MANAGMENT AND DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL IN THE FIELD OF HOTEL INDUSTRY
Verma Amit
amity University in Dubai, Doctor of Philosophy in management
UAE, Dubai
Bekhruzkhon Makhamadaliev
student of Management Development Institute of Singapore in Tashkent
Uzbekistan, Tashkent
АННОТАЦИЯ
Значительную роль в достижении успеха гостиничного бизнеса приобретает сервис и качество оказываемых услуг, что непосредственно зависит от персонала. В статье рассматривается роль персонала в сфере гостиничного бизнеса. А также рассмотрены методы управления и развития персонала и этапы в процессе управления персоналом. Приводятся рекомендации по повышению эффективности управления и развития персоналов в сфере гостиничного бизнеса и подведены итоги.
ABSTRACT
An important role of success of hotel business acquires the service and the quality of service that directly depend of the staff. This article examines the role of the staff in the hospitality industry. Also, describes methods to manage and improve the staff, and stages in the staff improving process. Provided the recommendations to improve the efficiency of the hotel management and the results.
Ключевые слова: гостиничный бизнес; персонал; менеджмент; эффективность управления;
Keywords: hospitality; staff; management; management effectiveness; staff management.
Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, охватывая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Основной целью является обеспечение предельно высокого уровня эффективности труда. Однако, конкретных путей решения этой задачи не найдено. Необходимо подчеркнуть, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании и основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. Поэтому, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой .
В сфере гостиничного бизнеса немаловажную роль исполняет персонал, который является важной составной частью гостиничного обслуживания и, следовательно, качество гостиничного обслуживания зависит от его квалификации, мотивации, мастерства, а также вовлеченности в эффективную работу отеля. Под персоналом, в данном случае, понимается - «личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам» .
Однако, одним из сложно копируемых конкурентных преимуществ гостиниц являются: способность персонала гибко и быстро реагировать на пожелания клиентов отеля; учиться и постоянно улучшаться; существование навыков и способностей на преодоление конфликтных ситуаций, сопротивление напряжению; участию в процесс создания конкурентоспособного гостиничного обслуживания. Требование к непрерывному обучению и самосовершенствованию объяснено тем, что полученное профессиональное образование не достаточно, и все время должен быть актуализирован в связи с изменяющимися условиями окружающей среды, изменениями в требованиях клиентов, а также улучшением технологий обслуживания в отелях. По этой причине, гостиницы должны уделять большое внимание для подготовки и переквалификации персонала на постоянной основе, а также реализовывать курсы с целью повышения квалификации работников.
Как было правильно отмечено Д. А. Новиковым: «Управление - это воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения» . Управление персоналом является одним из важнейших составляющих частей менеджмента, которая использует совокупность идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. Другими словами, управление персоналом - это вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение поставленных целей фирмы или предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности . К наиболее важнейшим функциям управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса можно отнести следующие:
Планирование нужного количества персонала, нахождения потребности в найме, маркетинге персонала, поиске персонала, выборе, приеме, адаптации, оценке, обучении, профессиональном развитии, мотивации, планирование карьеры, кадрового резерва, корпоративной культуры, соблюдения трудового законодательства .
Важно заметить, что предметом управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса выступает не только персонал, но и управленческие, социально – экономические отношения работников, которые формируются в процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации. Процесс управления персоналом, с точки зрения теоретического аспекта, содержит в себе следующие этапы:
Улучшение качества обслуживания, профессиональные знания, а также навыки специалистов гостиничного комплекса, их готовности работать искренне, формирование корпоративной этики и культуры, ответственность к исполнению обязанностей, участие в действиях для улучшения качества предоставленных услуг являются важнейшими аспектами в сфере гостиничного бизнеса. Для формирования этих качеств у сотрудников отелей, рекомендуются осуществлять профессиональную подготовку посредством интенсив - программ, главной целью которого являются мотивация персонала к обучению и лучшим индикаторам в работе.
