить некоторую неудовлетворенность персонала компании системой материального и морального стимулирования, особенно заработной платой и возможностями карьерного роста.
2.3 Проблема стратегического управления на предприятии ООО «УМС-НК» и способы ее решения
По моему мнению, основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.
Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.
План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 4)
Таблица 4
Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе
| Название мероприятия | Дата проведения | Цель проведения |
| 1. Спортивные соревнования между подразделениями | ежеквартально | Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны |
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.) |
В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода | Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей |
| 3.Корпоративные вечеринки | Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки» | Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке |
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей) |
День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября, |
Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии |
Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.
Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:
Формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;
Выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.
Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление предприятием" можно сделать ряд выводов:
Основными особенностями стратегического управления являются:
Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.
Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).
Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.
Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.
Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.
Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.
1. А.И. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-590 с
2. А.Н. Локминов. Стратегический менеджмент/ А.Н. Локминов: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. А.П. Волгин. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран)/ А.П Волгин. - М.: Финансы и статистика, 2008.
4. Б.Г. Литвак. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. -440 с.
5. В.Р. Веснин. Менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. Элит-2000, 2009. -504с.
6. И. Ансофф Стратегический менеджмент/ И. Ансофф. – Спб: Питер, 2011. -344с.
7. Л.Г. Зайцев, Соколова М. И. Стратегический менеджмент/ Л.Г. Зайцев: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009.-526 с.
8. М.Х. Мескон. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, А. Хедоури. - М.: «Дело», 2005. - 702 с..
9. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. -195с.
10. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический маркетинг/ Р.А. Фатхутдинов. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - СПб.: Питер, 2006. - 448с
11. Э.М. Коротков. Концепция менеджмента/ Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 2006.-896 с.
12. Положения об оплате труда работников ООО «УМС-НК».
13. Устав предприятия ООО «УМС-НК»
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.
Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:
Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.
Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.
Имеют три уровня:
Систему целей можно представить в виде следующей схемы.
Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.
Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.
Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:
Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:
Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.
Все эти действия должны соответствовать критериям:
Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.
|
Преимущества стратегического управления |
Недостатки стратегического управления |
|---|---|
|
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться. |
Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру. |
|
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции. |
У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса. |
|
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов. |
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. |
|
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов. |
Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения. |
|
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией. |
Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. |
|
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации. |
Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана. |
|
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям. |
Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения. |
Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.
Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.
Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".
Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.
Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.
В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.
Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.
На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.
Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.
За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.
Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.
Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.
Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:
|
Форма координации |
Характеристика |
|
|---|---|---|
|
Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий |
Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта. |
|
|
Рыночная для атомистических и независимых фирм |
Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно. |
|
|
Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм |
Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм. |
Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.
Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.
Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.
Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.
Перед руководителем часто встает вопрос о стратегических целях предприятия: «Как можно их достичь?». Ответ кроется в разработке систем соответствующего управления.
Система стратегического управления – это комплексное руководство, которое базируется на разработке и осуществлении специальной программы, подразумевающей достижение стратегических целей организации. При этом учитывается специфика политики компании и количество ресурсов, которыми она располагает. Реализация плана находится под постоянным контролем. В случае необходимости проводятся мероприятия предупреждающего и корректирующего характера. Может в корне меняться и сама стратегия.
Стратегическое управление крупными компаниями начало зарождаться в 20-х гг. прошлого столетия. Однако лишь в 1962 году в теорию менеджмента был введен этот термин. В настоящее время такой подход является наиболее эффективным как в бизнесе, так и в организациях некоммерческого сектора.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Существуют несколько групп объектов, предполагающих стратегическое руководство и соответствующие трем уровням, которые образуют структуру организации.
Это комплекс, включающий виды деятельности организации, которые выделяются для осуществления независимой политики в области производства, коммерции, технических вопросов, а также содержат продуктово-рыночную сегментацию. Чаще всего стратегическое поле хозяйствования предприятия с широким ассортиментом продукции разделяется на соответствующие доли бизнеса. Единицей предпринимательского дела в этом случае является такая организационная часть внутри фирмы, которая подразумевает некую ответственность за план развития компании в определенных сегментах рынка.
Система стратегического управления предполагает серьезное влияние на нее концепции единиц хозяйствования, которые являются важными компонентами в подобном менеджменте.
