При заключении сделок одним из самых значимых вопросов для сторон, как правило, является вопрос о том, как безопасно провести расчеты и обеспечить своевременное и точное исполнение контрагентом своих обязательств. С 1 июня 2018 г. в Гражданском кодексе появился новый инструмент, который призван защитить интересы договаривающихся сторон. Теперь при заключении практически любого договора как юридические, так и физические лица имеют возможность использовать конструкцию эскроу (условного депонирования), которая на сегодняшний день является, по сути, новым интересным способом обеспечения исполнения обязательств и проведения расчетов. Преимущества этой конструкции связаны со степенью надежности, которая возникает за счет участия в отношениях третьего независимого лица - эскроу-агента. О том, что представляет собой договор эскроу и каковы особенности его заключения, читайте в материале.
Федеральным законом от 26.07.2017 № 212-ФЗ , вступившим в силу 1 июня 2018 г., в часть вторую Гражданского кодекса РФ была введена глава 47.1 «Условное депонирование (эскроу)». Знакомое название, не правда ли? Раньше об эскроу говорилось только в главе 45 той же второй части ГК РФ, однако речь шла о специальных эскроу-счетах, которые являются разновидностью банковского счета. Теперь эскроу - это отдельный вид договора, который многие называют новым способом обеспечения обязательств.
На наш взгляд, стоит отметить то, как нормы договора условного депонирования расположились в структуре части второй ГК РФ. Так, договор эскроу не относится к расчетам или разновидностям договора банковского счета, а занимает обособленное место, сразу же после норм о хранении. Возможно, это обусловлено тем, что договор в каком-то смысле содержит в себе элементы договора хранения, хотя, с другой стороны, имеются в нем и элементы, присущие формам расчета в РФ, например, аккредитиву.
Законодатель формулирует определение договора условного депонирования (далее - договор, эскроу) следующим образом.
Цитируем документ
По договору условного депонирования (эскроу) депонент обязуется передать на депонирование эскроу-агенту имущество в целях исполнения обязательства депонента по его передаче другому лицу, в пользу которого осуществляется депонирование имущества (бенефициару), а эскроу-агент обязуется обеспечить сохранность этого имущества и передать его бенефициару при возникновении указанных в договоре оснований.
Часть 1 ст. 926.1 ГК РФ
Договор эскроу пришел в российское законодательство из англосаксонского права, в котором эскроу понимается как счет третьей стороны, что фактически означает, что третья сторона удерживает денежные средства на своем счете до тех пор, пока сторонами не будут исполнены все условия договора.
Перед тем как рассмотреть плюсы, минусы и практическую надобность эскроу, разберемся, что из себя представляет данный договор и каковы его характерные черты.
Во взаимоотношениях по договору эскроу участвуют три стороны:
депонент;
эскроу-агент;
бенефициар.
Депонентом и бенефициаром могут быть любые заинтересованные лица, то есть закон не ограничивает их статус, из чего мы можем сделать вывод, что данный вид договора не относится исключительно к предпринимательским, а может заключаться и с участием физических лиц.
Кто такой эскроу-агент? Закон ничего не говорит о его официальном статусе, указывая лишь, что в качестве эксроу-агента могут выступать в том числе банки и нотариусы.
Для нотариусов такая модель взаимоотношений не является принципиально новой, так как и ранее в законодательстве о нотариате существовало такое нотариальное действие, как принятие нотариусом денежных средств и ценных бумаг на депозит, для последующей передачи кредитору (подробнее читайте в материале «С 1 июня деньги можно передать нотариусу не только на депозит, но и на депонирование» , «ЭЖ-Юрист», 2018, № 21). Хотя в данных взаимоотношениях отсутствует функция проверки нотариусом выполнения каких-либо условий заключенных сторонами отношений, тем не менее, механизм схожий.
С точки зрения надежности банки и нотариусы могут внушать больше доверия для привлечения их в качестве эскроу-агентов, но и размеры вознаграждения у них будут выше, чем у обычного «посредника». В некоторых зарубежных странах функцию эскроу-агента выполняют лицензированные коммерческие организации, а также адвокаты. Как будут обстоять дела в России, покажут время и практика.
