Дорожное картирование как принципиально новая и перспективная технология сегодня становится все более популярной и применяется в постоянно расширяющемся спектре областей: политической, экономической, научно-технической и т. д. Несомненно, что и в стратегическом управлении эта передовая технология может и должна широко использоваться, учитывая ее несомненные достоинства и преимущества.
Технологии дорожного картирования могут использоваться, по нашему мнению, практически на всех этапах стратегического управления и при решении самых разнообразных задач. Вместе с тем в рамках данных исследований целесообразно определить наиболее приоритетные направления и специфику использования данных технологий, а также достоинства и недостатки применительно к стратегическому управлению предприятиями.
В общем случае процесс стратегического управления предприятиями можно представить в виде следующей логической последовательности: определение стратегических установок; стратегический анализ внешней и внутренней среды; определение наиболее целесообразной стратегии; стратегическое планирование и реализация избранной стратегии и детализирующих ее планов.
Под стратегическим планированием понимается особый вид плановой работы, состоящей в разработке специальных документов: стратегических планов, программ, проектов, бюджетов, «дорожных карт» - которые детализируют разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени .
Как правило, крупные предприятия разрабатывают стратегии на трех иерархических уровнях: корпоративном, деловом и функциональном. На корпоративном уровне разрабатываются корпоративные стратегии. Они присущи крупным компаниям корпоративного типа, имеющим сложную организационную структуру и многопродуктовую производственно-сбытовую деятельность, включающим в свой состав несколько стратегических единиц бизнеса. Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста корпоративного предприятия в целом, оптимальное развитие всех его стратегических структурных элементов в рамках единой концепции. В наиболее общем случае корпоративную стратегию можно представить как комплекс стратегий, включающий в себя генеральную стратегию, стратегии СЕБ и стратегии обеспечивающих (вспомогательных) видов деятельности компании.
Для эффективной реализации всех стратегий корпорации необходимо создавать систему интегрированного внутрифирменного планирования, представляющую совокупность стратегических, тактических и операционных (текущих) планов на всех уровнях управления организацией. Эта система должна обеспечивать взаимную своевременную корректуру и согласованность генеральной стратегии фирмы, ее отдельных бизнес-стратегий, функциональных стратегий со всеми видами соответствующих плановых документов по различным масштабам, видам деятельности и технологическим цепочкам - финансированию, производству, маркетингу, НИОКР, снабжению и т. д. .
Система интегрированного внутрифирменного планирования современного предприятия не может быть достаточно эффективной без использования такой инновационной технологии, как дорожное картирование.
Технология дорожного картирования (road mapping) первоначально развивалась как методологическая база предвидения и управления НИОКР в американской промышленности, начиная с середины 1980-х гг.
В американской терминологии «дорожная карта» (road map) в одном из переносных значений представляет собой «план, как двигаться дальше, план на будущее, на перспективу, наглядное представление сценария развития» . Понятие «дорожная карта» стало практически всемирно известным и вошло в широкий оборот после попытки урегулирования палестино-израильского конфликта в 2003 г., тогда план урегулирования этого конфликта получил наименование «Дорожная карта».
Впоследствии эти терминология и техно -логия нашли широкое применение в разных сферах: политике, различных отраслях экономики, научно-технической и социальной областях и т. д.
Так, например, уже применительно к современным реалиям, если говорить о политике, стала широко известна предложенная ОБСЕ «дорожная карта» по урегулированию ситуации в Украине. Если говорить об отраслях экономики, то в качестве примера можно привести принятую не так давно дорожную карту по развитию санаторно-курортной отрасли Крыма. Получили также распространение дорожные карты в образовании, науке и здравоохранении (см. например, Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении плана мероприятий ("дорожной карты") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки"») . И этот перечень можно продолжить.
Так что же такое дорожная карта? В первую очередь, представление о ней ассоциируется у нас с географической дорожной картой. Но это, очевидно, не так. Очень часто ее отождествляют с комплексным планом либо программой, полагая, что название дорожная карта - это дань моде. Это тоже не так.
С полным основанием можно полагать, что дорожная карта представляет собой всесторонне обоснованный поэтапный и многовариантный сценарий развития той или иной ситуации. В этом ее главная суть и отличие от других плановых документов.