Части бизнеса в планировании развития организации отличаются в соответствии с подходом к дроблению торговой деятельности. Сегмент - это часть рынка, выделенная по определенным критериям и предполагающая реализацию продукции компании. Все объекты на этом участке должны иметь какие-то общие черты.
Стратегические единицы хозяйствования идентифицируются преимущественно с помощью субъективных оценок. Обусловлены следующие основные критерии их выделения :
Основная задача единицы управления заключается в достижении всех намеченных целей. Это может быть выход на новый рынок, снижение издержек, увеличение доли торговой территории и др.
Система управления стратегией предприятия на сегодняшний день получила широкое развитие. Она предполагает:
Система долгосрочного планирования развития организации заключается в следующем:
Порядок руководства стратегией сегодня стремительно развивается и как научная дисциплина, и как система менеджмента. В нем представлены различные школы, каждая имеет свой подход к достижению поставленных целей.
Изменение строя финансовой системы Российской Федерации и интеграция нашей страны в мировую экономику стали плодородной почвой для начала многих исследований и разработок в сфере стратегического менеджмента:
В пример можно привести региональные платформы, которые имеют стратегическую направленность: план развития Сибири, федерально-целевая программа социально-экономического улучшения «Юг России», ФЦП изменения Калининградской области и многие другие.
Существует большое количество подходов и размытое определение структуры итоговых результатов в управлении стратегией, которые ухудшают качество менеджмента и нуждаются в уточнении упомянутых выше терминов.
В общем виде можно сказать : системы управления в стратегическом менеджменте предполагают деятельность по созданию миссии, разработки главных целей предприятия и путей их достижения, которые будут способствовать развитию компании во внешней среде через ее изменения и преобразования самой организации. Система руководства подразумевает постоянный выбор и осуществление различных стратегий и целей предприятия.
С позиций современной теории бизнес-систем компания рассматривается как важный компонент программы высокого уровня, который способен выполнить в ней какую-либо функцию. Такой подход содействует формированию коммерческого успеха и удовлетворению некоторых потребностей. В итоге важным моментом является развитие функциональной составляющей компании в конструкциях более высоких уровней.
Организация деятельности в рыночной системе осуществляется реализацией саморегулирующей функции рынка, которая дополняется координированием экономики со стороны государства и других субъектов. Именно в данной теме применяется термин «стратегическое управление социально-экономическим развитием страны».
Руководство развитием организации включает в себя пять главных элементов, которые формируют следующую цепочку целевых и перспективных решений:
Менеджмент, основанный на прогнозировании возможных изменений, делится на два вида:
Успешное развитие компании базируется на принятии экстренных решений, которые делятся на такие виды менеджмента, как:
Система управления задачами роста организации (которая базируется на экстренных решениях) не подразумевает замену собой планирования, а предназначена для восполнения пробелов в постоянной реализации программ. Эти две системы дополняют друг друга: составление планов происходит на регулярной основе для определения новых сфер деятельности компании, а также для координирования функций определенных подразделений. Система стратегического управления задачами нужна для руководства в случаях возможных отклонений от направлений, которые, как правило, могут появиться при возникновении других возможностей и при влиянии преимуществ и недостатков деятельности компании.
Такой стиль руководства строится в течение года и подразумевает включение этих вопросов в комплексное внутрикорпоративное планирование, итоги которого выражаются в перечне задач стратегического характера, представленных в форме программных изменений, и в системе оперативных смет и программ по настоящей деятельности компании, направленной на решение насущных задач.
В зависимости от степени стабильности внешних условий (время для принятия решений) делается выбор какого-либо вида управления. Каждый тип администрирования используется при определенном показателе (уровне) нестабильности.
Планирование стратегии заключается в следующих подфункциях – создании прогнозов, разработке самого плана развития, составлении бюджета.
Предвидение является предшественником разработки стратегических планов. Главным образом оно основывается на анализе большого количества факторов внутренней и внешней среды, который проводится с целью выявления перспектив организации и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет разработать верный подход к стратегии компании.
Прогнозирование включает три измерения :
С помощью данных анализа высший менеджмент компании разрабатывает миссию (которая выражает глобальную цель), выясняет возможности развития организации, создает стратегическую программу.