Таким образом, можно сделать вывод, что эскроу-агент - это любое третье, независимое лицо (правоспособное и дееспособное), которое выступает «посредником» между депонентом и бенефициаром, а его основной обязанностью является проверка исполнения всех условий сделки сторонами, а после - передача вверенных ему средств или имущества бенефициару.
Так как в гражданском обороте большое распространение имеют двусторонние сделки, законодателем была предусмотрена возможность обращения к услугам эскроу-агента одновременно обеих сторон договора - взаимное эскроу (п. 6 ст. 926.1 ГК РФ). В таком случае каждая из сторон двустороннего договора, который исполняется через эскроу-агента, в рамках договора условного депонирования одновременно выступает и в качестве депонента (в отношении своего обязательства по передаче имущества контрагенту по договору), и в качестве бенефициара (в отношении своего права требования к контрагенту по договору о передаче имущества).
Такая модель очень удобна для случаев, когда договор уже был заключен, но, например, из-за внешних обстоятельств доверие между сторонами было подорвано. Чтобы гарантировать его исполнение, стороны обращаются к эскроу-агенту, который выступит независимым гарантом исполнения обязательств каждой из сторон по договору.
Объектами депонирования могут быть:
движимые вещи (включая наличные деньги, документарные ценные бумаги и документы);
безналичные денежные средства;
бездокументарные ценные бумаги.
Недвижимость не может быть объектом эскроу.
Особый интерес представляет то, какой режим предусмотрел законодатель для депонирования бездокументарных ценных бумаг и безналичных денежных средств. Так, если эскроу-агент не является банком, то безналичные денежные средства помещаются на номинальный счет эскроу-агента. Бенефициаром по номинальному счету, открытому эскроу-агенту, является депонент до даты возникновения оснований для передачи имущества бенефициару, предусмотренных договором эскроу, а после указанной даты бенефициаром по номинальному счету является бенефициар по договору эскроу.
Здесь может возникнуть вопрос относительно того, что делать, если в договоре эскроу нет определенной даты, а есть лишь указание на событие, которое должно произойти. В таком случае, по нашему мнению, сам эскроу-агент после соответствующих проверок определяет, может ли бенефициар по договору эскроу получить, к примеру, денежные средства, хранящиеся на номинальном счете, или нет.
Таким образом, можно лишний раз убедиться, что эскроу-агент в данной правовой конструкции является ключевой фигурой, от решений которого может зависеть судьба и бенефициара, и депонента.
Какова ответственность эскроу-агента? Гражданский кодекс регулирует только ту ответственность агента, которая возникает в случае повреждения, утраты или недостачи вверенного имущества. Однако, на наш взгляд, камнем преткновения на практике станет именно проверка, которую должен произвести эскроу-агент для передачи ввереного ему имущества бенефициару.
Представляется, что проверка того, выполнен ли договор депонентом, будет производиться эскроу-агентом самостоятельно, по своему внутреннему усмотрению, но с учетом требований, установленных договором. Поэтому депоненту и бенефициару очень важно детально прописать критерии, по которым эскроу-агент будет определять исполнение договора, а следовательно, и наступление момента для передачи вверенного имущества.
Для нотариусов и банков, которые могут быть эскроу-агентами, будут разработаны инструкции, которыми они смогут руководствоваться, а вот для физических лиц, ставших эскроу-агентами, такой инструкцией станет договор с детальным описанием условий передачи имущества бенефициару. Соответственно, определить ответственность эскроу-агента можно в самом договоре, указав, в каких случаях и в каком размере она наступает.
Для эскроу-агента важным условием договора будет пункт о размере вознаграждения. Если иное не предусмотрено договором, то договор эскроу является возмездным, что означает, что эскроу-агент имеет право требовать вознаграждение за свои услуги, при этом бенефициар и депонент, по общему правилу, являются солидарными должниками по такому требованию. Вместе с тем, в отличие, например, от договора хранения, эскроу-агенту запрещено удерживать имущество или получать удовлетворение своих требований за счет депонированного имущества, если иное не предусмотрено договором.