Стратегическое управление в рыночной экономике всегда характеризуется нестабильностью. В первую очередь это зависит от нестабильности условий внешней макросреды предприятия: политико-правовых (изменение политической ситуации, вооруженные конфликты, принятие новых законов и нормативно-правовых актов), экономических (например, последствия или ожидание мирового финансового кризиса, рецессионные процессы, снижение валового внутреннего продукта в стране, колебания курса национальных валют, рост инфляции), социальных, технологических, образовательных и т. п. Но еще в большей степени это зависит от нестабильности в микросреде (обострение конкурентной борьбы в отрасли, изменение запросов потребителей и снижение либо увеличение покупательского спроса, изменение взаимоотношений с поставщиками и партнерами и т. п.). В значительной степени на процесс стратегического управления будут оказывать воздействие и негативные факторы нестабильности во внутренней среде организации: финансовые, производственные, организационные, управленческие, связанные с человеческим фактором и т. д. .
Для подобных нестабильных условий как раз и подходят, как никакие другие плановые документы, дорожные карты.
Поэтому под дорожной картой следует понимать наглядное представление всесторонне обоснованного поэтапного и многовариантного сценария развития определенного объекта, процесса, продукта, технологии, бизнеса, компании, отрасли и т. д.
Обычно дорожная карта чисто технически может быть выполнена в виде графической схемы, сетевого графика, алгоритма, блок-схемы и т. д., отображающих важнейшие пути и ожидаемые результаты следования по этим путям в так называемых узловых точках. Узловая точка (узел) карты - это определенный важный этап развития объекта (процесса) и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между узлами - это причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться применительно к конкретным узловым точкам возможные риски, рекомендации по разрешению возникающих проблем, необходимые мероприятия и финансово-экономические инструменты.
В зависимости от объекта дорожного картирования специалистами, как правило, выделяются следующие разновидности дорожных карт :
В настоящее время почему-то считается, что отечественная теория менеджмента пока не относит дорожные карты к действенным инструментам стратегического управления. Они признаются лишь удобным и наглядным способом графической интерпретации различных вариантов развития объекта картирования, который облегчает понимание ситуации и помогает принимать необходимые решения.
Однако с такой позицией можно не согласиться, основываясь на целом ряде достаточно серьезных, как представляется, аргументов. Всесторонний анализ современных исследований в данной области , а также отраслевой и функциональный бенчмаркинг позволяют заключить, что инструментарий дорожного картирования может оказывать эффективное обеспечение процессов стратегического управления предприятиями, в особенности в условиях нестабильности.
В качестве иллюстрации применения инструментов дорожного картирования в стратегическом управлении, и собственно в стратегическом планировании, рассмотрим так называемые процессные технологии. С помощью данных технологий могут, в частности, прогнозироваться и отражаться на дорожных картах возможные варианты реализации стратегий предприятия различных уровней (рис. 1, 2) .
Так, например, корпоративная стратегия предприятия на первом этапе может предусматривать в качестве основного варианта использование стратегии связанной обратной диверсификации, предполагающей поглощение предприятий в добывающей отрасли с целью получения контроля над поставляемым сырьем (рис. 1). В качестве альтернативного варианта может рассматриваться интеграция с предприятиями, поставляющими основные комплектующие материалы. В последующем, на втором этапе, возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети производимой продукции. Также могут анализироваться гипотетические варианты интеграции с соответствующими сервисными и транспортными структурами. Затем при благоприятствующих условиях, на третьем и четвертом этапах, может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с выходом на новые географические рынки как альтернатива продуктовому расширению. В случае возникновения на рынке нестабильной ситуации предприятию, возможно, придется отказываться от амбициозных устремлений и наступательных планов. В качестве альтернативной стратегии может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными, но перспективными компаниями. И в случае крайне неблагоприятной обстановки может быть использован резервный вариант возврата на прежний рынок и реализации там стратегии концентрированного роста.
Применительно к крупному предприятию нефтеперерабатывающей промышленности такая дорожная карта, к примеру, может предусматривать в качестве основного варианта использование на первом этапе стратегии обратной вертикальной диверсификации с присоединением, например, предприятий нефтедобычи. На втором этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети производимых нефтепродуктов, например, автозаправочных станций. На третьем и четвертом этапах может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с выходом на новые географические рынки. При определенных условиях может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными компаниями, например автомобильной промышленности.
