Сущность философии управления персоналом организации заключается. Философии компании Nissan

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Классические теории. Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко- усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрить их в практику.

Индивиды могут выполнить работу при условии, если их труд будет соответствующим образом оплачен и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.

Теории человеческих отношений. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду.

Главная задача руководителя - сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.

Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством.

Теории человеческих ресурсов. Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы.

Представителями классических теорий являются Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П. М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторы теорий человеческих ресурсов - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор и др. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 гг. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными.

История развития управления персоналом начинается с 1900 г., когда, по мнению исследователей, появилась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением простых работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и персоналом требовались специальные служащие и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом стала передаваться в отдельные подразделения. 1912 г. считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-е гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-е гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В 1950-1960-е гг. большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В 1970-2000-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов, и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 служащих и более. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширения гарантий занятости трудовых ресурсов.

Философия управления персоналом позволяет создать дружный, сплоченный коллектив. Каждое предприятие, как отечественное, так и зарубежное, имеет свою систему работы. Руководитель знает: чем качественнее работают подчиненные, тем лучше для самого предприятия. Философия управления персоналом организации разрабатывается для того, чтобы работник знал свои права и обязанности по отношению к предприятию, руководству и коллегам. Нужно помнить, что каждая единица трудового коллектива работает для себя, а также во благо своего предприятия.

Философия управления персоналом необходима для продуктивной, организованной, упорядоченной работы сотрудников.

Принципы философии управления

Философия и концепция управления персоналом основаны на таких науках, как логика, этика, социология, психология. Данная дисциплина включает в себя одну важную истину: сотрудник имеет право на удовлетворение личных нужд в процессе своей трудовой деятельности. В организации, где работает человек, должны быть созданы все условия для качественной продуктивной работы, более того, нужно постараться сделать так, чтобы в коллективе процветали взаимная поддержка, деловые, но в то же время доверительные отношения (не следует забывать о равноправии). Каждый сотрудник имеет право выдвигать новые идеи, делиться своими мыслями, предположениями. Работникам важно предоставлять право участвовать в принятии решений, касающихся компании. Философия персонала должна быть основана на принципе «каждый имеет право голоса и право на личную точку зрения».

Если руководство создает благоприятные условия для работы, дает стабильную зарплату, рабочий персонал будет доволен и, соответственно, предан своей деятельности: люди станут работать в радость, и это будет давать результат, таким образом, предприятие сможет выйти на новый уровень. Сотрудник, преданный работе, способен обеспечить процветание своей фирме. Более того, преданный сотрудник никогда не передаст информацию конкурентам, не будет создавать плохую репутацию предприятию — а это в интересах руководства! Затраты, которые будут произведены на усовершенствование труда, через некоторое время окупятся, а предприятие получит солидную прибыль от качественной работы персонала.

Модернизация процессов предприятия позволяет улучшить работоспособность и эмоциональный настрой сотрудников. Философия управления персоналом излагается в специальном документе, то есть у предприятия должны быть свои нормы и законы, которые должны соблюдаться всеми. Благодаря таким правилам в каждом из работников повысится чувство ответственности и морального долга. Права и обязанности, указанные в документе, должны быть одинаковыми для всех работников, невыполнение может быть причиной разрыва трудового договора.

Стратегия управления персоналом в зарубежных странах

Философия управления персоналом разная в каждой стране. Английская философия призывает к вежливости во взаимоотношениях работников (эта составляющая является ключевой).

Важно сделать так, чтобы в крупной организации все коллективы держались друг за друга и не вступали в конфликт. Согласно английской философии управления, каждый работник имеет право выдвинуть свою мысль, возможно, коллектив сможет предложить продуктивную идею, которая позволит вывести предприятие на новый уровень.

Если между предприятиями есть конкуренция, она, прежде всего, должна быть здоровой, а не враждебной. Английская философия управления многогранна. В первую очередь к работнику нужно относиться как к полноценной личности, имеющей свое индивидуальное мнение. За то или иное полезное дело человек должен быть награжден, а люди, которые отлично работают, должны иметь возможность продвинуться по служебной лестнице.

Принцип английской философии заключается в том, чтобы обеспечить работника достойной зарплатой, хорошими условиями для проживания, таким образом, он будет испытывать чувство ответственности перед компанией и работать ей во благо.

Американская философия управления схожа с английской, однако в Америке существует высокая конкуренция между компаниями. Сотрудника поощряют только за те выдвинутые идеи, которые принесли пользу компании, непродуктивные идеи оплачиваться не будут. Если работник предложил свой проект и компания получила от него прибыль, он будет достойно вознагражден. Американская философия отличается тем, что сотрудники ставят перед собой определенные цели и задачи, и все это в непростых конкурентных условиях; в дальнейшем человек получит достойную оплату труда и будет обеспечен социальной защитой.

Японская философия управления имеет свои особенности. Ее принципы во многом схожи с английской, однако в данном случае чем старше сотрудник, тем выше будет оплата его труда. В некоторых организациях коллектив недружный и несплоченный: каждый стремится противостоять сопернику, сделать какую-нибудь подлость. Японская философия учит быть вежливыми по отношению друг к другу, понимать идеи и мнение своего ближнего.

Российская модель управления персоналом схожа с зарубежными концепциями, однако также имеет отличия.

Философия управления персоналом в России

В данном случае философия управления зависит от тех или иных особенностей организации. Если человек работает на крупном предприятии, в нем ценят дисциплинированность и командный дух. У работника должно присутствовать чувство коллективизма в условиях строгой дисциплины. Сотрудники предприятий обеспечиваются социальными гарантиями и стабильной заработной платой.

Философия управления персоналом в России разная, принимаются во внимание не только размер и масштабность предприятия, но и особенности региона, где оно расположено. Форма собственности организации и отраслевые характеристики тоже играют не последнюю роль. Принцип российской философии управления в том, чтобы работник проявлял активность и добросовестно выполнял поставленные перед ними задачи, повышая чувство преданности своему делу. Похвальны развитие и совершенствование идей, направленных на благо процветания организации.