Размер вознаграждения эскроу-агента сторонам стоит сразу определить в договоре. Иначе оно будет определяться как обычно уплачиваемое при сравнимых обстоятельствах за аналогичные услуги (п. 3 ст. 424 ГК РФ), что на сегодняшний день представляется достаточно проблематичным с учетом новизны рассматриваемой конструкции.
Сторонам придется также потратиться на нотариальное удостоверение договора эскроу (за исключением случаев депонирования безналичных денежных средств или бездокументарных ценных бумаг). Нотариальный тариф за удостоверение данного договора взимается в соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ и составляет 0,5% суммы договора, но не менее 300 руб. и не более 20 000 руб. (подп. 5 п. 1 ст. 333.24 НК РФ).
Почему же все-таки стоит воспользоваться конструкцией эскроу, в чем ее главная выгода?
Законодатель устанавливает в прямом смысле этого слова «эксклюзивное» правовое регулирование для депонируемого имущества. Так, обращение взыскания на депонированное имущество, арест такого имущества или принятие в отношении него обеспечительных мер по долгам эскроу-агента либо депонента законом не допускается.
Обращаем внимание, что речь идет о любом имуществе, а значит, запрет на обращение взыскания будет распространяться и на те случаи, когда депонируются денежные средства (ст. 926.7 ГК РФ). Таким образом, заключая договор эскроу, бенефициар может быть уверен, что его обязательства будут исполнены, что бы ни произошло с депонентом, в какой бы тяжелой экономической ситуации он ни оказался. А вот по долгам бенефициара взыскание может быть обращено на его право (требование) к эскроу-агенту о передаче депонированного имущества.
С помощью эскроу можно, например, обеспечить сохранность некоторых активов покупаемого бизнеса в период проведения сделки. В этом случае основанием для передачи оплаты может быть соответствие фактически имеющегося имущества согласованному сторонами перечню или совершение определенных юридически значимых действий, например смены директора или акционеров.
Также при заключении договора аренды можно включить условие о депонировании части арендной платы, которая в случае отсутствия факта причинения ущерба арендованному имуществу будет возвращена арендатору. И напротив, в случае обнаружения порчи такого имущества депонированная сумма будет передана арендодателю.
Кроме того, конструкция эскроу может использоваться для исполнения обязательств в рамках межкредиторских соглашений (ст. 309.1 ГК РФ): должник производит исполнение эскроу-агенту, который распределяет полученное между кредиторами в соответствии с условиями заключенного между ними соглашения.
Вместе с тем необходимо помнить, что если договор заключен с целью уйти от ответственности перед третьими лицами, то он ничтожен (см. п. 1 ст. 170 ГК РФ, Определение Верховного суда РФ от 05.06.2012 по делу № 11-КГ12-3). Имущество, депонированное по такому договору, от обращения взыскания, ареста, применения обеспечительных мер не защищено (п. 1 ст. 167 ГК РФ).
Безусловно, на сегодняшний день остается еще немало «белых пятен» в регулировании договора эскроу. Остается надеяться, что уже в ближайшее время судебная практика выработает подходы к решению пока еще проблемных моментов конструкции условного депонирования, не решенных в законе, и договор эскроу станет востребованным и полезным инструментом в договорной практике.
Что такое мотивация и адаптация персонала? Как проводится разработка системы мотивации сотрудников? В чем особенности содержательных и процессных теорий мотивации?
Вам доводилось руководить хоть небольшим предприятием? Если да, то наверняка вы знаете, что периодически возникает острая необходимость в повышении результативности производства.
Если же вы работаете штатным сотрудником, то вам должна быть очень хороша знакома ситуация, когда руководство предпринимает непонятные и зачастую нелогичные действия для того, чтобы мотивировать сотрудников.
