100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Формальных процедур выбора целей немного, и они имеются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:
Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организация, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что она могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.
Формулирование целей . Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.
Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически указываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости. Например, цель – повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки.
Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.
Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов.
Составление “целевого портрета” организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:
Каково Ваше идеальное представление о своей организации?
Какой Вы представляете себе организацию в будущем.?
Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?
На выбор целей оказывают огромное влияние индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуется высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1. Формирование общей стратегии предприятия;
2. Формирование конкурентной стратегии;
3. Определение функциональных стратегий.
Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:
Определяет направление развития предприятия, усиливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.
Основными типами общих стратегий являются:
Стратегии роста (наступательные стратегии);
Стратегии стабильности (оборонительные стратегии);
Стратегии сокращения (деинвестирования).
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются:
Вертикальная интеграция;
Горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
Поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);
Слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;
Совместное предприятие – объединение организаций разных стан для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия стабильности . Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля и наказаний за монополизацию.
Стратегия сокращения. Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:
1. Стратегия разворота. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшим можно сосредоточиться на стратегии роста.
2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа деловой единицы или превращение её отдельно работающую фирму.
3. Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точк – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.
Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы.
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезды».
2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки» - хороший источник наличности для фирмы.
3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках «трудные дети», чье будущее неопределенно.
4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», - отверженные мира бизнеса.
Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений СХП таковы:
1. «Звезды – следует сохранять и оберегать;
2. «Дойные коровы» - необходимы жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства.
3. «Трудные дети» - подлежат специальному изучению с целью изучения при каких условиях и в каком объеме инвестиции могут превратиться в «звезды».
4. «Собаки» - следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.
Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким и меньше – низким.
Преимущества модели БКГ:
Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия её потребностей на разных этапах развития;
Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.
Недостатки модели БКГ:
Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как собака, можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.
Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Челябинский государственный университет»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Экономика и управление предприятием
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Выполнил:
Баранова Е.С.
Челябинск 2013
Введение
Теоретические основы разработки стратегии предприятия
2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия
3 Базовые стратегии развития бизнеса
4 Методика анализа стратегического управления предприятием
Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)
2 Анализ внешней среды
3 Анализ внутренней среды
4 SWOT-анализ
Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «ЭлитМебель»)
1 Основные направления совершенствования разработки стратегии
2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии
Заключение
Список литературы
Введение
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Слово стратегия произошло от греческого искусство генерала. Это связанно с тем, что именно оно позволило Александру Македонскому одержать победы во многих войнах.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план для достижения целей предприятия.
Сразу после того, как руководство предприятия определило все цели, оно принимается за диагностический этап процесса стратегического планирования по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии; определение факторов, которые являются более выгодными для достижения общефирменных целей.
«Разработка стратегии организации» - необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов предприятия в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры могут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия решения.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие, даже одной отрасли, уникально, поэтому определение его стратегии является индивидуальным процессом.
В связи с этим, из вышесказанного целесообразно определить актуальность данной темы и выделить проблему формирования стратегии развития предприятия для теоретического и практического исследования.
Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».
Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «ЭлитМебель».
Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:
1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;
Описать виды стратегии;
Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;
Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ЭлитМебель»
Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «ЭлитМебель»;
Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «ЭлитМебель» и оценить их эффективность.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, в первой главе четыре параграфа, во второй главе четыре, а в третьей - два параграфа, заключения, списка использованных источников.
В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие "стратегия", рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.
Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ЭлитМебель»
В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».
стратегия управление бизнес мебельный
1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия
1 Понятие и классификация стратегии предприятия
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Один из этапов стратегического менеджмента - разработка стратегии организации. С одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в конечной стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия - этo комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
·какой бизнес прекратить;
·какой бизнес продолжить;
·в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
·что организация делает и чего не делает;
·что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и, затем, долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Классификация стратегии по уровням иерархии управления
Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
·Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
·Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
·Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
·Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1. Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегииОтветственные лицаМероприятия, характерные для каждого уровняКорпоративная стратегияУправляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.Деловая стратегияГенеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.Функциональная стратегияРуководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.Операционная стратегияРуководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия
Разработку стратегии различные компании выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное планирование.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Рисунок 1 - Схема процесса разработки стратегии
Из данной схемы видно, что процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и возможностей внешней среды, которые выражены ключевыми факторами успеха, и сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.
Это объясняется тем, что возможности окружающей среды востребованы благодаря реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В этот момент нужно устранить угрозы во внешней среде и минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.
Эта модель стратегического планирования построена на следующих методологических принципах:
Контролируемость и осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е. новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
Модель стратегии должна быть простой и информативно емкой.
Исполнительный директор должен лишь определять, кого подключить к процессу планирования стратегии, а руководить процессом формирования стратегии должен менеджер.
Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
Стратегия должна быть ясной, полной и простой для восприятия.
Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
.Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
.Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
.Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
.Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Факторов, определяющих стратегию предприятия очень много. Всегда должны учитываться первичные факторы и по существу определять стратегию. Эти факторы комплексно взаимодействуют и имеют отличительные черты для различных отраслей и компаний. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
1.3 Базовые стратегии развития бизнеса
Наиболее известные, подтвержденные практикой и широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние..
Рис. 2 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
·стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
·стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
·стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий - стратегиями интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратеги интегрированного роста:
·стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
·стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
·стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
·стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
·стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса - это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
·стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
·стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
·стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
·стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
На практике, предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.4 Методика анализа стратегического управления предприятием
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.
Приблизительные характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Возможности:
Набор данных характеристик может изменяться в зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.
Таблица 2
ВозможностиУгрозыСильные стороны: 1. … 2. … 3. …СИВСИУСлабые стороны 1. … 2. … 3. …СлВСлУ
На пересечении блоков образуется четыре поля:
·СИВ (сила и возможности);
·СИУ (сила и угроза);
·СЛВ (слабость и возможности);
·СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
2. Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)
1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭлитМебель»
Фирма «ЭлитМебель» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.
Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.
Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами области, но и близлежащими областями.
Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.
Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.
На собственных площадях (1000 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный.
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
В настоящее время разработан и успешно используется ряд методов, позволяющих формировать цели организации, в первую очередь ее стратегические цели.
Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификация персонала, эффективность системы управления, конкурентный потенциал.
swot-анализ (ССВУ). Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны организации (в том числе ее ключевые компетенции), ее слабые стороны , возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).
В состав сильных сторон организации входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.
Сильные и слабые стороны могут оцениваются по следующим характеристикам:
Менеджмент
Маркетинг
Производство
Исследования и разработки
Проведение swot-анализа позволяет выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ ССВУ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.
Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес-единиц (СБЕ, SBU).
Высокая Доля рынка Низкая
Построив матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или иных продуктов или бизнес-единиц. Эти намерения превращаются в цели.
Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:
Угроза появления новых конкурентов
Соперничество между имеющимися конкурентами
Способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды
Способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды
Угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией
Когда сформирована главная цель, для повышения эффективности менеджмента имеет смысл произвести ее декомпозицию, то есть установить иерархию целей и задач. Для этого используется метод построения дерева целей: строится древовидный граф, отражающий иерархию целей (рис. 1)
Рис. 1. Иерархия целей организации.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:
Главная цель должна содержать описание конечного результата
Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня
При формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга
Последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
Когда выполнена декомпозиция главной цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Появляется возможность заняться планированием.
1. Что такое цель организации?
2. Что такое философия организации?
3. Что такое миссия организации?
4. Что такое мечта или видение?
5. Что такое ценности организации и как они связаны с ее целями?
6. Как систематизируются цели по иерархии?
7. Как систематизируются цели по периоду?
8. Что такое стратегия?
9. Как выглядит типология стратегий?
10. Что такое стратегический сценарий?
11. В чем заключается анализ ССВУ?
12. Что такое ключевая компетенция? Приведите примеры.
13. Как расшифровывается. как выглядит и для чего используется матрица БКГ?
14. Какие пять сил конкуренции выявил М.Портер?
15. Как и для чего производится декомпозиция цели?
Функция планирования
Для реализации целей используется функция планирования . Цели и планы соотносятся примерно так же, как пункт назначения и маршрут, по которому к нему можно двигаться. Планирование можно определить как непрерывный процесс определения действий и средств (ресурсов) достижения целей, последовательности действий по достижению целей, сроков достижения целей.
Результатом процесса планирования является система взаимосвязанных документов – планов.
План содержит указания кому, какую задачу, в какое время, и при каком количестве ресурсов решать.
Разработанные в процессе планирования планы являются источником мотивации и вовлеченности сотрудников. План показывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей. Планы позволяют снизить уровень неопределенности, задают четкие ориентиры.
Планы являются основой для принятия решений менеджерами. Планы способствуют раннему распознаванию проблем развития. Наконец, планы задают стандарты деятельности. Например, за определенный период удалось увеличить прибыль организации на 5%. Много это или мало? Ответить на этот вопрос невозможно, пока не задан стандарт. Если запланировано увеличить прибыль на 7%, то увеличение ее на 5% означает, что менеджеры с задачей не справились. Если запланировано увеличить прибыль на 3%, то ее увеличение на 5% означает победу менеджмента, которую следует отпраздновать в китайском ресторанчике.