На сегодня российские государственные предприятия среднего размера придерживаются неправильной концепции управления персоналом. Главным в данном случае оказывается выполнение плана, и этого правила нужно строго придерживаться. Заработная плата не такая высокая, какой могла бы быть, а некоторые предприятия отличаются малой мощностью. Как правило, сотрудники выполняют монотонную работу, которая на протяжении долгих лет не модернизируется.

Как сделать работу более продуктивной?

Некоторые россияне сталкиваются с серьезными проблемами, среди которых нечетко сформулированные особенности управления, высокомерное, неуважительное отношение со стороны начальства. Особенности управления персоналом в данном случае можно посмотреть у здравомыслящих конкурентов, можно учиться у них делать работу продуктивней.

Работникам нужна мотивация для того, чтобы их работа была качественной. Сотрудники российских предприятий должны понимать чувство собственной важности, таким образом, у них будет стимул сделать компанию лучше, работая во благо собственного дела. Благодаря этому конкурентоспособность предприятия значительно возрастет. Сотрудники должны работать как один слаженный механизм, где каждый человек не сам за себя, а часть единой команды. Взаимоотношения в коллективе должны основываться на принципах поддержки, вежливости и взаимопонимания.

Чтобы предприятие процветало, необходимо идти к этому. У каждого сотрудника должна быть мотивация к работе. Успехи должны быть вознаграждены премиями и благодарностями, в дальнейшем сотрудники смогут подарить еще больше продуктивных проектов. Философия управления персоналом организации помогает упростить процедуру управления.

Введение

Философия управления персоналом

1 Философия организации

2 Философия управления персоналом

3 Национальные особенности философий управления персоналом

Философия управления персоналом компании в современных условиях

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Формирование системы управления персоналом, ее функционирование и развитие подчиняется общим принципам, нормам и характеристикам, свойственным организации в целом и формирующим философию организации.

Под философией организации понимают совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм, систему ценностей и убеждений, разделяемую всеми сотрудниками и посвященную глобальной цели организации.

Соблюдение философии организации гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и ее эффективное развитие. Несоблюдение философии приводит к развитию конфликтов между администрацией и работниками, между заказчиками и потребителями продукции или услуг, к снижению имиджа предприятия.

Основные элементы философии предприятия - это декларация прав членов трудового коллектива, качество работника, условия труда, оплата труда, социальные блага и гарантии, поощрения и запреты.

Философия организации может оформляться в отдельный нормативный документ.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Она рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения.

Цель данной работы: изучение философии управления персоналом.

охарактеризовать понятия «философии предприятия» и «философии управления предприятия»;

выявить национальные особенности философия управления персоналом;

исследовать философию управления персоналом в современных условиях.

1. Философия управления персоналом

.1 Философия организации

Эффективное функционирование организации, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг зависят от результативной слаженной деятельности каждого из бизнес-секторов: производства, финансов, материально-технического обеспечения, маркетинга и персонала. Согласно российскому стандарту классификаций, персонал организации состоит из категорий: рабочие, служащие, специалисты и руководители.

Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов, как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в одноименных программных документах.

Под философией организации понимается вся совокупность групповых ценностей, принятых способов ведения дел, с которыми ее члены себя отождествляют. Учреждения, работающие по стабильной программе в течение длительного времени, развивают в себе определенную философию. Согласно этой философии развивается комплекс рационализирующих принципов, которые примиряют прошлое и настоящее: нынешние решения согласуются с прошлым, а прошлые и нынешние - с будущими.

Философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в Японии, в крупных компаниях «Мицубиси», «Тойота», «Сони», а затем получила широкое распространение в США - в компаниях «ИБМ», «Дженерал Моторс», «Макдоналдс». По утверждению президента компании «Сони» А. Морита, основными принципами компании являются:

) выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (например, транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плеер, лазерная звукозапись);

) патернализм - воспитание у сотрудников фирмы ощущения, что они - члены одной семьи (пожизненный найм сотрудников, планирование служебной карьеры, фирменная одежда);

) развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Философские принципы предприятия нового типа А. Морита сформулировал так: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Оспаривая первенство формирования философии на японских предприятиях, американские ученые утверждают, что первым сформулировал философские принципы производства Г. Форд; благодаря соблюдению этих принципов его компания господствовала на мировом автомобильном рынке до 30-х гг. ХХ в.

Практика показала, что на соответствие принимаемых решений философии организации действуют мощные психологические факторы. Если решения выпадают из этой философии и ставят под сомнение все принятые организацией в прошлом решения, то они требуют трудных и болезненных объяснений. Философия организации развивается таким же путем, как «обычное право». Изменение условий требует разработки и приспособления принципов, так чтобы новые решения могли быть приведены в соответствие с предыдущими и последовательность была восстановлена.

Философия организации делает возможным групповые решения там, где раньше преобладала бы анархия, когда каждый член группы старался бы навязать свое собственное «неоспоримое и важное решение» остальным. Связывая конкретные решения с внутренне последовательным кругом принципов, она облегчает их защиту. Устанавливая правило, она проникает в те бреши в свободе действий, которые оставлены механизмами формального контроля, и предоставляет членам организации возможность принятия решений.

Философия организации склонна к самосохранению. Организация стремится набирать и удерживать персонал, согласный с ее философией, и приучает новых сотрудников к ценностям этой философии. Отождествление себя с группой усиливает согласие с философией организации в целом, поэтому индивидуум, чтобы быть полностью принятым в группу, должен идентифицировать свои ценности с ценностями группы. Для тех, кто не разделяет эти ценности, пребывание в организации порождает неудобства, и через некоторое время такие люди обычно уходят из нее.