Система руководства развитием предприятия нуждается в согласованности стратегических целей организации с результатами функционирования определенных подразделений. Увязка осуществляется с помощью создания программы действий и формирования бюджета.
Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и оценку стоимости проекта.
При внедрении системы развития предполагается:
Осуществить эти мероприятия можно в несколько этапов:
Шаг 1. Формирование миссии и конечной цели организации.
В наше время большое распространение получила точка зрения о том, что компания создается, в первую очередь, только в целях больших заработков акционеров. Такое мнение особенно принято в кругу финансистов. Тем не менее, на практике все выглядит иначе.
Система стратегического управления процессами и организацией включает в себя различные цели (их может быть очень много или они отсутствуют совсем). Перечислим некоторые из них:
В итоге директор по финансам имеет возможность определить конечную цель компании и ее миссию двумя главными способами :
Часто бывает, что владельцы бизнеса не в силах определить смысл создания и развития своего дела. Во многих случаях предпосылками организации компании являются обычные увлечения. Бизнесмен мог и не преследовать на первых этапах коммерческих целей. Предприятия создаются и благодаря возникшим подходящим условиям. Таким образом, процесс сбора первоначальной информации для создания системы стратегического управления усложняется.
Шаг 2. Разработка рыночной и финансовой стратегии фирмы.
Когда станет ясной конечная цель, необходимо понять, каким образом ее можно достичь. Ответ лежит в проекте развития компании. Перед началом осуществления целей составляется план, который нужно разделить на небольшие части.
Программа развития формируется с учетом всех возможных препятствий (финансы, рынок и др.), которые имеются в настоящее время или могут возникнуть. Например, в определенной ситуации на конкретном этапе реализации замысла могут потребоваться серьезные вложения капитала, которые собственники не в силах осуществить. В этом случае план должен содержать решение (можно продать активы, оформить кредит и др.).
Шаг 3. Создание долгосрочного бизнес-плана компании.
После того как способы достижения целей намечены, можно перейти к работе над финансово-экономической стороной проекта (бизнес-план).
В данном случае очень высока роль финансиста, так как необходимо сделать грамотную оценку разработанной программы и оцифровать некоторые организационные моменты.
Приведем пример. В небольшом городе R проживает около 500 тысяч жителей. 5 % от этого числа – клиенты компании «Альфа». Каждый двадцатый человек, проживающий здесь, обращался в эту компанию хотя бы один раз, в идеальном варианте пользовался услугами постоянно. Ставится задача обрабатывать минимум 10 тысяч заявок в течение одного месяца, средний чек по которым должен равняться 500 рублям. В итоге оборот за месяц – около 5 миллионов рублей.
Подробный план экономиста должен содержать шаги для достижения поставленной цели. Собственники бизнеса хотят, чтобы компания в течение пяти лет ежемесячно принимала около 10 тысяч заявок, при росте загрузки вместе с динамикой, как показано на графике.
График «Динамика роста заявок компании Альфа». Заданное число заявлений возможно обработать, если в наличии будут следующие ресурсы: поставщики, финансы, транспортные средства, курьеры, администраторы и др. Этим объясняется одновременность создания планов закупок и продаж, расходов по управлению и др. В итоге система развивающего руководства содержит стратегию, которая становится детальным финансовым планом достижения определенных показателей, подтверждающих успешность целей.
Шаг 4. Подготовка бюджета.
В сравнении с бизнес-планом бюджет является краткосрочным инструментом в системе стратегического управления. Однако ему присущи такие черты, как конкретность и адресность. Смета отражает ресурсы, которыми владеет компания на краткосрочный период, и выявляет возможности достижения целей.
В результате у руководства компании есть возможность ежемесячно контролировать соответствие результатов деятельности стратегической цели. При возможном отклонении подразумевается активное вмешательство в процесс.
Шаг 5. Формирование финансовой политики
Современная система стратегического управления во многом основывается на экономических вопросах. Перед руководством встает задача, которая заключается в определении вида инструментария. Это необходимо для того, чтобы не выйти за рамки запланированного бюджета.
