Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.
Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.
Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих.
К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:
Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.
К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:
Из минусов выделяются:
По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.
Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.
Активные методы привлечения персонала:
Пассивное привлечение включает в себя:
Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.
После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:
Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:
Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.
В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.
Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.
Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:
После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.
Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.
Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.
Московский экономико – финансовый институт
Специальность: «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
Дисциплина: «Управление персоналом»
«Привлечение и отбор персонала »
Выполнил: студент Е.И. Лаугина
группа Б-441-ФВ
Проверил: преподаватель к.в.н. профессор
Тихомиров Г.А.
Нижний Новгород
Введение
1. Место привлечения и отбора персонала в общей системе управления персоналом.
3. Процесс отбора персонала.
4. Оценка персонала с помощью экспертных технологий.
Заключение
Введение
Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.
Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.
1. Место привлечения и отбора персонала в
общей системе управления персоналом.
Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Сущность рынка рабочей силы . Важным обстоятельством, влияющим на процесс отбора персонала, является рынок рабочей силы. Если желающих много, выбирать метод отбора сложнее; в противном случае выбор сравнительно прост. Переход к новому типу хозяйственных отношений в России сопровождается развитием рыночных отношений в сфере занятости – в ней формируется рынок труда. Рынок - определенная система экономических отношений по поводу купли-продажи товаров, в процессе функционирования которой формируется спрос, предложение и цена на эти товары.
На рынке труда специфичен сам «товар», который продается и покупается. Это, конечно, не сам человек, а его способности, навыки, опыт, квалификация, с помощью которых он производит какой-то продукт. Естественно, в современном мире наниматель не может купить самого работника, а лишь «арендует» его на определенное время, т.е. фактически покупает услугу.
Рынок труда, как отмечают специалисты, имеет свои особенности:
1. Неотделимость права собственности на товар «рабочая сила» от его владельца.
2. Большая продолжительность контакта продавца и покупателя.
3. Наличие широкого круга неденежных аспектов сделки (содержание и условия труда, гарантии сохранения рабочего места, перспективы продвижения по службе, профессиональный рост, микроклимат в коллективе и др.). Неденежные аспекты могут быть не менее, а в ряде случаев и более важны, чем размер заработка.
4. Наличие большого числа институциональных структур особого рода (система трудового законодательства, регламентирующая условия найма, оплаты и увольнения работников, различные учреждения службы регулирования занятости, государственные программы в области труда и занятости, профсоюзы и другие организации наемных работников различных уровней).
5. Высока степень индивидуализации сделок.
Процесс привлечения и отбора персонала может быть связан как с государственными службами занятости, так и с частными кадровыми агентствами. Закон в данном случае несущественно влияет на этот процесс. На самом деле, с точки зрения человека, ищущего работу, во многом этот процесс носит случайный характер. Речь идет о Его Величестве Случае. Многие ищущие работу трудоустраиваются через знакомых, друзей или родственников; другие – с помощью служб занятости или кадровых агентств. Так или иначе, случай играет в этом процессе значительную роль.
Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда, в первую очередь следует отметить значительное различие в уровне оплаты труда за одинаковый род занятий.
На рынке труда покупатель (т.е. работодатель), а не продавец (т.е. работник) устанавливает уровень заработной платы.
Недостаток трудовой мобильности является еще одной характерной чертой рынка труда.
Рынок труда в России . Современный российский рынок труда имеет свои особенности. Ему свойственны большая динамичность и лабильность (неустойчивость) по сравнению с прошлым периодом, когда простой рабочий по прошествии определенного времени мог стать руководителем предприятия, ведомства и т.д.
В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса – кадровый. Только в Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.
Две стратегии использования персонала . Кадровая политика и, естественно, отбор должны быть тесно увязаны со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Для этого необходимо определиться со стратегией – строить политику корпорации под кадровые возможности или, наоборот, формировать кадровые возможности под политику корпорации, задаваемую из других соображений. Разумеется, наиболее распространен второй подход, но в последнее время актуализируется и первый. Успешные корпорации используют оба подхода. Существует два варианта появления успешных предприятий:
1. Собирается группа друзей (или близких знакомых, доверяющих друг другу), и они (или их лидер) выбирают бизнес. Пробуют, что-то меняют, выбирают снова, но при этом состав группы меняется незначительно. Итак, первый вариант: от выбора людей – к выбору идей.