На самом деле, специфическая особенность гостиничного комплекса состоит в том, что большая часть персонала работает с гостями, и, следовательно, конкурентоспособность и качество гостиничной услуги зависит от их мастерства, профессионализма и личностных качеств.
Более того, управление персоналом в сфере гостиничного бизнеса осуществляется посредством ряда определенных методов управления. Методы управления персоналом предполагают: определение целей и основные области работы с персоналом; определение средств, форм и методов реализации целей; организация работы над реализацией принятых решений; координация и управление производительностью запланированных действий; постоянное улучшение системы работы с персоналом.
В качестве вывода к статье надо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса персонал является важнейшим лицом компании и ведущим фактором оценки гостем всей организации в целом, а, следовательно – залогом успешной деятельности.
Список литератур ы:
Введение
1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления
2.2 Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала
2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы
Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления в гостинице "Званица"
3.1 Определение основных направлений совершенствования управления персоналом гостиницы
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением персоналом, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.
Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.
Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.
В общем виде, управление персоналом - это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.
Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Актуальность дипломной работы вызвана тем, что на современном этапе развития экономики, и гостиничной сферы, в частности, является проблема в области работы с персоналом и грамотным его управлением. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.
Цель работы - анализ и оценка персонала в гостинице "Званица", г. Удомля и предложения по усовершенствованию системы управления персоналов в анализируемом гостиничном предприятии. В ходе работы, необходимо выполнение следующих задач :
·проанализировать сущность управления персоналом, современные тенденции развития системы управления и особенности управления персоналом в средствах размещения;
·дать основную характеристику деятельности гостиницы "Званица", проанализировать основные экономические показатели деятельности, и дать оценку системе управления в гостинице;
·определить основные направления развития и совершенствования действующей системы управления в гостинице;
управление персонал гостиница
·предложить мероприятия по совершенствованию управления в гостинице "Званица", и дать стоимостную оценку предложенным мероприятиям. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;
·сделать основные выводы о социальной и экономической эффективности предложенных решений.
Объектом исследования является гостиничное предприятие: ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица", расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, предметом - система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства.
Информационную базу дипломной работы составили отраслевые статистические данные, публикации периодической печати, информационно-аналитические материалы лидеров туристской отрасли, а также информация глобальной сети Internet.
Для решения отдельных задач использовались элементы логического, экономического и статистического анализа (временной, структурный, относительных показателей), обобщения, общенаучных методов (наблюдение, сравнение). Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и задачами работы, спецификой предметной и объектной областей.
Теоретической и методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, общенаучные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и аналогия и др.), нормативно-правовые акты и методические документы по проблемам инновационного развития в Российской Федерации и Тверской области; данные Федеральной службы государственной статистики; официальных сайтов Президента России, Федерального агентства по туризму Российской Федерации, Министерства образования и науки, Федерального агентства по образованию, учебных заведений, специализирующихся в сфере туристского образования, международных и российских организаций в сфере туризма и гостинично-ресторанного бизнеса; публикации периодической печати; результаты авторских исследований.
При решении конкретных задач в дипломе использовались положения теории математической статистики, математического моделирования, социологических исследований, метода экспертных оценок.
Структура данной работы : введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.
Актуальность темы исследования, объект и предмет дипломной работы, информационная база выполнения работа и ее структура представлены во введении .
Первая глава "Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования" посвящена определению сущности управления, оценке современных тенденций развития и совершенствования управления. Дан анализ особенностям управления персоналом в сфере обслуживания, в частности в средствах размещения.
Во второй главе "Анализ функционирования и управления в гостинце "Званица" дана общая характеристика средству размещения, проведена оценка деятельности гостиницы за период 2010-2012 гг., проанализированы основные экономические и финансовые показатели деятельности гостиницы, проанализирована существующая система управления персоналом в гостинице и определены основные результаты направлений развития и совершенствования действующей системы управления персоналом.
В третьей главе "Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом" предложены основные мероприятия по совершенствованию системы управления в гостинице, дана стоимостная оценка предложенных мероприятий и произведен расчет экономической и социальной эффективности внедрения предложенных мероприятий в гостинице "Званица".
Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.
Глава 1. Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования
1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты
В современном мире, для достижения целей, стоящих перед организацией, фирмы используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Согласно наблюдениям Анри Файоля: "Управлять - это значит предвидеть, изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и умение; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям" .
В общем виде, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах .
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.
В систему управления персоналом включаются следующие элементы (процессы) кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.
Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока :
·технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
·технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
·технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).
Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров .
Исходя из этого, процесс управления персоналом в системе менеджмента качества можно разбить на следующие основные подпроцессы, которые могут в различных фирмах расширяться и видоизменяться:
·определение потребности в персонале;
·формулировка требований к различным категориям работников;
·подбор и найм персонала;
·адаптация новых сотрудников;
·оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;
·разработка системы мотивации;
·управление обучением и развитием работников;
·организация завершения трудовой карьеры.
Таблица 1 - Основные подпроцессы управления персоналом в общем виде
ЭтапыНаиболее важные вопросыОпределение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании. Как будет определяться, сколько человек необходимо? Правила и процедура согласования. Определение способов поиска кандидатов. Где и как будет вестись поиск кандидатов? Бюджетирование процесса поиска. Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов. Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе. Конфиденциальность и разграничение доступа к информации. Формализация критериев подбора. Обучение функциональных руководителей методикам подбора (STAR, PARLA, моделирование, экспертные оценки). Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации. Этапы и контрольные точки. Участие в работе других отделов в ходе адаптации. Оценка эффективности работы сотрудников. Критерии оценки. Способы определение соответствия критериям оценки. Баланс "Эффект/затраты" на оценку персонала. Правильное информирование сотрудников о результатах оценки. Использование результатов оценки в работе. Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении. Выбор способов обучения и развития. Организация обучения и развития. Оценка эффективности обучения и развития. Планирование обучения и развития. Формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования и развития команды. Организация командообразующих мероприятий. Связь с корпоративной культурой. Планирование карьерного роста. Политика карьерного роста. Вертикальный и горизонтальный рост. Формирование кадрового резерва. Связь карьерного роста с общей системой мотивации в компании. Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения. Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.
Для учета психологических аспектов управления персоналом в контексте общих подпроцессов, должны учитываться следующие аспекты: типология личности, определение совместимости сотрудников, формирование и развитие команды, повышение степени сотрудничества в команде, повышение эффективности коммуникации руководителя, управление конфликтами, формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.
Схематически эффективный процесс управления персоналом можно представить следующим образом (рисунок 1) .
Рисунок 1 - Процесс управления персоналом предприятия. Планирование персонала
Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты.
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности. Предприятия должны не только оценивать внутренние потребности в персонале, но и заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы оценить возможности кадрового обеспечения. Стоит учитывать, что предприятия должны следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования .
В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных. Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение .
Немаловажным в процессе управления является комплексная оценка персонала, главная задача которой - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.
Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации .
Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно :
)планирование - постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
2)организация - постановка задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;
)руководство - решение вопросов касательно признания стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры сотрудников;
)контроль - установление отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности и эффективности труда, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам и нормам;
)регулирования - корректировка работ и установленных требований в случае необходимости.
Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять (рисунок 2.) .
Рисунок 2 - Схема управления системой персонала организации
Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.
Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления организации.
Однако людьми управляют люди - руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом часть людей в организации выступают как субъекты управления.
По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.
.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления
В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала.
При определении сущности системы управления персоналом, нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.
Согласно определению Норберта Том в книге "Проблемы теории и практики управления" :
·управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;
·процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала;
·профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных.
В современной действительности наиболее четко видно, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).
Тенденции развития персонала эффективнее всего рассматривать в контексте процесса управления, оценивая, какие тенденции просматриваются на каждом этапе подпроцесса управления (по рисунку 1).
Основная концепция развития управления на современном этапе предполагает, что многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.
Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы .
Стоит отметить, что переход к инновационному управлению персоналом в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к предприятию среды .