Если говорить, например, о предприятии киноиндустрии по производству кинофильмов то можно рассматривать в качестве основного варианта его развития использование на первом этапе стратегии обратной вертикальной диверсификации с присоединением, например, предприятия по изготовлению реквизита для съемок, школы-студии или театра-студии киноактера. На втором этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети кинопроката производимой продукции. Также могут анализироваться гипотетические варианты интеграции с соответствующими сервисными структурами, например студиями дублирования фильмов. При благоприятствующих условиях на третьем и четвертом этапах может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с образованием сети киностудий. В качестве альтернативной стратегии может также предусматриваться стратегия конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными компаниями, например туристической корпорацией для организации кинотуризма.
Следует при этом заметить, что на каждом из рассматриваемых этапов, и в особенности в узловых точках, должны предусматриваться и отражаться на дорожной карте прогнозируемые условия, возможные риски нестабильности, предлагаемые с учетом этого рекомендации и ожидаемая эффективность того или иного варианта в целях обоснованного выбора стратегических управленческих решений.
На уровне бизнес-стратегий примерно аналогичным образом могут также исполняться различные дорожные карты (рис. 2).
Частным примером этого может служить вариант дорожной карты, выполненной в формате сетевого графика, который иллюстрирует процесс реализации стратегии первопроходца предприятия, основывающейся на перманентном обновлении выпускаемой продукции на рынок. На блок-схеме данной дорожной карты показаны возможный оптимальный и критический по продолжительности и убыткам для компании пути реализации стратегии первопроходца, а также узловые события этого процесса.
Выпуск новой продукции в соответствии с этой стратегией предусматривается путем ее диверсификации (этапы 1 и 2) или/и дифференциации (этап 3) с последующей диверсификацией (этап 4). Диверсификация продукции при этом предполагает производство новых товаров для новых рынков, а дифференциация - разработку ряда существенных модификаций продукта, которые делают его отличным от товаров-конкурентов. В случае неблагоприятного развития событий и отсутствия необходимых ресурсов для реализации указанных стратегических решений может быть предусмотрен вариант использования услуг венчурной фирмы, специализирующейся на продаже патентов на инновационную продукцию (этап 5).
При крайне неблагоприятной ситуации на рынке для предприятия и резком падении спроса на его продукцию может рассматриваться вариант элиминации товара - снятия с производства (этап 6) с возможным последующим переходом к выпуску диверсифицированной продукции (этапы 7 и 8).
Подобная дорожная карта, например, может быть применима к автопроизводственной компании, выпускающей традиционные автомобили, которая в последующем переходит к производству автомашин с альтернативной энергетикой (электрической, солнечной, на спирту и т. п.), а затем - автомобилей без водителя. Или речь может идти о предприятии киноиндустрии, деятельность которого основывается на перманентном обновлении используемых передовых технологий воспроизведения изображения, например, от 3D к 5D и IMAX, и звука - от Dolby Surroud к Dolby Atmos и т. д.
Естественно, для обоснованного принятия руководством соответствующих решений необходим тщательный анализ различной информации, и наиболее важная информация должна отражаться на дорожной карте. Это могут быть, в частности, сведения об условиях и возможных рисках тех или иных решений, необходимых ресурсах и затратах, прогнозируемых финансово-экономических показателях и т. п.
Дорожные карты могут также применяться для наглядного отображения непосредственно организации процесса стратегического планирования. В этом случае главная цель данных технологий - обеспечение эффективного управления работой соответствующих структур и персонала, осуществляющих стратегическое планирование. Дорожная карта в этом случае должна давать полное представление о содержании и порядке разработки всего спектра плановых документов конкретной компании на всех иерархических уровнях. Особое внимание должно уделяться разрабатываемым бюджетам, являющимся связующим звеном между всеми плановыми документами (рис. 3).
В качестве обязательной информации, обеспечивающей процесс разработки планов, на дорожной карте с необходимой степенью детализации должны размещаться сведения о сроках и условиях планирования, основных рисках нестабильности и мерах по их нивелированию, мероприятиях по оперативному управлению в чрезвычайных ситуациях, разработке дополнительных или резервных документов для таких случаев. Должно также предусматриваться отображение результатов расчетов прогнозной эффективности стратегий и промежуточной оценки, дающей основание для корректуры тех или иных плановых документов. Процедуры внесения изменений в стратегии и планы на дорожной карте должны быть продуманы и отражены с особой тщательностью.