2. Предприниматель выбирает бизнес, исходя из своих идей и опыта, а потом подбирает людей, кадры в соответствии со своими замыслами. Второй вариант: от выбора идей (бизнеса) – к выбору людей.
Основные принципы привлечения персонала . Оригинальный подход использует С.А. Барков при рассмотрении процесса рекрутирования. Он отмечает, что рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: исследование рынка, разработка товара, ценообразование, продвижение товара. Следует остановиться подробнее на каждом из них.
1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию.
Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию распространяемую в качестве паблисити.
2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда. Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации.
3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка.
4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов. Рассмотрим методы и возможные источники привлечения персонала.
Источники привлечения кандидатов . При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала – это поиск и развитие подходящих источников персонала. Он заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников.
В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих занять вакантные должности.
Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск, использование списка квалифицированных сотрудников, объявления.
Табл.1.«Оценка респондентами использования средств массовой информации» (в % от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
1. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом и они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.
2. Списки квалифицированных сотрудников . В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. (В качестве примера можно привести компанию «Кока-Кола». В одном из отделений компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывалась квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе в Москве появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов на основе данных списков.)
3. Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации.
4. Учебные заведения . Рекрутирование среди выпускников может быть эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов.
5. Службы занятости . В России бюро по трудоустройству существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификацию, профессиональный опыт, интересующую работу.
6. Кадровые агентства бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя.
Любое кадровое агентство прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность.
Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу крупных компаний в нашей стране и за рубежом решают с помощью рекрутинговых агентств.
Под рекрутментом понимается комплекс организационных мероприятий, которые проводятся кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающейся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу. Проще говоря, рекрутмент – это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по ее заказу.
Табл.2 «Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда» (в % от числа использующих)
| ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА |
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ * |
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |
ОЦЕНКА СКОРОСТИ * |
|||
| Эффективно |
Мало-эффективно |
|||||
| Рекрутинговые компании |
||||||
| Учебные заведения |
||||||
| Коммерческие биржи |
||||||
| Частные консультанты |
||||||
| Государственная служба занятости |
||||||
| Молодежная биржа труда |
||||||
· Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.
Методы привлечения персонала. Что касается методов, используемых при привлечении персонала, то это в первую очередь реклама, презентации и паблисити.
Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации – как правило, весьма сжатого объема – об имеющихся вакансиях с помощью СМИ или другими способами. Для организации рекламных кампаний прежде всего важно правильно выбрать средства распространения информации. Выбор основывается на трех критериях: затраты, адресность, желаемое количество кандидатов.
Наряду с рекламой в СМИ службы персонала могут пользоваться и другими видами рекламы – от объявлений в окнах контор и витринах магазинов до активного рекрутирования с вручением кандидату приглашения на презентацию или процедуру отбора.
Кроме рекламы, методами рекрутирования кандидатов являются презентации и выставки. Специализированные выставки проводятся различными фондами и образовательными программами с целью анализа современного состояния подготовки и распределения трудовых ресурсов, а также налаживания эффективного взаимодействия между различными организациями, работающими в данной области.
Участие в подобных выставках позволяет не только решить конкретные задачи подготовки и трудоустройства людей, но и создать имидж организации, устойчиво работающей на российском рынке, заботящейся о своих трудовых ресурсах и способной успешно конкурировать на рынке труда.
Распространенность методов привлечения персонала . Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться разными способами. Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. на число принятых работников).
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе привлечения персонала. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.
Анкеты , хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Собеседования . Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.
Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.
Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.
Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения.
Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.
Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.
На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.
Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис.1 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66).
Рис.1 «Процедуры отбора, используемые респондентами»
Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.
Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.
Рис. 2 «Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании»
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.
Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.
Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.
Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.
Табл.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» ( в % от числа упомянувших)
| ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА |
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО |
ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО |
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ |
| Тестирование профессиональных навыков |
|||
| Разовое задание (испытание) |
|||
| Анкета-опросник |
|||
| Тестирование личностных психологических характеристик |
|||
| Дипломы, свидетельства |
|||
| Резюме кандидата |
|||
| Данные трудовой книжки |
*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.
Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).
Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.
Табл.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам » (в %% от числа упомянувших)
В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.
Рис.3 «Окончательное решение о найме принимают»
Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:
· Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
· Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
· Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.
Рассматривая возможные методы оценки эффективности персонала, следует обратить внимание на один из них, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов – метод экспертных оценок.