Когда философия организации институционализирована, организация может упорно сопротивляться требованиям, не согласующимся с ее философией, которые ей навязываются через формальные процедуры подотчетности. Конечно, это сопротивление ограничено требованиями выживаемости, но часто эти требования могут быть смягчены или стать предметом компромисса без угрозы существованию организации.

Разрабатываемая на основании философии управления персоналом философия организации оформляется как отдельный нормативный документ, его необходимость специалисты объясняют следующими положениями:

отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;

новые работники быстрее адаптируются к сформированной системе моральных ценностей и требований администрации;

администрация проводит кадровую политику, часто отличающуюся от политик других организаций;

руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны подчиняться общим правилам;

разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому следует разрабатывать общие принципы.

Базовые документы при разработке философии организации - это Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Декларация прав человека, Коллективный договор, религиозные писания (Библия, Коран), Устав предприятия.

Документ «Философия организации» имеет следующее содержание:

цели и задачи организации;

декларирование прав и обязанностей сотрудников;

требования к деловым и нравственным качествам персонала;

характеристики условий труда и рабочих мест;

оплата и оценка труда;

социальные блага, социальные гарантии.

Как правило, организации формулируют и утверждают миссию, которая отражает философию, глобальную цель, систему ценностей, принцип функционирования организации и т.д.

Разработка философии организации должна учитывать: национальный состав работников; тип производства; вид собственности; отрасль народного хозяйства; численность персонала; уровень благосостояния работников; культурный уровень персонала; приоритеты руководства организации.

Пример философии компании Nissan приведен в Приложении 1.

1.2 Философия управления персоналом

Философия управления персоналом - это осмысленное управление людьми в организации с позиций философского понятийного аппарата: происхождения, сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, социологической, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом - это часть философии организации; ее основа, - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях занятых и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа в сфере pablic relations .

Сущность философии управления персоналом состоит в необходимости улучшения качества трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Это означает, что в организации должны быть созданы условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений, каждый сотрудник может полностью использовать свои способности и навыки; участвовать в принятии важных производственных решений; получать адекватные компенсации за трудовые заслуги; быть обеспечены безопасными и здоровыми условиями труда. Именно такой ценой завоевывает администрация преданность персонала, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующей работе получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения.

Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни. Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но и в том, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации (в самом широком философском смысле). Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом. При соблюдении условий работодателями, как правило, достигается высокий уровень преданности персонала организации, а затраты на обеспечение данных условий, окупаются за счет повышения эффективности труда.

Таким образом, соблюдение философии гарантирует благоприятное отношение персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

В течение последних десятилетий наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий.

Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением.

На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности, ее численность и ряд других факторов.

1.3 Национальные особенности философий управления персоналом

Философия управления персоналом в различных странах имеет отличия. Так, американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характеризуется четкой постановкой целей и задач, а также высоким уровнем оплаты труда и социальных гарантий.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она характеризуется уважением к личности работника, мотивацией и поощрением трудовых достижений, систематическим повышением квалификации, гарантиями достойного заработка.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим (оплата труда напрямую связана со стажем работы), всеобщего согласия, вежливости и патернализма, а также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации, высокими социальными гарантиями, такими как пожизненного найма сотрудников в крупных компаниях, постоянной ротации персонала.

Советская философия управления опиралась на принципах коллективизма, уравнительности в оплате, иерархической системы планирования и управления, жесткой системы административного воздействия, социальных гарантий для работников. Современная российская философия управления персоналом весьма многообразная и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют традиции строгой четкой дисциплины, коллективизма, социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются минимальной демократизацией и недостаточно уважительным отношением собственника к персоналу.

В новых российских условиях перехода к рынку необходим переход к новому приоритету ценностей: главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Внедрение «философии управления организацией» в российскую действительность происходит на наших глазах. Она все более четко формулирует свою цель - охватить все бизнес-процессы конкретной организации в их единстве, целостности, гармоничности, вычленить в них самое важное - человека, найти консенсус между работником и организацией.

Национальные особенности философия управления персоналом в организации показаны в Приложении 2.

2. Философия управления персоналом компании в современных условиях

Роль философии управления персоналом в современных условиях в системе экономических отношений заключается в становлении на начальном этапе развития компании и закреплении в последующем основополагающих морально-этических принципов, норм и правил человеческих взаимоотношений, согласующихся с социокультурным этносом и политикой государства.

Отдельно взятое предприятие - это часть общегосударственного механизма экономической и политической системы и, как следствие, вопреки расхожему мнению руководителей малых и средних компаний, не находится во внешнеорганизационном вакууме. Менеджеры различных уровней данных предприятий в работе с персоналом берут за основу себяцентристское положение и свои моральные нормы выдают за общеорганизационные. Данное положение недопустимо, так как зачастую нарушает права работника.

Философия управления персоналом не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация, соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения.

Значительную часть фундамента философии управления конкретной организации должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав, учредительный и коллективный договоры, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае если организация имеет внешнеэкономические связи, необходимо учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения. Однако необходимо отметить, что в процессе выработки философии управления персоналом руководство организации нередко сталкивается с проблемой коллизионности требований на различных уровнях: как между нормами одной группы (например, между различными требованиями к поведению в аналогичных ситуациях для последователей различных религий), так и между нормами, принадлежащими к разным группам. Так, нередко отдельные нормы права с точки зрения различных социальных групп могут представляться аморальными, и наоборот - предписания морали, обычаев могут признаваться законодателем противоправными и наказуемыми.

Отправной точкой сбалансированности в управлении персоналом должна стать документально закрепленная философия компании. Несмотря на то что "бумага стерпит все", уже на стадии разработки данного документа необходимо твердо осмыслить значимость философии управления персоналом как фундамента дальнейших межличностных отношений в организации. Развернутость естественнонаучного содержания понятия "философия управления персоналом" не находит пока должного отражения в научных трудах, что обусловлено его новизной для теории управления персоналом.