Все вышеизложенное позволяет судить о достижении следующих результатов проведенного исследования:
Таким образом, дорожное картирование как принципиально новая и перспективная технология в настоящее время становится все более популярной и применяется в постоянно расширяющемся спектре областей. Несомненно, что и в стратегическом управлении она может широко использоваться, учитывая ее несомненные достоинства и преимущества. При этом необходимо учитывать и отдельные недостатки, к основным из которых могут быть отнесены сложность в исполнении, необходимость привлечения большого числа специалистов и экспертов, а также потребность в значительных временных ресурсах на разработку. Однако количество положительных сторон, характеризующих данную технологию, значительно больше. Следовательно, главные достоинства дорожного картирования, а именно - поэтапность и многовариантность могут превратить их в весьма популярный методологический инструментарий для принятия обоснованных стратегических решений в динамично изменяющейся рыночной среде.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Байков Е.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Д.А.Р.К., 2009.
2. Байков Е.А. Стратегическое управление предприятиями в условиях нестабильности: мо-ногр. Saarbrucken, Ger.: LAMBERT Academic Publishing, 2014.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. М.: Инфра-М, 2007.
4. Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки: Распоряж. Правительства РФ № 722-р от 30.04.2014 г. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 162797/ (дата обращения: 24.05.2014).
5. Байков Е.А. Организация стратегического планирования на предприятиях сферы услуг в условиях нестабильности // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 3(173). С. 98-102.
6. Кузык Ю. Что такое дорожная карта? URL: http://datis.pro/blogs/Roadmapping/113 (дата обращения: 24.05.2014).
7. Лидин К.Л. Многообразие построения дорожных карт. URL: http://www.virtass.ru/IO/14_5.doc (дата обращения: 24.05.2014).
8. Дорожные карты. Аналитический обзор. URL: http://lshml.ru/files/foresight/dorodgnyiye_kartyi _analitichyeskiy_obzor_(6-11-07).doc (дата обращения: 24.05.2014).
9. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.
10. Зайнуллина Л. Дорожная карта как эффективное средство достижения целей. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management /operations_management/dorozhnaya-karta.html (дата обращения: 10.06.2014).
Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования . Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.
Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.
Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.
Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.
Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей . Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.
Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.
Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:
В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).
Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:
Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.
Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании.
В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.
Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.
После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.
Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.
Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:
В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.
Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.
Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:
В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).
Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.
План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:
По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.
Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».
Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:
Дорожная карта как инструмент планирования и мониторинга стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области
Деев Александр Анатольевич
старший преподаватель
кафедры государственного и
Муниципального управления
Российский экономический университет
имени Г.В. Плеханова
[email protected]
Аннотация
Разработка отраслевых дорожных карт развития машиностроительного комплекса предполагает, что администрация Самарской области может обеспечить необходимые условия для эффективного развития машиностроения на территории области, управляя широкой гаммой ресурсов и развитием экономических укладов для повышения инвестиционной привлекательности машиностроительных предприятий различных кластеров на территории области.
Abstract
Working out of branch road maps of development of a machine-building complex assumes that the administration of the Samara region can provide necessary conditions for effective development of mechanical engineering in area territory, operating wide scale of resources and development of economic ways for increase of investment appeal of the machine-building enterprises of various zones in area territory.
Ключевые слова
Сценарии, дорожная карта, экономический эффект, кластеры, сценарная методология, машиностроение, процессы, модернизация, программно-целевое и проектно-ориентированное управление.
Keywords
Scenarios, road map, economic benefit, zones, scenary methodology, mechanical engineering, processes, modernisation, the programmno-target and design-focused management
Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта: отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, промышленного кластера, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и прочих стратегических целей.
Примеры различных дорожных карт для поддержки задач управления представлены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1. - Примеры «Дорожной карты»
Предлагаемые примеры дорожных карт могут быть использованы для решения широкого спектра управленческих в рамках администрации Самарской области. В частности с их помощью можно наглядно представлять результаты планирования и мониторинга проектно-ориентированной деятельности.