Метод заключается в организации работы со специалистами - экспертами и обработке их мнений с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (лицами, принимающими решения). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. Основное назначение экспертиз – повышение профессионализма и эффективности принимаемых решений. Объективная и достоверная информация может исходить только от компетентных лиц – экспертов, имеющих глубокие знания об объекте исследования. Поэтому, рассматривая возможные методы отбора персонала, в организациях часто обращаются к методу экспертных оценок.
Основная задача социальных технологий, базирующихся на экспертных методах, состоит в прогнозировании успешности деятельности, причем прогноз может основываться на сравнении как с эталоном, так и с оценками других членов исследуемой группы.
Процедура экспертной оценки кадров довольно технологична, и во многих подразделениях ее проводят на основе специальных программ. Большинство имеющихся программ разрабатываются так, чтобы каждая из них могла быть настроена на любой перечень оцениваемых качеств, свойств или характеристик. Как правило, в процедуре оценивания применяется шкала до 9 баллов. Одновременно можно оценивать до 40 человек и до 40 качеств.
Оценка деловых и личностных качеств руководителей и специалистов отражает качественную сторону реализации индивидом профессионально-должностных ролей, т.е. эксперты оценивают качества не сами по себе, а в контексте определенных статусно-ролевых ожиданий. Это является одним из видов социального контроля, который позволяет человеку ориентироваться в системе норм и требований к специалисту в организации и активизировать свою профессиональную деятельность. Оценивание рассматривается как прямой источник информации о соответствии специалиста той или иной должности. Такой подход дает цельную объективную картину профессиональных качеств, неформальной структуры коллектива, позволяет оценивать профессиональные, управленческие и социально-психологические характеристики руководителей, причем полученная информация преобразуется в конкретные рекомендации по определению должностей и установлению окладов.
Использование метода групповой экспертной оценки личности позволяет выявить лиц, которые заслуживают продвижения по службе, и не справляющихся, по мнению коллектива, с выполнением своих функциональных обязанностей, а также тех, чей престиж или авторитет незаслуженно низок и по отношению к которым нужна дополнительная работа кадровой и социально-психологической служб. Подобная оценка нужна каждому члену группы, поскольку позволяет взглянуть на себя со стороны и при необходимости скорректировать свое отношение к работе, другим людям. Кроме того, на основе групповой оценки личности может быть осуществлена диагностика эффективности и расстановки кадров в подразделении.
Методы получения экспертных оценок . Существует множество методов получения экспертных оценок. В одних случаях с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще, кроме него, является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях экспертов собирают вместе с целью подготовки материалов для ЛПР, при этом они обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасывают. При применении методов число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения.
В настоящее время не существует научно обоснованной классификации методов экспертных оценок, тем более – однозначных рекомендаций по их применению.
Основные стадии экспертного опроса . Выделяют следующие стадии проведения экспертного опроса:
1. формулировка ЛПР цели экспертного опроса;
2. подбор ЛПР основного состава РГ (рабочая группа);
3. разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;
4. разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки или иные виды объектов нечисловой природы), так и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);
5. подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;
6. формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);
7. проведение сбора экспертной информации;
8. анализ экспертной информации;
9. при наличии нескольких туров – повторение двух предыдущих этапов;
10. интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;
11. официальное окончание деятельности РГ.
Таким образом, можно выделить следующие этапы процесса: формирование экспертной комиссии, организация и проведение экспертиз, получение экспертной информации, определение результирующих экспертных оценок (результат коллективной работы экспертов), получение многокритериальных оценок, анализ результатов экспертиз, использование компьютерных систем поддержки, получение и обработка экспертной информации.
Подбор экспертов . Как сформировать группу экспертов? Эта проблема является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо привлекать тех людей, чьи суждения в наибольшей степени помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности оценивается скорее степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность, тем более что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии.
На первом этапе отбора в качестве критериев целесообразно использовать два признака: род занятий и стаж работы по интересующему профилю. При необходимости учитываются также уровень, образование, опыт общественно-политической деятельности, возраст и др. Первый список экспертов может быть весьма широким, однако в последующем его целесообразно сузить, так как не каждый человек способен выступить в роли эксперта.