В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому организации стали рассматривать параметры психологического портрета личности и принимать решения с учетом этих параметров . Также для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие организации и повысить эффективность управления персоналом фирмы стали использовать следующие приемы и методы:
·проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения);
·привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
·обеспечивать постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
·оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment-центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других "учебных" технологий.
Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment - центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment-центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности .
Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.
Еще одна тенденция прослеживается в изменениях самой системы подбора и найма кадров. Коммерческие структуры стали применять формы заемного труда с использованием сторонних специалистов, а также нередко поручают выполнение ряда своих функций специализированным фирмам. Как считают специалисты такое привлечение сторонних работников и фирм для выполнения определенных видов работ, которые называются аутсорсингом и аутстаффингом, удобно и даже понижает кадровые издержки, а иногда и налоги. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.
Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.
Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.
Следующая тенденция касается развития информационных технологий, которые активно стали применяться в управленческой деятельности организаций .
В последние годы значительное внимание обращается на принятие многочисленных кадровых решений в сфере управления человеческими ресурсами различных организаций. Выработка и принятие подобных решений неразрывно связаны с процессами переработки информации. Чем выше эффект от использования кадровой информации, тем более объективные решения будут приниматься руководителями по широкому разнообразию кадровых проблем.
Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Так как кадровая информация не отличается полнотой, есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая - интеллектуальная обработка. Выявление закономерностей развития деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, часто не рассматривается как актуальная управленческая задача.
Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании.
Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В результате внедрения современных информационных технологий по управлению персоналом предприятие приобретает следующие важнейшие организационные, экономические и социальные эффекты:
·сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;
·повышение качества кадровых решений;
·оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;
·снижение затрат на управление персоналом;
·повышение производительности труда персонала;
·оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия;
·персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;
·ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;
·подготовка руководящего резерва и продвижения по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.
Таким образом, инновационные технологии в управлении сферой сервиса на современном этапе представляют собой:
) управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;
) новые формы интерактивной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д. .
Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности.
Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям :
) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;
) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.
Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса. Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России.
1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах
Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом свидетельствует о существовании четырех основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга . Так, первой из них является концепция "labor resources use" (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции - труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла в той или иной степени отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века .
Второй стала концепция "personnel management" (управление персоналом). Ее основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль - должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века, и иногда ее можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России .
Третья концепция - "human resource management" (управление человеческими ресурсами) - рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На Западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века, в России (в СССР) - фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость "активизации человеческого фактора" .
Четвертая концепция - "human being management" (управление человеком) - определяет человека как главного субъекта организации, видит в нем особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека.
Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США - Даля, внесших заметный вклад в создание теории "человеческих отношений" и "демократизации производства". В России эта концепция разрабатывалась в 90-х гг. XX века в ИЭ РАН (Е.П. Торкановский, М.И. Воейков), в МГУ и других вузах. Своеобразно она была реализована в теории "производственного самоуправления" .
Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории "человеческих отношений".
Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий индустрии туризма задолго до появления четвертой концепции поставила во главу угла своего развития "человека, работающего в этой индустрии".
Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал (рисунок 3).
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать".
Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.
Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.
Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.
Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией .
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.
Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности .
Рисунок 3 - Методы управления персоналом
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.
В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.