Как достичь максимального эффекта от мероприятий, направленных на повышение производительности? Как мотивировать коллектив, чтобы это было действенно и приносило пользу?
Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных мотивации персонала. В первой статье я, Анна Медведева, постоянный автор бизнес-журнала «ХитёрБобёр», рассмотрю основные понятия и принципы этого разнопланового и интересного процесса.
Информация будет интересна как руководителям, так и рядовым сотрудникам.
В России, как, впрочем, и во всем мире, вопрос мотивации персонала более чем актуален. Заинтересованность каждого сотрудника в результативности его труда - это залог успеха всего предприятия в целом.
Дадим определение этому понятию.
Мотивация персонала - это внутренний процесс на предприятии, цель которого - побудить каждого сотрудника работать на результат.
Мотивация персонала - это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Её роль в управлении весьма ощутима - при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.
Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.
Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные - объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат.
Занесем в таблицу их характеристики и степень эффективности.
Теории мотивации персонала:
С мотивацией тесно связано понятие адаптации. Что это такое и зачем нужна эта составляющая производственного процесса?
Адаптация персонала - это приспособление нового сотрудника к коллективу и к новым условиям работы. Процесс этот всегда взаимный.
При условии рационального применения адаптация и мотивация персонала становятся взаимовыгодными и дополняющими друг друга процессами.
Конечно, здесь речь идет не о том, чтобы просто набрать штат, а о том, чтобы заполучить в свою команду новых высококвалифицированных специалистов. Удастся это в том случае, когда у таковых будет прямая заинтересованность прийти работать именно в ваш коллектив, а не в какой-то другой.
Для этого ваша система мотивации должна быть не только эффективной, но и в своем роде уникальной. И, что немаловажно, - конкурентоспособной, то есть более выигрышной по сравнению с методиками, которые используют другие компании.
Любой руководитель, работающий профессионально, согласится с тем, что недостаточно только иметь в штате специалистов высокого уровня. Нужно добиться еще и того, чтобы из этого штата получилась слаженная и эффективная команда единомышленников.
Поэтому создание такой команды - одна из обязательных задач, на решение которых направлены мотивационные мероприятия.
В конечном счете профессиональная мотивация персонала имеет своей целью повысить прибыльность бизнеса. Этой главной задаче подчинены все предыдущие. Ради этого и затевается весь процесс.
Согласитесь, бессмысленно создавать суперкоманду из специалистов высшего класса, если при этом уровень доходов предприятия останется на прежнем уровне или, что еще хуже, пойдёт на убыль. А вот как сделать этот процесс упорядоченным и результативным, мы рассмотрим в следующих разделах нашей публикации.
Объектом нашего внимания станет разработка системы мотивации персонала в крупной организации. На небольших предприятиях это сделать проще, а в больших учреждениях необходимо применять комплексные системы. То есть задействовать различные принципы и методы.
Итак, рассмотрим механизм системы мотивации.
Этот подготовительный этап необходим, чтобы сотрудники были в курсе обстановки на предприятии. Если организация небольшая или средних размеров, объявление делается на общем собрании, где присутствует весь персонал.
В крупных же учреждениях эта обязанность возлагается на директора (или менеджера) по персоналу. Можно составить письмо от имени генерального директора нижестоящему руководству. Так будет проще изложить положение о предстоящих мероприятиях.
Чтобы обрисовать структуру предприятия, в которой будут обозначены все категории сотрудников, нужно подробно изучить данные по характеристикам разной направленности.
Группы, на которые условно разделяется коллектив:
Кроме того, выделяют подразделения, которые работают на результат, и те, чья работа направлена на поддержку ежедневной деятельности.
Все эти данные формируются в отчет, который и предоставляется на изучение генеральному директору.
Воспринимать чужой опыт очень даже полезно. Тем более, что его можно перекроить и адаптировать под структуру своего предприятия, исключив неудачные и заведомо безрезультатные элементы.
Поручите отделу кадров или маркетинга выяснить величину зарплаты и систему премий в других компаниях, занимающихся аналогичной деятельностью. После анализа этих данных определяются стимулы, которые будут актуальными для персонала вашей организации.