Например:
Финансовая политика является одним из самых важных факторов, определяющих успех коммерческой деятельности.
Так, компания занимается доставкой фастфуда и осуществляет следующий курс:
Финансовая политика должна соответствовать системе стратегического управления. Поправки в нее вносятся в зависимости от факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры.
Разработка системы стратегического управления предполагает последующее внедрение. Функционирование действующей программы охватывает такие этапы.
Он является отправной точкой, так как формирует базу для создания миссии и определения целей организации, а также разработки плана развития. Внутренняя среда компании рассматривается по следующим сферам: организация управления, маркетинг, персонал, производство, финансы и учет. Исследование внешней же предполагает выявление политических, социальных, экономических, конкурентных и международных факторов. При этом наружное окружение разбивается на два элемента: микро- и макросреда (соответственно прямое и косвенное воздействие). Главная цель стратегического анализа – это обнаружение благоприятных и негативных факторов, преимуществ и недостатков компании.
Процесс, подразумевающий формулирование миссии и целей, состоит из трех подпроцессов :
В рамках системы стратегического управления долгосрочное планирование выражается в выявлении возможностей развития компании и их оценки. Затем выбирается лучшее альтернативное решение. Применяется определенный инструментарий, который использует количественный подход к составлению прогнозов, портфельный анализ и разработку примерного сценария будущего развития компании.
Программа реализуется посредством разработки процедур, бюджетов и программ, которые являются кратко- и среднесрочными планами осуществления поставленных целей. Главные составляющие успеха в реализации стратегии:
Результаты работы системы подвергаются оцениванию. Обратная связь выполняет контролирующую функцию, при выявлении отклонений происходит правка предыдущих этапов.
Последовательное выполнение работ, связанных между собой перспективным анализом, формулирование и осуществление стратегии входит в состав руководства развитием компании.
Сам процесс создания программы называется циклическим (итеративным). Выбор стратегического пути может осуществляться при анализе внешней среды. Для оценки развития требуется еще и внешнее исследование. Перемена системы стратегического управления предполагает проведение мониторинга и корректировки соответствующих решений и планов.
Мнение эксперта
Павел Бусыгин ,
вице-президент Пробизнесбанка
В нашей банковской группе президент является главным заказчиком всех работ, касающихся стратегического развития. Деятельность в этом направлении началась после того, как он осознал целесообразность и необходимость внедрения системы руководства стратегией.
Все понимают программу развития по-разному. Для меня это дорога от настоящего положения компании к желаемому. Грамотно составленный план дает ответ на вопрос о том, как прийти к цели, которую ставят перед компанией ее собственники.
В начале стратегического планирования мы поступили традиционно – проанализировали внешние условия, ожидания акционеров компании, лучшие мировые примеры. Изучили данные об отрасли и макроэкономике, количественные сведения о развитии компаний конкурентов, выявленные плюсы и минусы нашей компании в сравнении с оппонентами, результаты исследований рынка и клиентской базы. При этом, постоянно работая над системой стратегического управления, мы не ставим цель создать академически точный труд. Время, отведенное на расчеты, может длиться очень долго, тем самым мы рискуем так и не «сделать выстрел», теряя время на бесконечные проверки. Для нас стратегия – это совокупность гипотез, и важно умение их проверить, выяснить, какие пригодны для работы, а какие нет. Главными становятся гибкость и оперативная адаптация к возможным переменам.
Наша компания уделяет значительное количество времени для проверки стратегических гипотез, уточнению пути и обратной связи. Цикл мониторинга длится месяц. В это время на специальных сессиях обсуждаются стратегические вопросы, анализ и поправки в дальнейших действиях.
Управление развитием на первоначальных этапах предполагало вовлечение высшего менеджмента, создание специальных групп, выполняющих различные функции. В настоящее время в этот процесс включился рядовой персонал, который высказывает свои идеи по поводу осуществления изменений в компании. Это объясняется тем, что сотрудник работает с клиентами, а значит, владеет информацией о них. Таким образом, стратегия компании представляется для него более ясной, чем у начальников. Поэтому мы и вовлекаем весь персонал в процесс разработки и осуществления стратегии.