Таблица 2 - Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития
Функции управления персоналомРазвитие основано на вертикальной или технологической интеграцииРазвитие основано на создании новых видов бизнесаОбщая философияОрганизация развивается с опорой на развитие существующего персонала. Нужны работники, которые стремятся к развитию, способны развиваться и готовы, даже достигнув каких-то вершин в одном виде деятельности, искать новые ниши и пробовать себя в новых видах деятельности. Развитие организации осуществляется главным образом за счет "новой крови" - приема новых работников, готовых специалистов во вновь открываемом бизнесе. Формирование кадрового составаПреобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к образованию и разностороннему опыту работы. От работников ожидается большая идентификация с фирмой, а не с профессией или видом бизнеса. Считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями, увольнения редки. Преимущественный найм со стороны, чаще сначала на временную работу или на срочный договор с последующим переводом работников в постоянный штат, если вновь начинаемый бизнес окажется перспективным. Периодические сокращения и увольнения сотрудников при сворачивании или закрытии малоэффективных видов бизнеса. Организация трудаФирма действует как целостная структура, построенная чаще по технологическому принципу. Разные виды бизнеса организационно разделены. Относительно развит внутренний хозрасчет. Обучение и развитиеАкцент на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Используются комплексные формы обучения, инновационные методы. Поддерживается общая карьерная динамика. Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям. Карьерный рост поддерживается в конкретном виде бизнеса. Мотивация, оплата и стимулирование трудаПреобладание патриотического типа трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях. Преобладание профессионального типа мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса, высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности данного вида бизнеса. Социально-бытовые вопросыПостоянное внимание к бытовым нуждам работников. Минимальное внимание к бытовым нуждам работников.
Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.
Особенности труда работников аппарата управления
Рассмотренные характерные особенности управленческого труда представляют определенные требования к его работникам.
К их числу относятся компетентность, деловитость, умение управлять, высокие моральные качества.
Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.
Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.
К качественным показателям относятся:
)научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
2)уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
)обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
)достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
)уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);
)уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).
Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:
)трудовые: соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;
2)финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.
1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания
Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.
Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации .
В гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: "Это теория, а на практике все по-другому". Однако на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.
Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а его новизна.
Она в виде ноу-хау, патентов оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.
Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров .
Качество обслуживания в туризме - один из самых важных показателей работы гостиницы или турфирмы. Именно данный фактор позволяет говорить о конкурентоспособности предприятия и повышения лояльности клиентов к нему.
Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что "наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться".
Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Цель стандартизации - нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересов потребителей услуг. Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения качества требуются :
·соответствующая материальная база (средства размещения);
·квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);
·глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.
Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:
·материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;
·обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);
·разработка перспективы карьерного роста;
·пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).
Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.
Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: Система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;
·система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;
·система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.
Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей .
Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:
·эффективное маркетинговое управление предприятием;
·внедрение отраслевого стандарта качества;
·разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов;
·применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
·введение нормирования труда работников (нормативов выработки);
·справедливая оценка и мотивация труда;
·наличие корпоративной культуры.
Частью корпоративной культуры стала система Всеобщего управления качеством (TQM), ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. В основе TQM лежат следующие принципы:
·ориентация на потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своих потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;
·лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;
·вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;
·подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
·системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей;
·постоянное улучшение деятельности организации, которое в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.
Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю :
·профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.
·социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности - предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.
·концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.
·принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность любого предприятия в сфере обслуживания.
Таким образом, главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.
Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.
Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.
Таким образом.
·система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве;
·современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала;
·различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал; их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия;
·грамотно выстроенная система управления персоналом имеет особое значение на предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения;
·в целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.
Глава 2. Анализ функционирования и управления в ооо "дом плюс" - гостиница "Званица"
2.1 Общая характеристика объекта исследования
Анализируемый объект - ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица" (далее гостиница "Званица"), расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, сайт: #"justify">Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в 400 метрах от центра Удомли, в 350 метрах от ж/д и автовокзалов. Окна гостиницы выходят на улицу Космонавтов и новый жилой микрорайон. В состав гостиницы "Званица" входят кафе и сауна. В перспективе - ввод тренажерного зала и бильярда. Кафе в своем составе имеет два зала.
Гостиница "Званица" была построена в сентябре 2008 года. Название свое получила в честь реки, протекающей в Удомельском районе, ее визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница "Званица" - ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Удомле.
К услугам клиентов гостиницы "Званица": 3 номера одноместных, 6 номеров семейных, 27 номеров двухместных, 11 номеров трехместных и 3 номера четырехместных. Всего в отеле 50 номеров различных категорий. Все номера гостиницы оснащены новой мебелью, ванными комнатами и туалетами. В ресторане для гостей проводят анимационные шоу, приуроченные к различным событиям в жизни города.