В практике деятельности зарубежных фирм планированию придается очень большое значение. Более чем 70-летний опыт планирования абсолютно всего в Советском Союзе показал как положительные, так и отрицательные стороны всеохватывающей системы планирования. Планирование деятельности конкретного предприятия происходило на фоне директивного планирования в стране в целом. План предприятию спускался «сверху», и становился директивой. Инициатива менеджеров предприятия не простиралась дальше того, как наилучшим образом выполнить этот директивный план. В условиях командной или плановой экономики план становился неким фетишем (плановый фетишизм), что часто заставляло нравственных людей принимать безнравственные решения.
Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.
Планы создают также возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для мотивации и контроля.
Виды планирования
Систематизация планирования производится по периодам планирования и по содержанию планирования.
По периодам планирования (по горизонту планирования ) различаются:
· Долгосрочное планирование – более 5 лет
· Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет
· Краткосрочное планирование – до 1 года
· Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок
· Ресурсное планирование: расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. К ресурсному планированию относится также составление финансового плана, бизнес-плана, бюджетное планирование.
· Объемно-календарное планирование: распределение работ по календарным периодам. Должны быть рассчитаны объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построены календарные графики проведения работ.
Процесс планирования
В процессе планирования различаются следующие стадии:
Разработка плана. Разработка плана включает следующие операции:
Формирование возможных вариантов реализации цели (подцель соответствующего уровня в соответствии с деревом целей организации)
Прогнозирование возможных последствий реализации этих вариантов
Оценка и выбор варианта плана
Детализация плана. Детализация плана включает следующие операции:
Определение мероприятий, реализация которых позволит выполнить план и добиться достижения цели
Определение видов и объемов ресурсов, необходимых для достижения цели
Установление менеджеров или сотрудников, ответственных за реализацию мероприятий плана
Корректировка плана. Производится в том случае, если в процессе работы выяснилось, что первоначальные плановые расчеты (сроки, объемы ресурсов, ответственные) оказались не вполне адекватными и имеют место отклонения от хода запланированного процесса. Корректировка плана является результатом функции регулирования .
Продление плана. Если план успешно выполняется, то возможно его продление на следующий плановый период.
Методы планирования
На различных стадиях процесса планирования используются различные методы. Достаточно универсальным методом комплексного планирования деятельности сотрудников является управление по целям (МВО, Management by Objectives). Этот метод планирования предусматривает определение менеджерами целей для каждого подразделения и сотрудника и состоит из следующих этапов:
Постановка целей. Цели должны быть конкретными и реалистичными, отвечать за их достижение должны конкретные сотрудники. Количественные цели должны быть выражены в цифрах, качественные – достаточно конкретно.
Разработка планов действий. Соответствует по содержанию стадии процесса планирования «Детализация плана» (раздел 3.3.2).
Контроль над движением к целям. Менеджеры периодически контролируют ход процесса, чтобы убедиться в выполнении планов действий. При изменении ситуации возможны корректировки планов.
Оценка результатов деятельности. Оцениваются результаты как воплощение целей. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения, а может служить основанием для постановки целей на следующий период
В качестве метода календарного планирования работ и операций можно назвать линейные графики Гантта. В табл.1 приведен пример линейного графика, построенного для условного проекта. График достаточно нагляден и отражает в масштабе времени действия каждого сотрудника. Однако при большом количестве операций график Гантта не обеспечивает эффективного решения задач календарного планирования, поскольку весьма чувствителен к внесению изменений.
Для сложных проектов и целей, включающих более 50 взаимосвязанных работ и операций используется метод сетевого планирования, предполагающий построение сетевого графика (рис.2).
Сетевое планирование позволяет более адекватно увязать все работы и операции по проекту, а также выявить резервы времени для выполнения некоторых работ и операций.
Таблица 1
Пример линейного графика Гантта
Рис. 2. Внешний вид сетевого графика выполнения работ: прямоугольники – события, стрелки – операции или работы, цифры – параметры (порядковый номер события, продолжительность работы, сроки наступления событий)
Контрольные вопросы:
1. Что такое план?
2. Какие планы бывают по горизонту планирования?
3. Какие планы бывают по содержанию? Приведите примеры различных видов планов?
4. Из каких стадий состоит процесс планирования?
5. Что такое МВО?
6. В чем преимущества и недостатки графика Гантта?
7. Какой метод календарного планирования используется для сложных проектов и целей?
Общая концепция того, как достигаются главные организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия - «искусство генерала »).
Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.
Тактика - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.
Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.
Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
Стратегия включает в себя несколько элементов:
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи , при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия , отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии , например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные , которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии .
Если такое разделение существует, ив задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии .
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности ; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.
В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества , которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания .
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных , финансовых , информационных , кадровых ресурсов . Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации , совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:
Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии .
План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
На основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности . Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.
Курс действий , дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений , которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.
Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана . Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.
Набор правил , выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой . Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.