Цель такого опроса - определить интересы и приоритеты сотрудников. На основании этих данных вам предстоит обозначить стимулы и приемы мотивации в коллективе.
Как правило, для опроса используется анкетирование. Лучше анонимное. Как показывает практика, анонимные опросы дают более объективную информацию. Анкеты просто раздаются сотрудникам и через некоторое время собираются обратно (1-2 часов на заполнение вполне достаточно).
Чтобы получить более подробные данные, разработайте для каждого отдела компании отдельные анкеты.
Когда опрос проведен и система мотивации разработана, известите коллектив о предстоящих мероприятиях. Расскажите о системе поощрений, предполагаемых сроках и главной цели, которой вы хотите достичь.
Во-первых , такой подход будет говорить о серьезности намерений руководства.
Во-вторых , каждый сотрудник будет владеть полной информацией и увидит выгоды его участия в программе.
Донесите до сотрудников, что мотивационные мероприятия одинаково важны как для каждого члена коллектива, так и для всего учреждения в целом.
Пример
В компании, занимающейся продажей бытовой техники, было принято решение о внедрении системы мотивации. Однако руководство не посчитало нужным поставить персонал в известность о целях и стратегии компании на рынке услуг.
Итог - важнейшие распоряжения директора не были понятны сотрудникам и вызывали множество вопросов. Более того, обстановка внутри организации усложнилась и утратилось доверие сотрудников к руководству.
В публикации « » читайте о ситуациях, когда возникает необходимость в дополнительных мотивационных мероприятиях.
Разработать систему мотивации для крупного предприятия не так-то просто. В помощь руководителям работают учреждения, которые создают проекты, индивидуальные для каждой организации.
Решение проблемы предлагают многие компании. Мы выбрали самые крупные и наиболее известные.
Четко поставленная система поможет сделать максимально результативной работу как всего предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. С MAS Project сотрудники научатся управлять своими задачами, понимать собственные зоны ответственности, составлять рабочий план на день и планировать свое время.
Руководителям предлагается рациональный отчет по выполнению задач для планерок и совещаний, эффективная система постановки отдельных и общих задач, расчет оплаты труда сотрудников относительно его эффективности и многое другое. Чтобы систему адаптировали к вашему предприятию, желательно предоставить описание бизнес-процессов, существующую систему контроля, структуру и цели компании.
Одна из крупнейших бизнес-школ РФ обучает сотрудников ведущих компаний российского и даже зарубежного рынка. Обучением занимаются профессиональные бизнес-тренеры и практики, объединенные в мощную и слаженную команду.
Здесь вы получите не только диплом международного уровня, но и солидный багаж практических знаний и навыков, которым найдете применение в любом бизнесе. Обучение и мотивация персонала - одно из основных направлений, которыми занимаются специалисты бизнес-школы.
Компания регулярно проводит региональные мероприятия, в которых также можно принять участие.
Moscow Business School открыла представительства во Вьетнаме и многих странах СНГ. Но сеть география компании этим не ограничивается: компания постоянно ведёт освоение новых регионов.
Межрегиональная консалтинговая компания работает с 1999 года. Накопленный опыт позволяет специалистам решать даже самые нестандартные вопросы и внедрять приемы для повышения эффективности любых предприятий.
Свою работу компания строит на 2 основных принципах:
Систему мотивации для вашего предприятия разработают всего за 5 дней. Методика, применяемая в «Волгасофт», исключает подводные камни и распространенные ошибки и предполагает самые действенные методы обучения.
В методику мотивации входит решение практических задач, видеоматериалы и многое другое. Минимум теорий - максимум практики.
Организованный процесс нужно контролировать и делать выводы о его целесообразности. Мотивация сотрудников - не исключение. К тому же, в ходе мероприятий выясняется, что нужно корректировать программу.
Поэтому управление мотивационными мероприятиями - непременная часть всего процесса.
С этого начинается вся система управления мотивацией в коллективе.