Большое внимание уделяется различным мнениям о стратегии на всех уровнях. Мы пытаемся составить цели, задачи, программу мотивации персонала таким образом, чтобы все функционировало ради успешного развития. Такой подход позволяет создать в компании атмосферу, способствующую реализации всех стратегических планов.
Наша банковская группа существует уже 12 лет, и за это время мы прошли несколько периодов долгосрочного планирования. Случалось, что некоторые стратегические программы не воплощались в жизнь до конца. Этому есть довольно распространенные причины: малое число участников при составлении, отсутствие необходимых коммуникаций и связей с программой мотивации, временной разрыв между реализацией и планированием и многое другое. Мы поставили перед собой цель, результат которой выражается в формировании эффективного механизма управления стратегией. Он уже частично создан, однако мы продолжаем работать в данном направлении.
Тем не менее, у компании с имеющейся системой стратегического управления, которой она уделяет должное внимание, есть преимущество над конкурентами, выраженное либо в успехе на рынке, либо в меньшем количестве издержек. При любом исходе акционерам предполагается большая отдача вложенных средств. Результат в этом случае является долгосрочной тенденцией, а не причиной удачной конъюнктуры.
Структура системы управления развитием предприятия выражается в виде двух составляющих :
Потенциал организации содержит:
Обратите внимание, что к потенциалу организации нельзя отнести все товары и услуги, предложенные ею на рынке, а только те, которые оцениваются как прибыльные. Это значит, что если компания реализует высококачественную продукцию с использованием в производстве новейших технологий, товары и услуги отличаются от конкурентных, то ассортимент будет иметь спрос.
Чувствительность к внешним изменениям в коммерческой деятельности подразумевает наличие у высшего менеджмента навыков оперативного выявления отклонений и последующего грамотного толкования перемен. Важным является умение руководителя адекватно отреагировать на ситуацию, что подразумевает под собой наличие стратегического потенциала, испытание и внедрение недавно появившихся товаров, услуг, технологий.
Ресурсы компании и ее возможности определяются структурой организации и качеством работы персонала.
Архитектонику организации составляют:
Уровень качества работы персонала определяется:
Эффективность управления развитием организации во многом зависит от умения высшего менеджмента компании развивать и модернизировать свои возможности.
Управление персоналом в этой ситуации – руководство для создания высококвалифицированных кадров в компании с учетом динамики внешней и внутренней среды, которая помогает организации достигать долгосрочных целей, развиваться и выживать. Главная цель управления кадрами заключается в обеспечении нормального состояния внутри и извне компании, формировании кадров в перспективе.
Система стратегического управления персоналом предполагает:
Главный принцип в управлении развитием компании – это разделение функций и задач в соответствие со стратегией и иерархическим уровнем исполнения.
Субъектами стратегического руководства кадрами являются менеджеры высшего звена и система управления персоналом компании.
Объекты системы управления персоналом – коллектив компании, принятая в отношении сотрудников политика, целевые взаимосвязи и структуры, динамика развития трудовых ресурсов, технологии управления, базируемые на подходах к стратегическому администрированию кадрами.
Разработка порядка стратегического руководства трудовыми кадрами осуществляется, основываясь на внутренних факторах производства. В итоге разрабатывается полная концепция развития сотрудников компании и самой организации в соответствии с программой развития в долгосрочной перспективе.
Система стратегического управления - это система управления, основанная на разработке программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и прогноза внутренней и внешней среды в рамках принятых организацией политик. На реализации принятой стратегии с учетом изменений внутренней и внешней среды, возможных отклонений от принятых программ. При этом подразумевается, что как реализация программы, иак и внутренняя и внешняя среда постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии, корректировка поставленных целей.
Собственно стратегический подход в управлении крупными корпорациями развивался с двадцатых годов прошлого века, но только в 1962 г. термин «стратегическое управление» был принят в менеджменте. Сейчас уже общепринято, что стратегическое управление является самым эффективным способом управления, и не только в бизнесе, но и в управлении любыми организациями, как коммерческими, так и некоммерческими, - любыми социальными организациями.