Разработка и внедрение в деятельность компании философии управления персоналом - это сложный и планомерный процесс, осуществление которого требует от менеджера комплексных знаний в таких областях, как социология, психология, экономика, юриспруденция, этика, логика и менеджмент.

Философия управления персоналом проявляет свои сущностные характеристики в гармонизации отношений работника и работодателя. Сознание каждого человека притягивает к себе почти мистическая сила согласованного волеизъявления, которое, в свою очередь, способно изменять судьбы государств и обеспечивать удовлетворение простейших жизненных потребностей отдельного человека. Предоставляя же возможность максимально удовлетворять потребности каждого конкретного работника, организация прокладывает себе дорогу к успеху и эффективному развитию.

Основными принципами разработки философии организации являются:

системность;

исключение дублирования действующего законодательства;

соответствие действующему законодательству;

конкретность включаемых положений;

реальность закрепляемых прав и обязанностей;

наличие механизмов защиты в случае нарушения требований философии организации.

Разработанная философия управления персоналом нуждается в доведении документа до коллектива, а также закреплении в сознании всех работников организации.

При разработке плана мероприятий, необходимо не только формально утвердить философию управления персоналом компании, но и привести всю регламентирующую деятельность персонала документацию в соответствие с принятой философией. Кроме того, особое внимание руководство должно уделить продвижению принятой философии, разработав и реализовав максимально возможное количество мероприятий по закреплению ее в сознании трудового коллектива, дабы не породить «двойной морали». Не воспринятая значительной частью коллектива, она теряет свою конструктивную сущность и становится источником разобщения общественного сознания в компании.

Принятая и закрепленная в трудовом процессе философия управления персоналом призвана обеспечить справедливые, равноправные, взаимовыгодные отношения в организации, построенные на доверительной основе. В процессе таких отношений работникам организации легче максимально использовать свои трудовые навыки и занять свою нишу в разработке и принятии управленческих решений на всех уровнях. Кроме того, реально внедренная и действующая философия управления персоналом позволяет персоналу работать в оптимальных условиях и быть социально защищенным. Подобными действиями руководство организации создает для себя предпосылки управляемости наемного персонала, нацеливает рабочий коллектив на достижение поставленных тактических и стратегических целей.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем.

Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.

Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

Таким образом, философия управления персоналом в рыночных условиях есть важнейший инструмент согласования интересов, используемый в современном демократическом обществе. Она определяет нравственно-этический стержень работы организации, обостряет требование ответственности человека за свою судьбу и судьбу компании. Четко сформулированная философия управления персоналом в рамках конкретной организации, облаченная в знаковую форму и внедренная в рабочую действительность, теряет свою абстрактность для рядового сотрудника компании, способствуя тем самым слаженности работы и достижению намеченных целей.

Заключение

Таким образом, в работе мы рассмотрели философию управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом. Философия управления персоналом - это система взглядов руководителей организации на управление.

Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система убеждений и ценностей, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели предприятия.

Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что:

работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации;

созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации;

каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений;

работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями;

созданы безопасные и здоровые условия груда.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ «Философия организации», который имеются разделы: цель и задачи организации; декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага и социальные гарантии.

Таким образом, философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в удовлетворении потребностей работников.

Список используемых источников

управление предприятие философия

1.Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2010. - 176 с.

2.Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

.Егоршин А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2007. - 1104 с.

.Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

.Чашина О.Ю. Философия управления персоналом компании в современных условиях / О.Ю. Чашина // Управление персоналом. - 2006. - № 18. - С. 64-67.

Приложение 1

Философии компании Nissan

В начале 1980-х гг. компания по производству автомобилей Nissan вложила почти 1 млрд фунтов стерлингов в строительство завода в Сандерленде. Открытие нового филиала означало, что почти все его служащие были новичками (или вновь принятыми). Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями.

«Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателей и обеспечить процветание компании и ее служащих. Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать NMUK тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников:

Мы будем развивать и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.

Мы будем делегировать и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.

Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.

Работа в команде:

Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.

Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация:

В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах.

Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и ее исполнение.

Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы.

Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.

Таковы наши основные цели и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд».

Приложение 2

Национальные особенности философий управления персоналом

Приложение 3

Принципы философии управления персоналом

Системность разработки философии управления персоналом предполагает взаимосвязь и отсутствие противоречий ее отдельных элементов. В частности, каждое право должно корреспондировать определенные обязанности (например, право на комфортные условия труда работников необходимо согласовать с обязанностью руководства организации оборудовать рабочие места соответствующего уровня и обеспечить доступ к ним работников). Кроме того, системность предполагает, что реализация прав одних работников ни в коей мере не должна ущемлять права других работников. Например, значительное увеличение продолжительности ежегодного отпуска при ограниченном штате сотрудников может привести к тому, что без остановки деятельности организации часть сотрудников не смогут указанное право реализовать.

Принцип исключения дублирования действующего законодательства заключается в том, что работодателю нет необходимости включать в философию организации положения, уже закрепленные нормативно-правовыми актами различного уровня. Так, при включении в философию организации положения о том, что работник имеет право на ежегодный очередной оплачиваемый отпуск, не даст ничего нового ни работодателю, ни работнику, так как аналогичное положение закреплено нормативно в Трудовом кодексе РФ, и ежегодный очередной оплачиваемый отпуск должен быть безоговорочно предоставлен каждому работнику организации независимо от того, как к этому относится принятая философия управления персоналом.

Соответствие действующему законодательству как принцип формирования философии управления персоналом предполагает отсутствие противоречия с нормами действующего права. При этом менеджеру необходимо учитывать положения ст. 76 Конституции Российской Федерации, устанавливающей иерархию действующих нормативно-правовых актов на территории страны. В том случае если нормативно-правовым актом более высокой юридической силы закреплено одно требование, а нормативно-правовым актом меньшей юридической силы - положение, противоречащее ему, философия управления персоналом должна ориентироваться на норму права высшей юридической силы.