Центральный среди критериев отбора экспертов – компетентность. Для ее определения применимы (с той или иной степенью точности) два метода: самооценка экспертов и коллективная оценка авторитетности экспертов. Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете – функция РГ и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на РГ лежит ответственность за компетентность экспертов, их принципиальную способность решить поставленную задачу.
Математические методы анализа экспертных оценок . При анализе мнений экспертов можно применять разнообразные статистические методы. При этом эксперта рассматривают как прибор, измеряющий интересующий ЛПР параметр – номер лучшего по конкурентоспособности изделия, ранжировку проектов и т.д. Поэтому и экспертные оценки сопоставляют с результатами измерений – традиционным видом данных, обрабатываемых с помощью методов прикладной статистики.
Тем не менее выделяют основные, широко используемые в настоящее время методы математической обработки экспертных оценок – это проверка согласованности мнений экспертов (или классификация экспертов, если нет согласованности) и усреднение мнений экспертов внутри согласованной группы.
Проверка согласованности и классификация экспертов . А.И.Орлов дает следующие рекомендации по организации экспертного опроса: не следует заставлять эксперта давать ранжировку или разбиение. Ему трудно это сделать, да и имеющиеся математические методы не позволяют далеко продвинуться. Эксперту гораздо легче на каждом шагу сравнивать только два объекта. Пусть он занимается парными сравнениями.
При отсутствии согласованности экспертов естественно разбить их на группы сходных по мнению.
Нахождение итогового мнения комиссии экспертов . Если мнения комиссии экспертов или какой-то ее части признаны согласованными, каково же итоговое (среднее, общее) мнение комиссии? Согласно идее Кемени следует минимизировать суммарное расстояние от кандидата до мнений экспертов. Найденное среднее мнение называют медианой Кемени.
Математическая сложность состоит в том, что мнения экспертов лежат в некотором пространстве объектов нечисловой природы. И среднее мнение при увеличении числа экспертов (чьи мнения независимы и одинаково распределены) приближается к некоторому пределу.
Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента – от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес-процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.
Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.
Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу – «хороший мужик» или «так себе».
Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности – «управление персоналом».
Есть два подхода к решению кадровых проблем: «Не надо искать идеальных людей. Самое эффективное и надежное – обучить и настроить тех, кто уже работает» либо «Людей уже не изменишь – их можно только заменить другими. Их квалификация и связи – все можно восстановить, если точно подобрать тех, которые подходят. Или – кратко - необучаемых нет, незаменимых нет».
Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом.
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.
1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.
3. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: наем персонала. – М.: Экзамен, 2002
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2003
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000
Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.
Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.
При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:
Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.
Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов. В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться. Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.
Достоинства внешних источников в следующем:
Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.
Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:
Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.
Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:
Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.
Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.
Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:
При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.
Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:
Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.
В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.
РАЗДЕЛ III.
РАБОТА С КАДРАМИ
Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.
Вопросы и задания
1. Определите, какая модель привлечения персонала наиболее подходит для компьютерной фирмы, министерства, учебного заведения, химического комбината, строительной компании.
2. Проведите конкурс на составление профессиограммы для преподавателей, сотрудников деканата, врачей в поликлинике.
3. Раскройте достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала. Покажите, какой из них лучше для учебного заведения, сельскохозяйственного предприятия, компании мобильной связи.
4. Проведите в группе конкурс на составление кадрового объявления.
5. Перечислите основные принципы отбора персонала, добавьте к этому списку свои.
6. Составьте и обсудите свой вариант отказного письма.
7. Проведите деловую игру, посвященную набору кадров в организацию. Для этого в рамках учебной группы создайте ряд предприятий разного профиля, чьи отделы кадров получат задание разработать соответствующие стратегии. В дальнейшем можно либо совместно обсудить варианты стратегий, либо реализовать их на практике, конкурируя на рынке труда за привлечение на свое предприятие остальных членов учебной группы, желающих устроиться на работу.
8. Сравните процессы ориентации новых работников на уровне организации в целом и подразделения. Покажите, чем различаются и в чем сходны их задачи и методы.
9. Проанализируйте особенности адаптации студентов и учащихся к учебному заведению, своим группам, особенностям учебного процесса.
10. Изучите собственную работоспособность, ее динамику и определите индивидуальные факторы, влияющие на них.
11. Объясните, что собой представляют стрессы и каковы их причины, и покажите, как ими можно управлять?
