Необходимыми условиями реализации стратегии являются следующие:
Она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций , связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития , из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса - политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности, как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:
эффективность реализации отдельных стратегических программ;
степень достижения поставленных стратегических целей;
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.
Ключевые моменты стратегического планирования:
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.
Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).
Сочетание вышеуказанных стратегий .
Выбор стратегииСуществуют различные методы выбора стратегий.
Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Матрица BCG
Как пользоваться моделью?Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.
Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.
В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.
«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.
«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.
«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.
«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.
Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.
Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.
Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.
Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.
Как применять метод?1. Составим список сильных и слабых сторон организации.
2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.
На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.
3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.
Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.
4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.
Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.
Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.
Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.
Понятиятактики, политики, процедуры, правилаТактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.
Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.
Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .
Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.
Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.
Четыре этапа MBO:
4-й этап замкнут на 1-й.
Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.
Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?
Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).
Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.
Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.
Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!
Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.
Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.
Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.
Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.
В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).
1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.
2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.
3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.
Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.
На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.
Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.
После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.
Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Глобальные :
Корпроративные
Функциональные
Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.
Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.
Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.
Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.
Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.
Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.
Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.
Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.
Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.
Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.
К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.
К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.
http://h1ppy.narod.ru/71.htm
http://studme.org/1248082012648/menedzhment/realizatsiya_strategicheskogo_plana
Разработка стратегии - одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.
Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :
Участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
Наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
Наличие полноценного информационного обмена;
Использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.
На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.
После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу - распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации.
Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы.
Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика.
На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки - проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления).
Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае - создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.
На рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.
Http://h1ppy.narod.ru/71.htm ↓
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегиипрежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.
Построение организации , способной осуществить стратегию, должно включать:
Разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
Создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
Выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета , обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,
Контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
Определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
Разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
Разработку системы материального и морального поощрения,
Развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
Установление частных показателей,
Определение этических стандартов,
Создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
Воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
Управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
Поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
Участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
Упора на этические стандарты в поведении;
Инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Общая характеристика и условия реализации стратегии организации
Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам - достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация - работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии - одно из основных условий достижения хороших результатов. Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач. Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал - его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.
Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации. Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии. Рис. Процесс реализации стратегии.После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу -распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения. Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом. На рис. справа и слева представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.
Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под «конфликтными ситуациями» мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).
Использование сбалансированной
системы показателей в процессе реализации стратегии
Сбалансированная система показателей (ССП), получившая широкое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков.
Как известно, основным недостатком показателей, используемых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее работы. Однако для эффективной адаптации организации к изменениям внешней среды необходим учет всех факторов, которые характеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каштан. В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показателей (англ. Balanced Scorecard - BSC), которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для целей внутрифирменного управления и контроля. Принципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.
ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инновациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.
В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной культуры в организации.
Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной стороны, как метод оценки), с другой - как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.
В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:
Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);
Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);
Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);
Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество).
Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, приведен в табл.
Таблица Набор стандартных обязательных элементов ССП
Стратегические задачи и показатели для их измерения ранжированы по четырем уровням (см. табл.). При этом стратегические задачи каждого последующего уровня причинно-следственно связаны с задачами вышестоящих уровней и определяют ключевые факторы успеха их достижения. Так, по уровню «финансы» поставлена задача - прибыльный рост бизнеса (решение этой задачи измеряется с помощью показателей «операционная прибыль» и «рост продаж»); по уровню «клиенты» поставлена задача - предоставлять качественный узнаваемый продукт (решение этой задачи измеряется с помощью показателей «уровень возврата товара», «процент постоянных покупателей», «число продаж на клиента»), эта задача является ключевым фактором успеха для достижения показателей по уровню «финансы» и т.д. На срок реализации стратегии устанавливаются конкретные значения показателей ССП и определяются стратегические мероприятия по их достижению. Реализация стратегии измеряется и оценивается по выбранным показателям ССП. Набор показателей ССП всегда должен соответствовать характеристикам организации и определенной стратегии.
Рассмотрим подробнее сбалансированную систему показателей применительно к предложенным выше (рис.) этапам процесса реализации стратегии.
Этап 1. Определение необходимых стратегических изменений и этап 2. Распределение ключевых управленческих задач. На этих этапах ССП позволяет: прийти к единому представлению стратегии компании, прояснить стратегические цели; перевести стратегию в конкретные стратегические задачи (вытекающие из стратегических целей и взаимосвязанные по четырем уровням ССП) и показатели. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировке задачи выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. В процессе разработки ССП руководители должны прийти к согласию по спорным вопросам.
При постановке стратегических задач ССП позволяет высветить те из них, которые являются наиболее значимыми для организации, что, в свою очередь, может определить, уточнить характер и объемы стратегических изменений, в том числе организационных, достижение которых преобразует компанию в желаемом направлении. Для определения ожидаемых результатов должны быть изучены настоящие и потенциальные предпочтения покупателей, проведено тестирование подразделений - не являются ли их внутренние цели сдерживающим фактором развития всей компании и др. Работа в команде по переводу стратегии компании в конкретные стратегические задачи - интеграционный процесс, позволяющий в дальнейшем избежать ряда конфликтных ситуаций. Так, «разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации» (Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2003. С. 16).
Этап 3. Разработка системы планов и этап 4. Разработка бюджета. До реализации этих этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся до сотрудников компании. Все сотрудники должны понимать общие стратегические задачи и самостоятельно формулировать задачи и методы их решения на своем уровне, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках данных этапов ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и разработки годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год с ответом на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают возможность оценить развитие на ближайший период на фоне долговременного стратегического развития компании.