Следующий принцип разработки философии управления персоналом -конкретность включаемых в нее положений. Следуя данному принципу, менеджер должен избегать размытых, так называемых каучуковых формулировок, позволяющих трактовать взятое положение философии различно в зависимости от ситуации и желания субъекта.

Принцип реальности закрепляемых прав и обязанностей предполагает наличие организационно-экономических предпосылок для реализации прав и осуществления обязанностей работников организации. Если, например, при разработке философии организации предполагается внести положение о том, что оплата труда работников должна периодически повышаться, необходимо предусмотреть и экономические средства, которые будут направлены в будущем на дополнительные выплаты персоналу.

Наличие механизмов защиты в случае нарушения требований философии организации - этот принцип при разработке философии управления персоналом материализуется в формирование конкретных институтов защиты закрепленных прав от нарушения, например создание и деятельность комиссии по трудовым спорам, суда чести и т.д.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Согласно российскому стандарту классификаций, персонал организации состоит из следующих категорий: рабочие, служащие, специалисты и руководители .

Практикой доказано, что успешная деятельность персонала как одного из важных бизнес-факторов определяется проводимой в организации работой, направленной на сочетание организационной цели с целями занятых работников, обеспечение соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов, как философия, стратегия и тактика , каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

Под философией организации понимается вся совокупность групповых ценностей, принятых способов ведения дел, с которыми ее члены себя отождествляют. Учреждения, работающие по стабильной программе в течение длительного времени, развивают в себе определенную философию. Согласно этой философии развивается комплекс рационализирующих принципов, которые примиряют прошлое и настоящее: нынешние решения согласуются с прошлым, а прошлые и нынешние – с будущими.

Философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в Японии, в крупных компаниях «Мицубиси», «Тойота», «Сони», а затем получила широкое распространение в США – в компаниях «ИБМ», «Дженерал Моторс», «Макдоналдс». По утверждению президента компании «Сони» А. Морита, основными принципами компании являются:

1) выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (например, транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плеер, лазерная звукозапись);

2) патернализм – воспитание у сотрудников фирмы ощущения, что они – члены одной семьи (пожизненный найм сотрудников, планирование служебной карьеры, фирменная одежда);

3) развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Философские принципы предприятия нового типа А. Морита сформулировал так: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Философия организации делает возможным групповые решения там, где раньше преобладала бы анархия , когда каждый член группы старался бы навязать свое собственное «неоспоримое и важное решение» остальным. Связывая конкретные решения с внутренне последовательным кругом принципов, она облегчает их защиту. Устанавливая правило, она проникает в те бреши в свободе действий, которые оставлены механизмами формального контроля, и предоставляет членам организации возможность принятия решений.

Философия организации склонна к самосохранению . Организация стремится набирать и удерживать персонал, согласный с ее философией, и приучает новых сотрудников к ценностям этой философии. Отождествление себя с группой усиливает согласие с философией организации в целом, поэтому индивидуум, чтобы быть полностью принятым в группу, должен идентифицировать свои ценности с ценностями группы. Для тех, кто не разделяет эти ценности, пребывание в организации порождает неудобства, и через некоторое время такие люди обычно уходят из нее.

Когда философия организации институционализирована , организация может упорно сопротивляться требованиям, не согласующимся с ее философией, которые ей навязываются через формальные процедуры подотчетности. Конечно, это сопротивление ограничено требованиями выживаемости, но часто эти требования могут быть смягчены или стать предметом компромисса без угрозы существованию организации. Разрабатываемая на основании философии управления персоналом философия организации оформляется как отдельный нормативный документ, его необходимость специалисты объясняют следующими положениями:

– отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;

– новые работники быстрее адаптируются к сформированной системе моральных ценностей и требований администрации;

– администрация проводит кадровую политику, часто отличающуюся от политик других организаций;

– руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны подчиняться общим правилам;

– разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому следует разрабатывать общие принципы.

Базовые документы при разработке философии организации – это Конституция (Основной закон), Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Декларация прав человека, Коллективный договор, религиозные писания (Библия, Коран), Устав предприятия.

Разработка философии организации должна учитывать:

– национальный состав работников;

– тип производства;

– вид собственности;

– отрасль народного хозяйства;

– численность персонала организации;

– уровень благосостояния работников;

– культурный уровень персонала;

– приоритеты руководства организации.

Пример
Философия компании Nissan
В начале 1980-х гг. компания по производству автомобилей Nissan вложила почти 1 млрд фунтов стерлингов в строительство завода в Сандерленде. Открытие нового филиала означало, что почти все его служащие были новичками (или вновь принятыми). Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании» , составленный ее генеральным директором и главным менеджером группы заводов, расположенных в Сандерленде:
«Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателей и обеспечить процветание компании и ее служащих.
Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать NMUK тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников:
Люди
Мы будем развивать и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.
Мы будем делегировать и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.
Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.
Работа в команде
Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.
Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.
Коммуникация
В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах.
Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.
Задачи
Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и ее исполнение.
Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы.
Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.
Таковы наши основные цели и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд».

Документ «Философия организации» на ряде зарубежных предприятий включает следующие разделы: цель и задачи организации, права работника, деловые и нравственные качества работников, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби) работников.

3.1.2. Философия управления персоналом

Философия управления персоналом – это осмысленное управление людьми в организации с позиций философского понятийного аппарата: происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, социологической, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом – это часть философии организации; ее основа – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях занятых и как следствие – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа в сфере pablic relations .

Сущность философии управления персоналом состоит в необходимости улучшения качества трудовой жизни, т. е. работники должны иметь возможность удовлетворять свои личные потребности; иметь условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений; полностью использовать свои навыки; активно участвовать в принятии важных производственных решений; получать адекватные компенсации за трудовые заслуги; быть обеспечены безопасными и здоровыми условиями труда. Такие позиции администрации завоевывают преданность персонала организации.