12. Проведите в группе конкурс на лучший образец анкеты для аттестуемых.
13. Сопоставьте методы аттестации сотрудников комиссией и руководителями. Покажите их достоинства и недостатки.
14. Приведите примеры работников, деятельность которых было бы целесообразно оценивать каждым из упомянутых способов.
15. Объясните, что понимается под развитием кадров и с чем связано возрастание его роли в современных условиях?
16. Перечислите основные направления профессионального обучения и повышения квалификации кадров и раскройте их содержание.
17. Раскройте требования трудового законодательства РФ об организации профессионального обучения и повышения квалификации.
18. Расскажите о существующих формах повышения квалификации кадров и особенностях его планирования.
19. Рассмотрите особенности повышения профессионального мастерства менеджеров.
20. Проведите ролевую игру по одному из методов, описанных в последнем разделе главы.
21. Покажите, в каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника?
22. Перечислите факторы, обусловливающие текучесть кадров.
23. Проведите в группе конкурс на составление лучшего образца анкеты для увольняющихся и обсудите результаты.
24. Назовите мероприятия, позволяющие избежать массовых увольнений.
25. Вспомните основания, по которым организация может уволить работника по собственной инициативе.
26. Назовите мотивы деловой карьеры. Попробуйте добавить в приведенный список свои варианты.
27. Проведите социологическое обследование своей учебной группы на предмет мотивов карьеры каждого и обсудите результаты.
28. Перечислите этапы деловой карьеры. Проанализируйте этапы карьеры своих знакомых и сравните с периодизацией, приведенной в книге.
29. Объясните, что такое резерв для замещения руководящих должностей. Как он формируется и по каким направлениям происходит работа с ним?
30. Раскройте суть горизонтальной карьеры и расскажите о ее формах. Существует ли взаимосвязь между характером организации и той или иной формой горизонтальной карьеры?
ГЛАВА 3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Привлечение персонала
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале , что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».
Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.
Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность , перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.
На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:
¨ сложность, уникальность работы;
¨ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;
¨ финансовые возможности компании;
¨ особенности кадровой политики .
Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть .
Набор кадров предполагает:
1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4. Составление письменных правил набора персонала.
Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.
5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
6. Осуществление практических действий понабору иотбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности)заключению трудовых договоров.
Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:
¨ усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);
¨ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;
¨ процент работников, оставшихся на работе после года.
При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.
Существует несколько моделей набора персонала.
1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.
Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).
Главный мотивирующий фактор ¾ карьера .
2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь ¾ вознаграждение за индивидуальные результаты. 32 33
Организация привлечения персонала в малые предприятия и инструменты кадровой работы
ARRANGEMENT OF THE PERSONNEL INVOLVEMENT INTO SMALL COMPANIES, AND MECHANISMS OF PERSONNEL MANAGEMENT
Ходакова Наталья Николаевна
аспирант кафедры экономики и управления
Волгоградский институт бизнеса
г. Волгоград
e-mail: [email protected]
Khodakova Natalya Nikolayevna
post-graduate student of the department of economics and management
of Volgograd Business Institute
Volgograd
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье раскрыты особенности управления персоналом предприятий малого бизнеса, приведены примеры зарубежного опыта управления персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в малые предприятия. Исследованы внешние и внутренние источники привлечения персонала. Исходя из этого, даны рекомендации по методам набора кадров. Рассмотрены критерии и принципы отбора персонала, определены ключевые моменты при выборе работников.
Summary
The article has revealed peculiarities of the personnel management at the small business companies; the examples of the foreign experience of personnel management have been provided. The issues of the personnel involvement into the small companies have been studied. Methods of personnel recruitment have been recommended on that basis. The criteria and principles of personnel selection have been examined; the key moments of the employees selection have been determined.
Ключевые слова : претендент , кадры , кадровое собеседование , критерии отбора , дискриминация, кадровая работа, руководитель, работники, человеческие ресурсы, мотивация труда.
Keywords : applicant, staff, staff interviewing, selection criteria, discrimination, personnel management, manager, employees, human resources, labor motivation.
Введение
В малом бизнесе, по сравнению с крупными предприятиями, меньше запас устойчивости и острее конкуренция, поэтому здесь управленческие проблемы имеют большее значение. При оптимальном использовании человеческих ресурсов успешно реализуются цели любого предприятия. Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, который обладает качественными характеристиками и имеет трудовые отношения с работодателем. Исходя из особенностей малого бизнеса, от руководителей требуется высокий профессионализм в области управления персоналом.