Алгоритм этого этапа выглядит так:
Устанавливайте четкие цели и избегайте неконкретных формулировок.
Конкретика во всем - первое условие для успеха.
В зависимости от того, о каком уровне процесса идет речь, применяются содержательные или процессуальные теории мотивации. В первом разделе нашей статьи мы уже описывали их.
Оценка уровня мотивации выявляет слабые места в управлении персоналом предприятия, а также факторы, которые повлияли на это.
Здесь определяются общие цели всего процесса и детально расписываются локальные задачи по различным уровням трудовой деятельности сотрудников. Как и в постановке целей в области качества, они определяются для каждого отдела и члена коллектива.
Немаловажно и то, чтобы цели мотивации обозначались не обособлено, а согласовывались с целями в области качества.
В публикации « » вы найдете практические советы, как не допустить потерю мотивации сотрудников.
Аналитическая часть процесса выполнена - определены цели мотивации и качества, оценен уровень мотивации. Теперь необходимо сделать главное - разработать такую систему, которая будет наиболее эффективной в конкретном коллективе.
Стратегия должна состоять из разных методов мотивации, поскольку на разных уровнях процесса определены разные цели. Кроме того, методы нужно менять в зависимости от этапов проекта.
Анализ уровня мотивации периодически требует повторной оценки. Что это дает? Вы получите важный элемент любого процесса - обратную связь .
Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного. Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь это отдел продаж, склад и бухгалтерия. Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами.
Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность. Более того, неконструктивный подход к внедрению, скорее всего, отразится и на стоимости консалтинга. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании. Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, скорее всего, займут больше времени, следовательно, потребуют бо’льших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать.
Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников. Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей, очернении системы.
Пример
Несколько лет назад Columbus IT Partner проводил автоматизацию складского комплекса сети магазинов “Перекресток”. До внедрения системы решение о том, куда поставить тот или иной товар, работник склада, управляющий погрузчиком, принимал на интуитивном уровне. Например, кладовщик на глазок определял, какой товар в ближайшее время отгружать не потребуется, и ставил вновь прибывший ящик подальше от выхода. При этом сотрудники склада чувствовали, что их работа важна для компании. После внедрения системы ячейка, в которую нужно поставить очередную палету, стала назначаться автоматически. Это вызвало возмущение сотрудников, так как они считали, что система не может понимать, где лучше располагать палету. Указаниям программы никто не следовал, что вызывало сбой всего складского модуля. Причину сбоя удалось установить и устранить, только поговорив с сотрудниками склада и объяснив им важность правильного расположения палет.
Значительно реже трудности при внедрении автоматизированной системы управления возникают из-за отсутствия необходимой квалификации сотрудников. Из-за нехватки специальных знаний, непонимания принципов работы программы возникают ошибки и сбои в работе. Обычно такие проблемы характерны для внедрения бухгалтерских модулей.
Основными способами решения подобных проблем являются обучение и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на методах обучения, а рассмотрим только мотивационные схемы.
В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, – это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение.
Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на “продаже” сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта.
Личный опыт
Станислав Михайлов , вице-президент компании “Чип и Дип” (Москва)
За три месяца до начала внедрения мы начали проводить занятия по обучению персонала. По его результатам была проведена аттестация сотрудников в рамках функций, за которые они отвечают, причем оценки были опубликованы во внутренних бюллетенях. Условия аттестации были объявлены сотрудникам заранее. В зависимости от полученной оценки производились премирование и депреми-рование сотрудников. Несмотря на то что сумма премии (штрафа) была символической, это положительно повлияло на заинтересованность в обучении и освоении системы.