Философия управления персоналом в организации имеет национальные особенности (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Национальные особенности философий управления персоналом

3.2. Стратегия управления персоналом

3.2.1. Стратегическое управление организацией

Согласно одной из версий, термин «стратегия» применительно к управленческой деятельности в 50-х гг. ХХ в. был заимствован из теории игр, где он в самом общем виде определяется как план действий в конкретной ситуации, зависящий от поступков оппонента . Согласно другой версии, появление термина «стратегия» относится к 60–70 гг. ХХ в. Однако все специалисты выражают единое мнение о том, что первоначально этот термин заимствован из военного лексикона, где и означает «искусство разворачивать войска для боя»; раньше его применение ограничивалось, по преимуществу, областью военных наук.

Впервые стратегические подходы к управлению были разработаны одной из самых крупных американских консультационных фирм «Мак-Кинзи» и внедрены начиная с 1972 г. в компаниях «Дженерал электрик», «ИБМ», «Тексас инструментс» и др. Необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства, что позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Наиболее существенным «полем изменений» в начале XXI в., стали рынок, технологии и общество.

Рис. 3.2. «Поле изменений» начала XXI в.

Необходимость организаций реагировать на рыночные изменения предполагает учет особенностей рынка с позиций спроса и предложения. Изменения со стороны спроса связаны с ростом притязаний потребителей к качеству продукции или услуг, приверженностью поставщикам, способностью предприятия к системному и сервисному подходу в своей деятельности. Со стороны предложения на рынке товаров и услуг возрастает необходимость наблюдать и контролировать растущую глобализацию и интернационализацию. Конкурентный прессинг, по оценкам специалистов, усиливается прогрессирующим числом как действительных, так и потенциальных предложений производителей.

Особенность технологических изменений обусловлена более короткими (сжатыми) сроками нововведений при одновременном росте комплексности процессов и продуктов. Такой подход является единственно возможным для длительной конкурентоспособности предприятия и его ориентации на клиента, предполагая, с другой стороны, необходимость максимального использования производственных мощностей для обеспечения экономичности капиталоемких и «краткосрочных» технологий.

Изменения в обществе связаны прежде всего с трансформацией системы ценностей, характерной как для работодателей, так и работников. Наряду с традиционными ценностями – выполнение обязательств, следование инструкциям (дисциплина, прилежание и усердие, исполнение обязанностей) – все более настоятельными становятся потребности человека в своем саморазвитии и самореализации. Ведущими ценностными установками становятся креативность, автономия, «работа с вызовом». Повышаются притязания работников к интересной, разносторонней и ответственной деятельности. В соответствии с этим представления работодателя о персонале трансформируются. Он все в большей степени должен приспосабливаться к меняющимся взглядам работников на характер и условия занятости, профессиональный рост и мотивацию.

Решение комплексной проблемы ориентации на потребителя, обеспечения экономичности деятельности и принятия во внимание интересов работников становится возможным для организации при наличии следующих ее предпринимательских возможностей – инновационности, способности к кооперации, гибкости, прозрачности.

Посредством инновации предприятие обеспечивает ускорение производственных процессов и открывает новые рыночные сегменты для выпускаемых продуктов.

Способность к кооперации и реализованная в соответствии с ней необходимость в сотрудничестве с другими участниками рынка снижает риски серьезных изменений в скорости трансформации условий производства. По оценкам специалистов, на практике все чаще наблюдается создание союзов (альянсов) производителей для совместных партнерских действий на рынках.

Гибкость достигается через соответствующее регулирование организационной структуры и производственных процессов и обеспечивает приспособляемость организации к изменяющимся желаниям клиентов и новым технологиям.

Прозрачность необходима для достижения большей привлекательности предприятия на финансовом рынке и рынке труда, она обеспечивается «разгадываемыми» для держателей капитала и сотрудников организационными действиями менеджерских структур.

Предпринимательские возможности, характеризующие способность организации формировать собственные конкурентные преимущества, реализуются только в том случае, если организация располагает «введенным в бизнес персоналом соответствующей квалификации». Вместе с тем, масштабы и темпы экономических, технических и социальных изменений провоцируют расширение проблемного поля и в сфере работы с персоналом, и «гнет» этих проблем увеличивается.

Суженное воспроизводство населения во многих европейских странах, постепенное стирание национальных границ, создание «единого европейского дома», расширяющие свободу передвижения желающих найти работу за рубежом, препятствуют рыночному предложению квалифицированных кандидатов на занятость и создает опасность для производственного роста и инновационности организации.

Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успешность в бизнесе зависят в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров». Способность к конкурентной борьбе и связанной с ее результатами успешностью в бизнесе зависит в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров».

Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а во-вторых, ориентацией организационной деятельности на потребителя, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ.

Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации

Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях – национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Уровни разработки и реализации стратегий

В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Операционализация стратегий на различных уровнях организации

3.2.2. Стратегия управления персоналом организации

3.2.2.1. Назначение и цель стратегии управления персоналом в организации

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

3.2.2.2. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);

– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия.

Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию . Стратегия управления персоналом – это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.

Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 3.3). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию.

Рис. 3.3. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов

Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 3.4 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.

Таблица 3.4 Ориентации персонала в различных стратегиях

В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами , в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 3.4 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала».

Рис. 3.4. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами

Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере, – ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.

В основе стратегии персонала , ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов, определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности.

Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса», как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически-ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть.