Известно, что персонал является главной производительной силой, главным ресурсом достижения бизнес-целей, именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:
– его подбор и развитие;
– разработка кадровой стратегии;
–комплексный и системный характер организации и управления трудом;
–использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. .
Процесс набора персонала
В современной экономике малому бизнесу отводится важная роль. Помимо создания материальных благ и рабочих мест, он укрепляет авторитет страны в мире благодаря своей мобильности и способности внедрять передовые технологии, выпускает новую продукцию и предоставляет современные виды услуг, осваивает неизведанные сферы рынка и влияет на конкуренцию. Небольшим компаниям на раннем этапе становления приходиться сталкиваться с серьезными проблемами. При создании собственной компании предпринимателю приходится преодолевать ряд организационных проблем – от разработки бизнес-плана до поиска помещений и подбора персонала. Важная проблема – кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться. С этим трудно спорить, но нельзя не считаться с тем фактом, что «урождённых» предпринимателей всё же меньше, чем реально нужно обществу. Любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Подбор персонала занимает много времени и средств, поэтому необходимо чётко наладить эту работу. Нужно определить штат сотрудников, который в состоянии справиться с данной работой, составить список необходимых и желательных качеств кандидатов, конкретизировать круг должностных обязанностей и режим работы.
Процесс набора персонала требует затрат, а ошибки при назначении на должность только увеличивают их. В то же время правильный выбор сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть кадров. Целесообразно использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
При привлечении работников со стороны круг потенциальных кандидатов шире, отсутствуют контакты и обязательства внутри организации. Новые работники приносят с собой новые идеи, способствующие развитию компании, имеют возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Но также при этом вследствие возможных конфликтов между «старожилами» и «новичками» может происходить ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Работодателю неизвестен уровень компетентности нового сотрудника, которому в любом случае потребуется некоторое время для изучения специфики организации.
В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).
При привлечении своих работников есть возможность сохранения прежнего уровня оплаты, людям предоставляется перспектива служебного роста, повышается их удовлетворённость работой, что является стимулирующим фактором. При освобождении должностей сохраняется основной состав, хотя происходит сокращение штатов, и быстрее заполняются вакансии. С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.
В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но при этом ограничен выбор кандидатур, необходимы дополнительные затраты на переобучение, возникает напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции. Появляется возможность продвигать «нужных людей», снижается активность оставшихся «за бортом» .
Методы привлечения персонала
Привлечение персонала осуществляется различными методами. Организацией налаживаются контакты с теми, кто представляет интерес в качестве потенциальных сотрудников. Проводятся ярмарки вакансий в учебных заведениях, в государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору персонала.
Высокую целевую направленность имеют объявления, подаваемые в печатные издания. Они сравнительно дёшевы и привлекают широкий круг кандидатов.
При отборе персонала следует ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны людей; следует искать не идеальных кандидатов, которых практически не существует в природе, а подходящих для данной должности и наиболее перспективных; обеспечивать соответствие требований должности с индивидуальными качествами претендентов; привлекать наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуется.
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей фирмы с лицами, желающими поступить на работу.
Собеседование – в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации .
При отборе претендентов следует проанализировать все резюме и пригласить для собеседования лучших трёх или четырёх кандидатов, которые больше, чем другие, подходят для работы. Тех, кто совершенно очевидно не подходит, лучше отвергнуть сразу. Руководствуясь правилами хорошего тона и заботясь о репутации своей фирмы, нужно ответить всем претендентам, даже если придётся им отказать.
При собеседовании происходит личное знакомство с претендентами, определение их качеств, степени заинтересованности в работе. Определяется соответствие требованиям организации и должности. В ходе собеседования выясняются интересы и ожидания сторон, возможности нахождения согласия, при этом принимаются во внимание различия и совпадения этих интересов и ожиданий. Оцениваются личностные свойства (например, честность), способности, навыки. Претенденту предоставляется возможность самому решить, хочет ли он получить эту работу или она не соответствует его требованиям, возможностям и ожиданиям.
Руководителю или лицу, уполномоченному заниматься отбором кадров, важно подготовиться к собеседованию. Желательно заранее определить список общих вопросов, прочитать заполненное заявление, резюме, убедиться, что претендент соответствует предъявляемым требованиям.