Во время проекта в компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники информировались о ходе работ по проекту, обсуждали текущие вопросы в области автоматизации. На этих семинарах постоянно подчеркивались важность и необходимость проекта автоматизации для дальнейшего развития компании. Причем мы не ждали, что после таких семинаров персонал начнет работать с удвоенной энергией, но лишний раз напомнить о проекте было полезно: в результате таких собраний, например, возросла скорость реакции владельцев бизнес-процессов на запросы от проектной группы по принятию решений о дизайне системы. Результаты проведенной программы говорят сами за себя. Весь персонал (от финансовой службы до склада и отдела продаж, всего около 100 человек) активно участвовал в проекте, процессе обучения, согласен был работать внеурочно. При запуске системы сотрудники оказались готовы к временным трудностям и с пониманием отнеслись к проблемам переходного этапа.
Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:
Как правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже – наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.
Личный опыт
Дмитрий Грызанов , руководитель департамента по управлению корпоративными проектами, компания “ЮниМилк” (Москва)
Для всех сотрудников компании, задействованных в процессе реструктуризации бизнеса и его автоматизации (эти процессы были запущены в компании параллельно и реализовывались в рамках одного проекта), результат проекта имел определенный вес в годовом бонусе. Для тех, у кого участие в проекте занимало 100% рабочего времени, бонус составлял от 30 до 50% годового оклада. У топ-менеджеров, перед которыми в течение года ставится множество задач и проектов, этот вес был существенно ниже. Большое значение в мотивации сотрудников сыграло и то, что данный проект был приоритетным в 2004 году и ему уделяли особое внимание акционеры. В результате проблем с участием менеджмента компании в управлении проектом и в выделении ресурсов на него не возникало. Базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Но в рамках общего бонуса разные задачи проекта имели разный вес. У нас эти задачи вытекали из приоритетов проекта. В порядке важности ” это сроки, уровень функциональности системы и бюджет. Таким образом, стандартное распределение бонуса для сотрудника, занятого на проекте, было таким: 50% за соблюдение сроков (календарного плана проекта), 25% за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% за соблюдение бюджета проекта.
Основной способ нематериальной мотивации – карьерный рост. Например, в результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в отделе информационных технологий ” из обслуживающего он превращается в центр обеспечения жизнедеятельности всего бизнеса. При этом у бывшего начальника этого отдела появляется возможность расширить и укрепить свои позиции. А менеджеру, занятому в проекте и не являющемуся руководителем, но имеющему определенные амбиции, внедрение системы может дать возможность серьезного карьерного роста вплоть до начальника отдела и руководителя проектного офиса, в то время как без проекта для карьерного прыжка ему, вероятно, придется поменять не одну компанию. Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты или топ-менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании.
Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом ” ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до IT-директора (а иногда и финансового директора), которому впоследствии будет подчинено подразделение, отвечающее за нормальное функционирование установленной программы. Следовательно, у него появляется больше полномочий и он получает возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне.
Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно – можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и участка системы.
На команду проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, стоит дороже сотрудника без такого опыта. Подобной мотивацией можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся на проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой мотивационной схемы возникают определенные трудности с классификацией задач проекта по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы – например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.
Существует, безусловно, высокий риск того, что “воспитанные” на проекте автоматизации специалисты уйдут в другую компанию, если по окончании работ им не предложат соответствующих полномочий и более высокую заработную плату. Поэтому если компания не готова постоянно повышать уровень сложности задач для команды и соответствующим образом увеличивать размер компенсации, проще отпустить профессионалов или же вовсе на них не рассчитывать, а более широко использовать ресурс консалтинговой компании, работающей на проекте.
Конечные пользователи острее, чем остальные сотрудники, нуждаются в осознании причастности к деятельности компании. Поэтому в первую очередь необходимо объяснить персоналу, что освоение системы ” это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому бухгалтеру можно объяснить, что время на внедрение новой западной системы и на обучение работе с ней он тратит не зря – строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и компании в целом: сотрудник с опытом работы в компании, которая быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник предприятия, не пользующегося авторитетом на рынке.
Личный опыт
Виктор Ноть , генеральный директор компании “Гала-Форм” (Москва)
В нашей компании существует общая корпоративная система мотивации, которая не зависит от проводимых проектов, все сотрудники премируются по окончании года. Перед началом внедрения информационной системы управления мы объяснили персоналу, что имидж компании складывается из нескольких составляющих и эта система – одна из них, такая же, как, например, международный аудит.