Теги: Система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства (на примере гостиницы "Званица" г. Удомля) Диплом Менеджмент
план
введение
ГЛАВА 1. Основные понятия МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
1 Цели, задачи и основные понятия маркетинговых исследований
1.2 Исследование товарного рынка
ГЛАВА 2. Изучение рынка конкретного товара
2.1 Определение потребительской базы и конкурентоспособности товара
2 Маркетинговое продвижение товара на рынке
Глава III. Анализ системы управления персоналом гостиницы "Достук"
3.1 Исследование кадрового состава и тенденции развития персонала
2 Технология управления персоналом в гостинице "Достук"
3 Пути совершенствования и развития персонала в гостинице "Достук"
заключение
список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ литературы
ВВЕДЕНИЕ
Человечеству не удалось создать ничего более эффективного, чем рынок. Он создает сильные стимулы к самореализации возможностей человека, повышению трудовой и хозяйственной активности, резко ускоряет научно-технический прогресс. Свойственные ему механизмы саморегулирования обеспечивают наилучшую координацию деятельности всех экономических субъектов, рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, сбалансированность народного хозяйства. Очевидно, что только переход к экономической системе, основанной на рыночных отношениях, позволит решить наиболее острые проблемы, органично соединить нашу экономику с мировым хозяйством, обеспечить рост производства в соответствии с нуждами трудящихся, ликвидировать дефицит.
Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.
Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Специалисты в области маркетинга на предприятии называются маркетологами. Задачами маркетологов являются исследования рынка, товаров, конкурентов, потребителей и других областей. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.
В данной работе рассмотрены системы управления и развития на микроуровне. На примере одного предприятия - одного звена в экономике. И от того насколько эффективно руководство управляет и развивает персонал, настолько и эффективно работает каждое звено экономики. От этого напрямую зависит положение в гостиничном бизнесе в частности.
Целью
выбранной темы является исследование развития персонала в АО «Достук».
Объектом
исследования данной работы - гостиница «Достук», где в ней будут рассмотрены основы управления персоналом: концепция управления и принципы и методы построения систем управления персоналом, а также будет проведен анализ системы управления персоналом в гостинице - исследуем кадровый состав и тенденции развития персонала, технологии управления персоналом и пути совершенствования и развития персонала в отеле.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава отражает вопросы маркетингового исследования концепции, цели и задачи их изучения. Вторая глава рассматривает вопросы изучения конкретного рынка товара и развитие маркетингового продвижения товара на рынке. Третья глава включает вопросы развития персонала в гостинице «Достук». Политика развития персонала как один из факторов конкурентности на рынке бизнеса.
ГЛАВА 1. Основные понятия МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
.1 Цели, задачи и основные понятия маркетинговых исследований
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом. Все маркетинговые исследования осуществляются с двух позиций: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и прогнозирование их значений в будущем. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности. Предприятие, которое заказало проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности компании. Различные фирмы организуют выполнение функции проведения маркетинговых исследований по-разному. Некоторые имеют специальный отдел маркетинговых исследований, другие − только одного специалиста, ответственного за маркетинговые исследования. Существуют также фирмы, в структуре которых формально не отражена функция маркетинговых исследований. Специальные отделы маркетинга обычно имеют крупные предприятия, которые в состоянии понести существенные затраты, связанные с функционированием такого отдела. Отдел маркетинга обычно организуется на основе одного из следующих признаков: область применения, функция маркетинга и этап маркетингового исследования. Так, некоторые предприятия обслуживают как конечных потребителей, так и промежуточных. На таких предприятиях отдел маркетинга может включать два подотдела: маркетинг конечных потребителей и маркетинг промежуточных потребителей. Другие предприятия организуют отделы маркетинга по группам выпускаемой продукции. И наконец, такие отделы могут быть организованны по этапам процесса маркетинговых исследований: сбор данных, анализ данных и др. В ряде случаев на фирме назначается один специалист, ответственный за маркетинговые исследования, но главным для него является оказание помощи руководителям в осознании необходимости проведения соответствующих исследования и организация покупки таких исследований у консультационных фирм по маркетинговым исследованиям. В некоторых же фирмах функция маркетингового исследования организационно совсем может быть не оформлена. Такая ситуация редко имеет место на крупных предприятиях, но зато часто возникает на малых. На малых предприятиях их владельцы и ограниченный штат руководителей одновременно выполняют многие управленческие функции, среди которых обязательно должна присутствовать функция маркетинговых исследований. Менеджеры малых фирм, в отличие от крупных, могут относительно легко собрать многие виды маркетинговой информации. Исследования в области маркетинга базируются на общих научных принципах и методах, в том числе это относиться и к общим требованиям к исследователям. Необходимо, чтобы исследователь был объективным, применял меры предосторожности, чтобы не повлиять на интерпретацию зафиксированных данных, указывал степень погрешности своих данных, был творческой личностью, определял новые направления поиска, использовал современные методы исследования. Можно выделить следующие основные этапы маркетингового исследования: 1.Постановка проблемы.