Во время собеседования надо строго придерживаться списка вопросов, делать письменные пометки и классифицировать их после собеседования на случай, если отвергнутый претендент обвинит в нарушении его прав.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но не должно быть никакой дискриминации: по половому признаку, по возрасту, по национальности, тем более если претендент является инвалидом. В определённой степени инвалиды способны качественно выполнять круг должностных обязанностей. Часто требуют наличие опыта, но где его взять, если претендент недавно окончил учебное заведение и ещё никогда не работал по специальности? В ходе собеседования важно выяснить деловые качества, знания и способности претендента, не имеющего опыта, и дать ему шанс его приобрести. Чтобы оценить личностные характеристики человека, можно спросить, чем он увлекается, как проводит свободное время.
На этапе предложения работы заранее устанавливается сумма заработной платы сотрудника до вычета налогов, а также периодичность её выплаты.
Основными критериями при отборе претендентов считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, тип личности, соответствие потребностям организации. Но не все эти критерии должны применяться в совокупности. Можно иметь соответствующее образование, но не иметь опыта; иметь опыт, но не иметь профессионализма. Вот в этих случаях необходимо как можно правильнее оценить потенциальные возможности претендента и тип его личности. Работник, не имеющий опыта, но обладающий деловыми качествами и потенциальными возможностями, может принести больше пользы фирме и лучше соответствовать потребностям организации.
Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах .
Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:
– низкая производительность и качество труда новых сотрудников;
– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;
– повышение травматизма и прогулов;
– расходы, связанные с повторным отбором и дополнительным обучением.
Инструменты кадровой работы
После изучения особенностей управления персоналом на предприятиях малого бизнеса, были разработаны анкеты и проведено анкетирование руководителей организаций. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:
– в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;
– возникают тесные деловые отношения между персоналом и работодателем, что позволяет легче решать проблемы;
– быстрее заметны достижения работников, которые могут вознаграждаться;
– работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия решений;
– заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных предприятиях;
– возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;
– работники могут стать акционерами или партнёрами.
Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.
На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности. Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который её проводит.
На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом режиме. Например, найм работников осуществляется по мере надобности организации в трудовых ресурсах.
Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск, отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер заработной платы, формы и порядок материального стимулирования работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников. Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения работников должны проводиться в соответствии с действующим законодательством.
Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация работников, обеспеченная особенностями построения отношений, компенсирует недостатки управленческой системы.
Управляя персоналом на малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную мотивацию сотрудников.
Заключение
Грамотный руководитель, имея определённые знания в сфере управления персоналом, может влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. При укреплении трудовой дисциплины сократятся опоздания на работу, невыходы на работу по уважительным причинам. Инструментом кадровой работы в данном случае будет комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль, в том числе введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины. К сожалению, на практике на многих малых предприятиях существуют системы наказаний, вплоть до лишения заработной платы (что является грубым нарушением трудового законодательства), но при этом нет системы поощрений. Для того чтобы производительность труда на каждом рабочем месте повышалась, руководителю или работнику, ответственному за кадры, необходимо проводить анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотно проектировать рабочие места.
Минимизацию текучести персонала повлечет создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений. В результате сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучением.
Одним из способов повышения доходов малого предприятия является правильная организация обучения и переобучения работников. Обучив работников и повысив их квалификацию, руководитель малого предприятия может добиться того, что повысятся производительность труда и уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Для этого могут быть задействованы следующие инструменты: проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций; заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы.
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда повлечет за собой сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, повысится уровень работоспособности. Для этого необходимо проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий.
С позиции управления необходимо учитывать следующие особенности информационной экономики для предприятий малого и среднего бизнеса:
– наличие рынков не только капитала, товаров и услуг, труда, но и рынка информации;
– большое количество источников информации и способов их передачи и обработки;
– наличие конкурирующих предприятий, особенно малых инновационных;
– свободное ценообразование;
– цикличность деловой активности предприятий.
Эти особенности должны учитываться при создании систем управления, учитывающих деятельность предприятий в условиях рыночной экономики .
Некоторые японские и американские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством. Какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, управление персоналом в малом бизнесе не определяется. Оно основывается на личных качествах и опыте руководителя.
Библиографический список
REFERENCES