Конечно, нагрузка на персонал компании в проекте возросла. Но никаких массовых выступлений сотрудников не было и, надеюсь, не будет.
По отношению к конечным пользователям очень эффективным является нематериальное стимулирование в виде перспективы публичного признания. Оно может выражаться в виде “досок почета”, упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.
Показатели, на основании которых выделяются отличившиеся сотрудники и порицаются недобросовестные, могут быть различными. Например, при переносе данных из старой системы в новую, который вызывает множество проблем при внедрении и часто происходит с задержками, потому что требует от сотрудников дополнительных усилий и времени, можно отмечать сотрудников, перенесших больше всего документов, строить графики “успеваемости” отделов. А такой показатель, как “Степень освоения системы”, можно измерять количеством операций, которое человек проводит в программе. Достижение такого же уровня выполнения заказов, как и при старом режиме работы, может стать поводом для поощрения 1 .
Личный опыт
Мария Даньшина , директор по информационным системам компании “Росси” (Санкт-Петербург)
До начала проекта автоматизации в компании была проведена масштабная реорганизация, в ходе которой серьезно поменялась оргструктура. В ходе реализации проекта все руководители отделов прошли тренинг по управлению изменениями, поэтому к процессу автоматизации персонал был подготовлен, тогда же возникла мысль о разработке мо-тивационных схем.
Основным инструментом материального стимулирования стали бонусы. Их размер зависел не от должности, а от загрузки на проекте, которая менялась в зависимости от стадии проекта и типа выполняемых работ. На данном этапе автоматизировался основной контур деятельности компании ” блок логистики, поэтому максимальная загрузка была у закупщиков, сотрудников отдела сбыта, менеджеров по планированию и финансистов. Главным образом это коснулось руководителей подразделений, которые формулировали задачи, проектировали и утверждали бизнес-процессы. В качестве базы для расчета бонуса использовался размер основного оклада. Максимальный размер бонуса составлял около 15% от базы. По завершении этапов проекта было организовано корпоративное мероприятие, на котором генеральный директор лично награждал сотрудников и благодарил за участие в проекте. Использовалась и нематериальная мотивация. В газете компании освещался ход внедрения системы, размещались фотографии сотрудников, отличившихся на проекте. Наиболее интересным стало то, что мотивационные идеи по-разному работали в Москве и в Санкт-Петербурге. Персонал санкт-петербургского офиса лучше реагировал на премии и элементы общественного признания. В Москве сотрудникам больше понравилась идея о том, что участие в проекте автоматизации значительно увеличит их стоимость на рынке труда, поэтому они очень тщательно осваивали систему, интересовались возможностями, которые лежали вне рамок проекта.
Всего на мотивацию персонала (как материальную, так и нематериальную) ушло около 2% общего бюджета проекта.
В заключение нужно отметить, что разрабатывать специальные схемы мотивации для проекта внедрения необходимо не всегда – порой для успеха автоматизации достаточно общего позитивного настроя персонала. Однако в большей части компаний, особенно средних и крупных, мотивировать сотрудников при проведении автоматизации необходимо. Это позволяет не только повысить шансы на успешное завершение проекта, но и поднять эмоциональный настрой работников компании, а заодно выяснить, какие ценности для них являются определяющими, и использовать это в дальнейшей работе.
1 Подробнее об использовании показателей для оценки работы сотрудников компании см. статью “Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании” (“Финансовый директор”, 2003, ” 12, с. 83). – Примеч. редакции .
Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…
Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:
Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.
Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).
Рис. 1. Модель УЧР
Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.
Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):
1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .
2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»
Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).
2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).
3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.
4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.
5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.
6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).
7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.
8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.
Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.
Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.
Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»
1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.
1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .
Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»
Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.
Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:
В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.
2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).
Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»
Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»
1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:
2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.
3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.
Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»
1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:
3. Оценка:
Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»
Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР
Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.
Материал размещен на сайте HRM.RU