Дорожную карту рекомендуется использовать для представления и обсуждения логики выполнения и обобщенного календарного графика Портфеля/Проекта/Программы. При этом сами дорожные карты позволяют представить общую картину по проектной деятельности, которую можно использовать как в задачах планирования, так и в задачах мониторинга и контроля. Такой высокоуровневый обзор представляет основные этапы, вехи/результаты и сами Проекты/Программы в целом. Подобные схемы содержат критические задачи и логику их выполнения, а также представляют основные результаты целевой деятельности.
«Дорожная карта» – это:
Важнейшие события на одной странице;
Простая, понятная символика для главных вех, видов деятельности и критических работ;
Стрелки, показывающие логику выполнения работ и представления результатов.
Дорожные карты позволяют наглядно увязывать между собой видение, стратегию и план развития объекта, выстраивая во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности. В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия решений по развитию объекта управления.
Для дорожных карт можно сформулировать инвариантные принципы к формированию и внедрению в практику:
1. Все дорожные карты включают план-прогноз развития объекта на долгосрочную перспективу – как правило, это около 10 лет – с разбивкой на более мелкие подпериоды (горизонты), длительность которых зависимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом плановое или прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения.
2. Все дорожные карты являются достаточно дорогим инструментом управления. Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля и самой высокой компетенции, причём в зависимости от масштаба объекта количество специалистов может существенно различаться.
3. Сам по себе процесс формирования дорожной карты – это некая ревизия имеющегося потенциала развития изучаемого объекта, обнаружение узких мест, угроз и возможностей роста, потребностей в обеспечении и т.д.
4. Дорожная карта является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта. При этом важно, чтобы дорожная карта стала необходимым инструментом управления, используемым не только в задачах планирования, но и в задачах мониторинга и поддержки принятия решений. Это сделает саму дорожную карту эффективным и результативным инструментарием управления реализацией стратегии развития объекта.
5. Степень проработанности дорожной карты по различным горизонтам может быть различной, от детальных блоков и вех на ближайшие перспективы, до общей постановки целевых результатов на отдаленную перспективу.
В России дорожные карты пока не являются общеприменимым инструментом управления. Поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс построения отличается высокой степенью творчества.
С учётом специфики рассматриваемого объекта – машиностроительного комплекса Самарской области, отдельные структурно-логические элементы и подсистемы нецелесообразно рассматривать по отдельности. Поэтому и дорожная карта должна отражать «комплексную картину», позволяющую согласовывать и взаимоувязывать различные составляющие машиностроительного комплекса и его окружения в рамках целенаправленного развития.
Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области представлен на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. - Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области
В рамках представленного шаблона использованы следующие структурные и графические элементы:
Структурные элементы:
1.Целевые направления стратегического развития – основные направления деятельности с которыми может быть связана успешная реализация стратегических преобразований машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких направлений выделены:
1.1.Законодательство – объединяет мероприятия в сфере формирования благоприятных законодательных условий и положений;
1.2.Налогообложение – объединяет мероприятия в сфере налогового регулирования;
1.3.Связанные кластеры – фиксирует вехи и ключевые точки, которые необходимы для взаимосвязи и согласования проводимых мероприятий развития машиностроительного комплекса в условиях тесного взаимодействия с другими социально-экономическими подсистемами;
1.4.Рынок – фиксирует условия и состояния развития рынков реализации продукции машиностроения, а также, при необходимости, и иных «связанных» рынков сбыта;
1.5.Продукты – фиксирует целевые сроки создания новых продуктов/услуг в рамках;
1.6.Технологии – фиксирует состав и сроки развертывания новых технологий, представляющих критическое значение для реализации стратегии;
1.7.Исследования и Разработки – фиксирует направления и задачи проведения прикладных исследований для инновационного развития отрасли.
2.Временные горизонты стратегического планирования – ключевые этапы реализации мероприятий развития машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких горизонтов можно использовать:
2.1.Оперативный горизонт (Горизонт 1) – интервал достижения «быстрых побед».
2.2.Наша стратегия (Горизонт 2) – интервал формирования заделов и потенциалов для достижения долгосрочных целей.
2.3.Перспектива (Горизонт 3) – интервал стратегических перспектив и амбициозных формулировок целей.