Пример
BMW
Ориентированная на ценности стратегия персонала была разработана для западногерманского автомобильного предприятия BMW Воллером и Биллем.
Суть концепции заключалась в следующем: при формировании стратегии персонала, в первую очередь, принимались во внимание общественные ценности и их изменения, их учет последовательно осуществлялся в реализации всех принципов, относящихся к проведению кадровых мероприятий. Исходный пункт концепции – идея, согласно которой «ориентирование на сотрудников в кадровой политике способствует росту эффективности деятельности предприятия». Исходя из этого, поставленные цели стратегии персонала на BMW сводились к повышению производительности в работе, готовности и возможности сотрудниками ее результативно выполнять.
Получившая приоритет важность определения доминирующих ценностей и их изменений была подтверждена на предприятии выявленным их спектром из 16 составляющих. Это значит, что в основу разработки кадровой стратегии были включены ценности, которые назвали ключевыми работники предприятия: стремление к справедливости, стремление к владению собственностью, соблюдение принципа взаимности исполнения обязательств (работника и работодателя по отношению друг к другу), самостоятельность и индивидуальность, самореализация на рабочем месте и вне его, стремление к социальным контактам, информированность и коммуникации, защищенность (стремление к обеспечению уверенности в завтрашнем дне), участие (право голоса) в принимаемых решениях, и др.
Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям: 1) традиционные (T), 2) «новые» (N), 3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I), 4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1), (5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2). Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где «1» означало наименьшую, а «6» – наиболее высокую важность (вес).
Например, на практике оказалось, что такая ценность, как «информация и коммуникация» имеет усиливающееся значение (это видно из разницы между традиционно сложившимися и новыми ценностями), в сопоставлении с нынешней стратегической позицией в сфере персонала, оцененной как С1, четко определяется потребность предприятия в действиях. Доведение фактического уровня до планируемого является в данном случае целью и требует проведения конкретных мероприятий.
Ценностная категория «результат и вознаграждение»: разница между традиционно сложившимися и новыми ценностями показывает заметное снижение их значения в общественной среде. Планируемый на настоящий момент уровень и фактические данные показывают, что, как и раньше, этим ценностям на BMW будет уделяться больше внимания в будущем. Это значит, что «нужно не следовать тенденции изменения ценностей, а вместо этого в будущем справедливо поддерживать принцип взаимного исполнения обязательств, т. е. применять его еще более последовательно, чем раньше».

Таблица 3.5 Шкала ценностей (фрагмент)

Словосочетание «стратегически-ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия).

Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 3.6.

Таблица 3.6 Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)

Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.

Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».

Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов.

Пример
General Electric Company
Компания General Electric Company (GE) центром кадровой стратегии сделала максимально возможное использование квалификации и творческого потенциала своих сотрудников.
Исторически ситуация на GE отличалась выраженной ориентацией на контроль. Персонал играл подчиненную роль в стратегии предприятия. «Стремление управлять, контролировать и вести… усиливается благодаря 100-летней традиции GE измерять собственную ценность количеством людей, которые работают на одного человека, и тем, содержит ли собственный титул слово «менеджер» или нет. Несколько лет назад менеджеры GE не знали лучшего комплимента, чем когда им говорили, что они держат все в железной руке». Другими словами, задачами менеджера являлись определение необходимых мероприятий по работе с персоналом и на основе определенной бизнес-стратегии их осуществление.
Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии GE описывают так: «Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать – мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить… Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий». Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.
Важным инструментом управления для выявления способностей сотрудников является так называемая постановка цели-максимума. «Максимальная постановка целей… означает, что цели ставятся заоблачные, никто не знает, как их достичь.
А если мы знаем , как достичь, то цель поставлена недостаточно высокая. Такие кажущиеся недостижимыми цели – это тот самый вызов, когда наша команда может показать все лучшее. Сервис «Пицца на дом» процветает, если наши сотрудники празднуют каждый победный шаг на пути к цели. Успех нужно праздновать и мы ждем от нашего коллектива, чтобы праздник для него не прекращался».

В результате такой узкой привязки стратегии персонала к стратегии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.

Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Составляющие стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).

Таблица 3.8 Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ , который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия ); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды ). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

Анализ предприятия , результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).

Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Пример
Метод портфеля
Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».
В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа , с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу , характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 3.7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

Рис. 3.7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала

На втором этапе осуществляется определение целей . В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии . Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 3.8.

Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений , наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица 3.10 Стратегическая матрица кадровых ресурсов

Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели .

Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Системный вариант менеджмента персонала

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала

3.3. Политика управления персоналом

3.3.1. История экономической и управленческой мысли о термине «политика»

Поли… – часть сложных слов, соответствующая русскому «много…» – с такого определения, данного в Энциклопедическом словаре, можно начать изучение термина «политика». Появление его в России связано с Петровской эпохой – именно в это время, согласно изысканиям этимологов, оно было заимствовано из французского языка. Французское polytique (восходящее к греч. polytike) – производное от греч. polis – «город», «государство». Первоначальное употребление термина «политика» связывалось только с деятельностью на государственном уровне: «политика государства», «политика правящей партии» и др. В конце ХIХ в. этот термин вышел «за пределы элитарной сферы государственного управления и получил широкое распространение в общественной жизни». В связи с этим немецкий социолог Макс Вебер несколько иронично отмечал: «… В равной мере стало принято говорить о валютной политике Имперского банка, о политике профсоюза во время забастовки, можно говорить о школьной политике городской или сельской общины, о политике правления руководящего корпорацией и, наконец, даже о политике умной жены, которая стремится управлять своим мужем». Существенное расширение области использования термина «политика» объяснялось возросшим уровнем управленческой культуры в обществе, реализацией осознанного факта, что повышение эффективности социально-экономической деятельности невозможно без четкой постановки цели и разработки принципов ее достижения. Немецкий ученый Вальтер Ойкен, с именем которого связывают разработку основ теории экономической политики, доказал, что неотъемлемый атрибут экономической политики – это четко определенные принципы ее реализации на практике: «подобно тому, как строитель, чтобы возвести дом, должен знать законы статики, лицу, проводящему в жизнь экономическую политику, должны быть знакомы принципы, необходимые для строительства in concreto здания конкретного порядка, – писал В. Ойкен в работе «Основные принципы экономической политики».

3.3.2. Значение, типы кадровой политики и этапы ее разработки в организации

Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования политики управления персоналом, или кадровой политики , предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. 3.11 приведены соотношения основных категорий, определяющих иерархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач».

