Совершенствование кадровой политики предприятия. Совершенствование кадровой политики как способ улучшить эффективность труда. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «ДРТ» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

Высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

Устойчивое положение ОАО «ДРТ» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

Привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

Эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

Снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

Эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

Максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

Пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

Выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

Укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

Создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

Полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

Быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

Быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

Высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

Проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

Вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

Корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

Годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

Руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

Наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

Работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

Работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

Менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «ДРТ» до 2010 года определены в двух вариантах:

· базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

· ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «ДРТ» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «ДРТ» до 2010 года (таблица 1).

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

1). Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Компании), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Компании (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Компании с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Компании, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении компании квалифицированными работниками

2). Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках Компании «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

3). Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «ДРТ»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «ДРТ» и формирования Компании этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «ДРТ». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

4). Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

На ОАО «ДРТ» реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

План мероприятий по работе с персоналом общества

Исходя из стратегических задач Общества по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом на 2010 г. будут:

Планирование персонала;

Совершенствование системы организации труда;

Администрирование.

Таблица 3.1

	План кадровых мероприятий	Сроки, дней	Ответственные исполнители
	Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом Общества: Разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы Общества; Разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам Общества; Выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала; Трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды		Ладынина А.М.
	Нормирование системы управления персоналом: Разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих кадров Общества; Разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала Общества; Регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала); Разработка Положения об аттестации персонала Общества; Разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении вакансий в Обществе; Разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества; Разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; Разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Общества; Разработка Положения о ротации кадров; Разработка единых принципов социального партнерства в Обществе; Создание информационной системы по трудовому законодательству; Создание единой базы внутренних нормативных документов Общества по работе с персоналом		Иванов Р.М.
	Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: Разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; Управление затратами на оплату труда работников Общества; Организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе		Петров С.М.
	Организация учета и подбора кадров: Планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Общества Разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест, формированию критериев отбора персонала, оценки кандидатов; Введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала; Внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров; Разработка мер по управлению трудовой дисциплиной		Жулина Н.Н
	Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев: Построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры); Формирование Департаментом управления персоналом пакета постановочных задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости		Киров Д.Ю.
	Совершенствование процесса развития персонала: Формирование системы обучения персонала; Разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала; Построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона; Формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к развитию персонала (эволюционного перехода от профессионального обучения к планированию профессиональной карьеры); Определение методов реализации функции психологического обеспечения		Хорошева П.А.
	Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства: Возможность получения бесплатного высшего образования; Возможность повышения квалификации, (в т.ч. путем создания новых учебных заведений или формирования групп в уже имеющихся); Возможность получения квалифицированной медицинской помощи; Приобретение комфортного жилья для специалистов и высококвалифицированных рабочих; Создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту; Повышение имиджа энергетики. Поощрение создания трудовых династий. Обучение детей сотрудников на договорных условиях; Разработка и реализации программы по переселению работников в другие регионы при выходе на пенсию.		Калинин П.О.

На наш взгляд, практика набора руководящих кадров влияет на успех предприятия ОАО «ДРТ». Отбор осуществляется, главным образом, по таким критериям как профессионализм и компетентность. Компетенция работника - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема отдельных работников со стороны, обладающих требуемым набором способностей и личных качеств.

И здесь на первый план выступает задача повышения результативности работы менеджеров, составляющих управленческую элиту управления зависит от уровня профессионализма и компетентности руководителей, то, следовательно, основными принципами формирования качественного управленческого состава становятся принципы профессионализма и компетентности, которые и являются основой, для разработки, предлагаемой автором модели продвижения по служебной лестнице к высшему уровню управления и формирования команды профессиональных управляющих.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов важное значение имеет анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Если темпы роста производительности труда отстают от роста средней заработной платы, то при прочих равных условиях прибыль организации имеет тенденцию к сокращению.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы целесообразно рассчитывать как отношение темпов прироста средней заработной платы к выпущенной продукции на 1 работника ППП (см. табл. 3.2).

Таблица 3.1

Из табл. 3.2 можно сделать вывод, что показатель прироста средней заработной платы на 1% прироста производительности труда уменьшился на 0,02 пункта (0,45 - 0,47), что свидетельствует об улучшении в отчетном периоде против 2006 г. соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы и о снижении себестоимости продукции за счет этого фактора.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата на 1 руб. продукции ниже установленного норматива. В то же время имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали рост средней заработной платы.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается

По нашему мнению, одним из необходимых условий аттестации на предприятии ОАО «ДРТ» должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации. Иначе говоря, для каждого человека при его движении вверх по служебной лестнице существует свой индивидуальный порог, за которым его работа будет неэффективной. Следовательно, следующая проблема, которую необходимо решить при осуществлении отбора управленческих работников, - это разработка методических рекомендаций по оценке их работы.

Таким образом, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

Совершенствование кадровой политики предприятия

Демчук Олег Владимирович ,

доктор экономических наук, доцент,

Огаркова Татьяна Васильевна,

магистрант 1 курса.

Керченский государственный морской технологический университет.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы,

Проблемы совершенствования кадровой политики широко представлены в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я.

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом .

В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу .

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области деятельности этих комплексных функциональных подсистем влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными навыками и качествами.

Кадровая политика организации состоит из следующих элементов .