Графические элементы:
– законодательный акт или иной нормативно-правовой документ;
– налоговые льготы или иные преференции по налогам и сборам;
– вехи или целевые контролируемые результаты;
– состояния рынков;
– ввод/производство новых продуктов, продуктовых линеек;
– развертывание и внедрении технологии;
– проведение исследований и разработок.
Также к числу графических элементов относятся направленные стрелки, обозначающие логические, технологические и прочие взаимосвязи между элементами сетевой схемы, взаимоувязывающей различные структурные компоненты дорожной карты. При этом сами структурные компоненты дорожной карты представляют конкретные мероприятия (обычно, программы и крупные проекты), а также ключевые результаты по этим программам/проектам или контрольные точки, позволяющие однозначно оценивать ход реализации стратегии.
Помещение того или иного графического элемента на «дорожку» обозначает смысловое, технологическое или иное классификационное отнесение соответствующей программы/проекта или их результатов к конкретному направлению.
В тех случаях, когда предложенное деление по направлениям может быть неоднозначным в связи с высокой комплексностью программ и проектов, реализуемых в рамках реализации стратегии, могут формироваться более упрощенные дорожные карты, отображающие лишь состав, взаимосвязи и «временные» параметры объектов дорожной карты, или могут применяться другие формы смысловой группировки объектов (например, по территориальному признаку, или по признаку ответственного/курирующего лица), или иные форматы отображения информации планирования и мониторинга реализации принятой стратегии.
В числе возможных эффектов от использования дорожных карт обычно отмечают следующие:
С помощью дорожных карт удается ставить более реалистичные цели и формировать наиболее эффективные способы их достижения.
Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией, данными о рынке, технологиях, социуме и других аспектах окружения объекта.
Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные результаты и корректировать направления деятельности. В итоге формируется «равновесие» между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями, ресурсами, финансами и другими аспектами деятельности.
С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочёты) в планах, что позволяет их избегать, а не решать возможные проблемы в будущем.
Учет времени и временных взаимосвязей. Создание дорожных карт помогает руководителям удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать ресурсами, технологиями и мощностями, необходимыми для осуществления стратегии и планов.
Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями администрации, бизнеса, общества и другими заинтересованными в развитии объекта сторонами. Используя дорожную карту можно весьма доступно объяснить в каком направлении планируется развивать объект и в каком он фактически развивается.
Формирование дорожной карты требует развития и совершенствования системы управления, что неизбежно должно казаться на улучшении общего состояния процессов принятия управленческих решений.
Для построения дорожной карты машиностроительного комплекса Самарской области сначала целесообразно сформировать иерархическую структуры, отображающую основные направления и мероприятия в рамках стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области с указанием целевых результатов, а затем, отобразить получившееся дерево на «временную» ось с указанием логических, технологических и прочих взаимосвязей между планируемыми мероприятиями и ключевыми результатами. Возможный вариант такой структуры представлен на рисунке 1.3.:
Рисунок 1.3. - Структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области
Представленная схема содержит основные направления и блоки работ с указанием ключевых результатов. В процессе обсуждения и внедрения технологии Дорожные карт в управленческие процессы администрации Самарской области эта структура может соответствующим образом дополняться, уточняться и корректироваться. Вариант отображения предложенных мероприятий и их результат на временную ось представлен на рисунке (см. рисунок 1.4.)
Предложения по дорожной карте машиностроительного комплекса Самарской области могут стать основой для внедрения и развития эффективных и результативных методов программно-целевого и проектно-ориентированного управления при реализации целенаправленных изменений народно-хозяйственных и социально-экономических систем, подсистем и комплексов на территории Самарской области.
Особое внимание должно быть сосредоточено на развитии соответствующих принципов и систем управления на территории Самарской области, которые должны сформировать системный базис для реализации программно-целевого и проектно-ориентированного управления.
Предложенная структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области и сама дорожная карта развития машиностроительного комплекса Самарской области являются «открытыми», т.е. допускают расширение и корректировку как «по вертикали» (добавление новых направлений, признаваемых существенными для реализации стратегии), так и «по горизонтали» (проведения декомпозиции работ и целевых результатов в рамках предложенных направлений и мероприятий).
Рисунок 1.4.- Дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области
Библиографический список