Таблица 3.11 Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика» и «тактическая деятельность»

Определение кадровой политики организации неоднозначно. Согласно позиции представителей немецкой школы работы с персоналом, кадровая политика – это относительно абстрактный, направленный на работающего человека план действий, который должен служить руководством для конкретных действий в области кадрового планирования, организации, управления и воспитания персонала. Другой вариант: «кадровой политикой обозначается часть общей предпринимательской политики, которая направлена на обеспечение организации персоналом, его использование и сохранение. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведения, адекватного выбранной цели». Школа управления персоналом Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова допускает широкое и узкое толкование кадровой политики.

В широком смысле под кадровой политикой организации понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, найм персонала только с законченным профильным образованием и владеющего навыками работы на компьютере).

Школа управления персоналом Государственного университета управления определяет кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

– определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

– осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Различают несколько видов политики организации.

Кадровая политика может быть активной или пассивной.

Активная кадровая политика разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, отслеживает результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и методы привлечения в организацию новых работников.

Активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической.

Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. Располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне– и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.

Нерациональная , или авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциях, чем аргументах, что в ряде случаев не мешает им оказываться правильными и не мешает «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки в области предстоящей кадровой работы. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном во время ее разработки изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т. д.

Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий посредством экстренного реагирования на проблемы или конфликтные ситуации – как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.

В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики.

Особенность реактивной кадровой политики – осуществление руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивной (предупреждающей, предохранительной) кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.

По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (табл. 3.12).

Таблица 3.12 Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе; она может быть также особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность возникновения современных направлений в организационной стратегии, и найма специалистов, готовых на реализацию инноваций.

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит за счет занятых сотрудников, новых работников как правило нанимают на рядовые должности.

Разработка кадровой политики организации проходит ряд этапов (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Процедура разработки кадровой политики в организации

Вопросы и задания для самопроверки

1. Аргументируйте цель разработки философии управления персоналом в организации. Какие базовые документы для этого используются?

2. Назовите основные факторы, обусловившие необходимость разработки организационных стратегий.

3. Перечислите факты, свидетельствующие о наличии в организации стратегии управления персоналом.

4. Какие организационные задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом?

5. Назовите известные вам подходы к толкованию стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии организации.

6. Дайте характеристику кадровой стратегии как самостоятельной функциональной стратегии.

7. Определите особенности управления персоналом, ориентированного на стратегию («ответвленной» стратегии персонала). Опишите содержание Мичиганской и Гарвардской концепций стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

8. Назовите отличительные черты стратегически ориентированного менеджмента персонала (ресурсно-ориентированной стратегия персонала).

9. Охарактеризуйте основные этапы формирования кадровой стратегии в организации.

10. Аргументируйте значение кадровой политики в организации, дайте характеристики ее основных типов и этапов разработки.

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

В 1950—1960е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом в частности. Начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдается отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях, в этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве отмечались падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая возникла в противоречии с потребностью развития научно-технического прогресса, усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления.

В середине 1970-х гг. хозяйственное мышление широкого круга руководителей привело к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности предприятия, значение которого быстро возрастает.

В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участием в формировании предприятием, что становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 служащих и более. Они строят свою работу на основе и управления, расширения гарантий занятости, мотивации и стимулирования профессионального роста и управления деловой карьерой.

Вместе с развитием науки об управлении персоналом формировалась философия управления .

Философия управления персоналом

Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экологической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в необходимости улучшения качества трудовой жизни, что означает — работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки и умения; каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники получают адекватные и справедливые компенсации; созданы безопасные и здоровые условия труда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Администрация не способна управлять своим персоналом, если она не заботится о повышении уровня трудовой жизни.

Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующем месте работ получил максимальное удовлетворение и реализовал наиболее полно свой опыт и умения. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника, также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом организации, а также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле.

Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие — эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние.

Философия организации разрабатывается на основе философии управления персоналом, которая оформляется в отдельный нормативный документ.

Необходимость разработки такого документа диктуется тем, что:

Отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей;

Новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации;

Администрация проводит свою , часто отличающуюся от других организаций;

Руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам;

Разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы.

В основу разработки философии организации положены Конституция (Основной Закон), Гражданский кодекс. Трудовой кодекс. Декларация прав человека, коллективный договор, религиозные постулаты, устав предприятия, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность организации, уровень благосостояния работников, их культурный уровень, личные взгляды руководителя.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит и организации, в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерны четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладают теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации, акционерные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения, социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем:

1. Российский человек привык полагаться на , неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно, для быстрого завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Вследствие этого в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40—50летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к без духовности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

6. Характер российского человека является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованными решительным действиям.

7. Следует сохранить и закрепить в характере российского человека положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства, сначала для общества, а потом для себя. Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делают россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. Россиянин подвергся стрессу в связи с переходом к рынку. Людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная необходимостью поддержания авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной и становление соотношения между ними стали шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания необходимости его людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и без духовности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от , построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке, и стремиться к в духе терпимости, равенства.

11. Гармоничное развитие российского общества возможно при непременном условии, когда акцент делается на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только при таком условии российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно тогда, когда будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

Понятие кадровой политики и стратегии управления персоналом

Подбор и расстановка кадров; разработка систем стимулирования;

Разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

Организация труда и рабочих мест;

Разработка программ занятости и социальных программ;

Эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Назад | |

Сущность философии управления персоналом организации заключается. Философии компании Nissan

Принципы философии управления

Стратегия управления персоналом в зарубежных странах

Философия управления персоналом в России

Как сделать работу более продуктивной?

Репетиторство

Философия управления персоналом

Понятие кадровой политики и стратегии управления персоналом

Похожие публикации