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения – формирование необходимой базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, навыками, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – предоставление более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений – установление необходимых процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, который может включать: а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, подбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения; б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, тренинги, развитие; в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы; г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и инвалидности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах; д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами .

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция – это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру.

Третья тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств. Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых – представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом – организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой .

Таким образом, именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Литература

1. Аксенова Е.А. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие / Е.А. Аксенова. - М.: Перспектива, 2009.

2. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости: учебное пособие / С.В. Андреев. - М.: Пегас, 2011.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011 - с. 14.

4. Весенин В. Р. Менеджмент: учебное пособие / В.Р. Весенин. - М.: Велби, 2011.

5. Галныкина Г. Д. Управление персоналом: учебник / Г.Д. Галныкина. - М.: Проспект, 2010.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2010.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2013 г

8. Кибаков А. Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2010 г.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их опыт и знания - решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная команда.

До начала 1990-х годов само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему - управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому обеспечению;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Подбор, отбор и найм персонала для наилучшего достижения целей производства;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач. Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В современных условиях любому предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации кадровой политики.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению, выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса, обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в основу данного дипломного проекта.

Цель дипломно й работы - проанализировать теоретические и практические основы кадровой политики и разработать конкретные практические рекомендации по её совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

Определить сущность системы управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

Рассмотреть цели, задачи и типы каровой политики;

Проанализировать условия и этапы разработки кадровой политики компании;

Изучить сущность экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

Дать общую характеристику ОАО «Седьмой Континент»;

Провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

Определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования - кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теорети ческой основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент (Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов, неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела 1 - Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая документация).

Методами анализа эмпирической информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ, синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся проблемы.

В Заключении содержатся основные выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1 Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление персонал

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Деятельность по управлению персоналом - представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность - специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами и результатами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления , а тот, кто направляет деятельность объекта, называется субъектом управления , которым может быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное использование персонала предприятия является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В теории и практике управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины: кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Трудовые ресурсы - это все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня) работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал: квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия управления человеческими ресурсами в научной литературе:

Механизм трудовых отношений, представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ.

Целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития организации.

Если составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его основными задачами являются:

1) анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

2) изучение форм и причин движения персонала;

3) оценка обеспеченности предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в персонале;

4) анализ достигнутого уровня производительности труда на предприятии;

5) определение факторов и резервов роста производительности труда;

6) исследование эффективности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

7) оценка эффективности использования средств, направленных на оплату труда;

8) определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных управления человеческими ресурсами организации - управление персоналом и, как правило, она основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом представляет собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько определений:

Целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта прогнозирования;

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1. экономические - это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

2. научно-технические , то есть обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;

3. производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4. социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед - на достижение всех этих целей и должна быть направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является «костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - это обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

1.2 Т ипы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

· активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

· реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

· превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

· открытую кадровую политику , характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· закрытую кадровую политику , которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

· по функциям, выполняемым в производственном процессе;

· по характеру фактической деятельности;

· по принципу участия в технологическом процессе;

· по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

· промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

· непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

· рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

· инженерно-технические работники (ИТР);

· служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

· младший обслуживающий персонал;

· ученики;

· охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

· уровень механизации и автоматизации производства;

· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

· размеры предприятия;

· организационно-правовая форма хозяйствования;

· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

· отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

1.3 Технология разработки кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения поставленных целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:

1. Цели предприятия , их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления , закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда . Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива . Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства . Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть политики организации. Её цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.4 П оказатели эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

R П - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В-выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

R об - рентабельность оборота (продаж);

Д РП - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной продукции.

Другой подход основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов, в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

· Конкурентоспособность продукции.

· Конкурентоспособность самой организации.

· Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, относятся:

· рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х оборачиваемость капитала),

· рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал х 100%),

· рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),

· степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х 100%),

· доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал х 100%),

· ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

· фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

· интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

· профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма предприятия, собственники предприятия),

· управление предприятием (структура управления, руководящие лица),

· затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты общие х 100%),

· соотношение рабочих и служащих (численность производственного персонала / общая численность х 100%),

· текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая численность персонала х 100%),

· средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность персонала),

· внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в пенсионный фонд),

· качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда, профессиональный рост),

· имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

· коэффициент оборота по приему персонала (К ПР):

· коэффициент оборота по выбытию (К В):

· коэффициент текучести кадров (К ТК):

· коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К СП):

Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика - право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

В результате - такие измеряемые качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция, получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке труда.

В отличие от «чистой» теории человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы со сходным уровнем квалификации.

То есть - стоимость равна тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там, где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком, за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций.

Дорогостоящий специалист, который в силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций. Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом - составная часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2012


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Эволюция управления персоналом в России. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии. Формирование и основные типы кадровой политики. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики на примере ЗАО "Центр внедрения Протек".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.01.2010


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики

В современных условиях возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Украине.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности предприятия. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2. Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование персонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможност х карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

В условиях рыночной экономики цель любого предприятия быть прибыльным, конкурентоспособным и развивающимся. Причины неудач многих компаний кроются отнюдь не в технологиях, финансах или рынках сбыта, а в неверно проводимой кадровой политике. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление. -- М: ЮНИТИ, 2002.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

Ориентация на долгосрочное планирование;

Значимость роли персонала;

Философия фирмы в отношении работников;

Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д.

Таким образом, кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: 2004..

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.