Этап 5. Определение политики в качестве ориентира для действий. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений для достижения поставленных целей и задач. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Стратегические задачи и показатели ССП, поставленные на высшем уровне и уточненные в подразделениях, отражают политику организации по достижению стратегических целей, поскольку стратегические задачи причинно-следственно увязываются по четырем уровням ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост), а усилия менеджеров направляются на улучшение и перестройку процессов, наиболее значимых для достижения стратегических целей.
Этап 6. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности.
На сегодня организации не имеют четко разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых она построена. ССП, являясь оценочной системой, включает показатели стратегического развития компании. Прежние финансовые показатели дополняются показателями клиентской составляющей, бизнес-процессов и обучения и роста, как уже отмечалось раньше. Все это является результатом перевода стратегии компании в стратегические задачи и показатели. ССП позволяет контролировать исполнение стратегии, корректировать его, а в случае необходимости вносить изменения в стратегию. Сравнение желаемых итогов с имеющимися (по показателям ССП) показывает пробел, для устранения которого необходимы стратегические мероприятия. Таким образом, ССП является не только набором параметров для измерения, но и их пусковым механизмом. Истинная значимость ССП проявляется тогда, когда мы используем ее как систему управления. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры сравнивают финансовые результаты с прогнозом, насколько достигнуты показатели по составляющим клиентов, бизнес-процессов, обучения и роста. Менеджеры обсуждают не только, как они были достигнуты, но и насколько их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Линейный процесс, состоящий из определения видения и стратегии, доведения их до всех работников организации, участия каждого подразделения в ее реализации, построения организационного управления, направленного на достижение стратегических целей, - связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной. Отклонение от намеченной траектории рассматривается как отрицательный результат, который должен быть исправлен для того, чтобы компания вернулась к изначально начертанному пути. Однако в современных условиях такая обратная связь недостаточна, так как разработанная ранее стратегия может оказаться устаревшей в новых условиях (например, при серьезных изменениях внешней среды). В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления новых угроз. Зачастую новые идеи исходят от менеджеров среднего и низового звена. Поэтому компания нуждается в получении информации и на основе обратной связи. Неудачи в достижении ожидаемых результатов могут означать, что разработанная стратегия несостоятельна. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, своих целевых клиентов, действия конкурентов, внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но как вариант - пересмотр количественных показателей ССП. Или, наоборот, может быть выявлена необходимость создания новой стратегии. Чего, в свою очередь, можно добиться, только используя информацию, полученную на основе прямой (линейной) и обратной связи. Таким образом, правильно построенная ССП позволяет организации управлять реализацией стратегии. При этом ССП предоставляет необходимую информацию для корректировки или пересмотра стратегии, а прямая и обратная связь как обязательный элемент ССП, служат базой для контроля и анализа стратегии в целом.
Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
Вопросы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Процесс реализации стратегии
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
На данном этапе решаются следующие основные задачи:
Рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
Оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;
Анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
Выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
Оценка научно-технического потенциала;
Выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.
Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие - коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изменить каждый этап деятельности.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.
1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.
3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, когда она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.
Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.
Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.
Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
У каждой организации организационная структура имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.
Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:
1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.
2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?
3. Увеличение или снижение уровня централизации руководства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.
4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?
5. Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
Географическое размещение организации;
Технология;
Динамизм внешней среды;
Стратегия, реализуемая предприятием.
Организационная культура как объект стратегических изменений - это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.
Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или доминирующие убеждения, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.
Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:
Ценности и убеждения высшего руководства;
Реакция руководства на критические ситуации;
Отношение к работе и стиль поведения руководителей;
Критериальная база поощрения сотрудников;
Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.
На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры.
Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, способных привести к возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не состоялись.
Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.
Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устойчивости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание различных корпоративных культур.
На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.
Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии . Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.
1. Командный подход . В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После выбора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.
Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:
1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие и непонимание сотрудников.
2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна, так как внесение оперативных корректировок в стратегию практически невозможно.
3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.
Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.
Несмотря на то, что командный подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.
2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.
Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведения.
Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не позволяет организации четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия реализуется методом «сверху вниз».
И наконец, этот подход лишен стратегической гибкости и может «дать сбой» в условиях неопределенности и перемен.
3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обмена различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.
Однако данный подход также имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные точки зрения, может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.
И наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.
4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После формулирования стратегии руководитель играет роль тренера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
Для развития сильной организационной культуры используется ряд методов, называемых управлением третьего порядка. Управление первого порядка - это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей и подчиненных.
Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.
5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».
Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.
Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.
Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.
Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными затратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.
В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.
Таким образом, на данном этапе руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.
На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.
Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у менеджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.
Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.
Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.
Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.
1. Каковы основные этапы реализации стратегии организации?
2. Каким образом можно сопоставить организационную среду и выбранную стратегию?
3. Что включается в понятие «уровень перемен» при реализации стратегии?
4. Какие уровни стратегической перемены Вам известны?
5. Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?
6. Какова роль организационной культуры при реализации стратегии?
7. Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии. Какой подход, по Вашему мнению, наиболее эффективен для крупного металлургического предприятия, расположенного в Челябинской области (например, Магнитогорский металлургический комбинат)?
8. Назовите типы навыков реализации стратегии. Какой из них Вы считаете наиболее важным для эффективного менеджера?