Основой и отправной точки системы стратегического управления является цель организации - конкретная измеримая цель, и миссия организации - предназначение организации в обществе. В коммерческих организациях целью обычно является прибыль (или ее производная) а миссией - удовлетворение потребностей потребителей, через которое коммерческая организация и получает прибыль. В некоммерческих организациях и цель, и миссия, заключается в удовлетворении потребностей общества, только цель должна определяться как конкретная измеримая цель. При общих размытых формулировках цели управление не может быть эффективным.
Сама постановка цели организации не входит в задачу системы стратегического управления, входит только разработка частных целей - "дерева целей". И в этом основная проблема: во-первых, при этом цель организации является внешней по отношению к ее руководителям и персоналу и не является внутренним мотивом их деятельности - необходима внешняя мотивация. Во-вторых, как уже отмечалось, при изменении внуьренней и внешней среды возникает необходимость корректировеи цели организации, а это уже выходит за рамки системы стратегического управления - это прерогатива системы целеполагания. Однако, как отмечается: Более того, «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» .
Более того, жаже сформулированные цель и миссия организации еще не позволяют разработать программу достижения поставленной цели. Необходимо видение организации, которая сможет исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной цели. Пожалуй, формулирование этого видения является самым сложным моментом в стратегическом управлении. Ведь видение организации и ее цель взаимосвязаны и именно видение организации определяет цель, которую может ставить и достигать организация. Это говорит о том, что система целеполагания и стратегического управления - это единая система . Однако "видение" - это огромный массив неструктурированной разнородной субъективной информации. Необходимо на базе "видения" формировать необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющих деятельность организации - парадигму организации . Текущий парадигму "как есть" и парадигму "как должно быть" обеспечивающую максимально достижимые результаты организации.
Определив же парадигму "как должно быть", можно задать частные стратегические цели и программы практического достижения этой парадигмы и, реализовав эти программы, построить организацию, способную исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной максимальной цели.
С точки зрения кибернетики, система стратегического управления - это система управления, имеющая несколько цепей обратной связи, имеющая цепи обратной связи, как на оперативном уровне, так и на стратегическом. Система управления, анализирующая и контролирующая как реализацию планов и программ деятельности, так и реализацию самой парадигмы организации "как должно быть". Система, проводящая необходимые коррекции (управление) для достижения поставленной цели.
Главная цель любой организации - это ее развитие. Если деятельность организации не будет обеспечивать ее постоянное развитие - постоянное совершенствование парадигмы "как должно быть" (неизбежное при изменениях внешней среды), то она просто не выдержит конкуренции, со временем обанкротится или станет ели-ели сводить концы с концами. И это развитие идет двумя путями: эволюционным (постоянное улучшение за счет отдельных локальных изменений) и революционным (переводом на новые более высокие уровни развития за счет совершенствования парадигмы "как должно быть" - проведения соответствующих системных изменений). Эволюционный путь идет достаточно безболезненно, но и результаты невелики. Кроме того отдельные несистемные изменения приводят к накоплению противоречий, а со временем и к возникновению проблем и кризисов. При этом, как писал еще Александр Богданов, организация или умирает, или разрешает проблемы и кризисы революционным путем .
Выводы
Список литературы
Редакция 2018 года
Стр. 2
| 26.09.2015 11:51 Варвара
В чем заключается стратегическая направленность формирования организационной культуры? |
| 26.09.2015 18:51 Стратегическая направленность – это направленность не на ближнюю перспективу, а на дальнюю перспективу предприятия. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в ближней перспективе – это материальная мотивация. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в дальней перспективе – это социальная мотивация:
|
| 14.03.2016 11:16 Игнат
Механизмы реализации стратегического управления на предприятии |
| 14.03.2016 14:08 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Здесь можно сравнить стратегическое планирование и стратегическое управление. Стратегическое планирование – это, в основном, постановка планов и подведение итогов их выполнения. Стратегическое управление – это непрерывный анализ хода работ, непрерывное прогнозирование ситуации (с учетом изменения среды), контроль, и, самое главное, – это механизмы коррекции текущей деятельности по трем направлениям: перераспределение ресурсов, мобилизация коллектива, использование резервов. Это корректирующие и предупреждающие действия. Стратегия – это процесс! |
| 22.02.2017 19:56 Татьяна
В чем заключается психология стратегического управления? |
| 22.02.2017 21:32 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. |