2.Определение целей исследования.
.Выбор методов проведения исследования.
.Определение типа требуемой информации и источников ее получения.
.Процесс получения данных.
.Обработка и анализ данных.
Под исследованием товарного рынка понимается исследование рынка отдельного товара или группы товаров, например масло (отдельный товар) и продукты потребления (группа товаров). Исследование рынка ставит своими целями изучение соотношения спроса и предложения на товар, определение емкости рынка, определение доли конкурентов на рынке, сегментацию рынка, определение конъюнктуры рынка. Основная цель изучения конъюнктуры рынка - установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке. Под емкостью рынка понимается объем продукции, который может вместить рынок без существенных изменений в своей структуре. Маркетинговая служба исследует показатели потенциала рынка, обрабатывает и анализирует данные и на их основе прогнозирует увеличение или уменьшение потенциала рынка, что ведет к увеличению или уменьшению объема выпускаемой предприятием продукции.
Сегментация рынка
- это разделение рынка на отдельные области для сбыта товаров. Сегментация происходит по ряду признаков:
Таким образом, изучая различные аспекты, с которыми приходится сталкиваться предприятию, маркетинг помогает сэкономить средства на пробные выпуски товаров в заранее неэффективных зонах. Хотя предприятие затрачивает определенные суммы на исследования, они потом себя полностью окупают. В этом проявляется роль исследований маркетинга для повышения эффективности.
ГЛАВА 2. Изучение рынка конкретного товара
.1 Определение потребительской базы и конкурентоспособности товара
На данном этапе маркетологи, используя исследования рынка, конкурентов и потребителей, разрабатывают программу действий предприятия в области производства товара (предполагают, какой товар будет пользоваться максимальным спросом, соответствовать потребностям покупателя, определяют его качество по сравнению с конкурентами), устанавливают правила для создания новых товаров, прогнозируют жизненный цикл товара. Итак, более подробно о товарной политике. В обыденном смысле под товаром принято понимать вещь, предназначенную для потребления, либо конечного, либо потребления ради производства другого товара. Маркетинговая сущность товара несколько отличается от общепринятой, так как то, что принято называть товаром в общем смысле, в маркетинге называется продуктом. Продукт - это составная часть товара, которая несет в себе основные качества, ради которых был куплен товар. Например, произведя сахарин (суррогат сахара) нельзя назвать его товаром без соответствующей поддержки. Поддержкой продукта называется совокупность мер по транспортировке, упаковке, хранению и использованию продукта. В группу поддержки продукта входят следующие меры: все, что помогает продукту сохранить свои потребительские качества до продажи (консервация, упаковка, хранение), меры по правильному использованию продукта (инструкции, способ приготовления), сопутствующие товары (адаптеры, аккумуляторы, шнуры). И наконец, продукт превращается в товар при использовании на него инструментов маркетинга, к которым относятся дизайн, реклама, правильно налаженный сбыт, прочная связь с общественностью. Таким образом товар для маркетолога состоит из продукта, его поддержки и инструментов маркетинга. На примере сахарина это можно показать в виде составных частей: продукт - сахарин, заменитель сахара, поддержка - упаковка, условия транспортировки, хранения, применения, инструменты маркетинга - дизайн упаковки, рекламная кампания. Маркетинг целиком и полностью зависит от потребителя, от его потребностей и запросов, поэтому предприятие просто вынуждено изменять свою товарную стратегию, создавая новые товары. Прежде всего следует определить какой товар может называться новым: Конечно, предприниматель рискует начиная исследования нового товара, так как не знает окупятся ли его затраты. На такой случай и существует служба маркетинга, которая помогает предпринимателю снизить риск до минимума, предлагая правила для создания нового товара и таким образом повышая прибыль и эффективность предприятия. Во-первых, необходима идея нового товара. Источниками идей могут быть как сами потребители, так и ученые. Вообще-то маркетологу важно на этом этапе создания нового товара научиться слушать, так как идеи могут подсказать и недостатки конкурентов. Другим источником идей служат научные работники. Многие фирмы вследствие этого сотрудничают с университетами, институтами научными лабораториями. Также идеи могут подсказывать сотрудники системы сбыта (оптовые, розничные торговцы) так как они находятся ближе к потребителю. Не следует оставлять без внимания и опросы общественного мнения, статистические данные, результаты тестирования в потребительских журналах. Во-вторых, требуется отсев и выбор идей. Эта стадия происходит по двум критериям: изымается все, что не связано с коммерческой целью предприятия, изымается все, что не соответствует производственным мощностям предприятия. В-третьих, необходимо создать опытный образец нового товара, причем важно помнить о том, что незамеченные ошибки на этом этапе принесут огромные убытки впоследствии. Следующим этапом будет выпуск пробной партии товара на ограниченный рынок и исследование этого рынка. В-пятых, необходимо выбрать место и время для массового выпуска товара, целесообразно было бы приурочить выпуск к какой-либо ярмарке, выставке, празднику. Итак, можно сформулировать основной закон новых товаров: в то время как один новый товар находится в сбыте и активно покупается, параллельно должен происходить процесс разработки следующего нового товара ради того, чтобы предприятие не простаивало, и ради повышения его прибыльности и эффективности. С созданием нового товара начинается его жизненный цикл, который характеризуется следующими стадиями: Маркетинг сопровождает товар на всем пути его жизненного цикла. Закон новых товаров можно рассмотреть с точки зрения жизненного цикла как: предприятие будет иметь максимальную прибыль и эффективность только тогда, когда жизненные циклы различных товаров перекрывают друг друга. Товарная политика на предприятии решает задачи создания нового товара, связана со сферой производства. Разработки маркетинга в этой области помогаю предпринимателю избежать многих ошибок, подстерегающих его в данной стадии хозяйственной деятельности. Поэтому можно четко сказать, что маркетинговая товарная политика помогает повысить эффективность фирмы.
2.2 Маркетинговое продвижение товара на рынке
Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями. Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью. «Реклама - это печатное, рукописное, устное или графическое осведомление о лице, товаре, услугах или общественном движении, открыто исходящее от рекламодателя и оплаченное им с целью увеличения сбыта, расширения клиентуры, получения голосов или публичного одобрения». В современных условиях реклама - необходимый элемент производственно-сбытовой деятельности, способ создания рынка сбыта, активное средство борьбы за рынок. Именно в силу этих ее функций рекламу называют двигателем торговли. Хотя расходы на рекламу значительны, особенно при публикации объявлений в зарубежной прессе, участии на выставках и ярмарках и т.д., затраты эти вполне оправданны. Во-первых, отпущенные на рекламу средства включаются в калькуляцию цены товара, и продажа их соответствующего количества компенсирует затраты. Во-вторых, без рекламы торговля, как правило, идет вяло, приносит убытки, нередко многократно превосходящие расходы на рекламу. Как показывает международная практика, рекламные расходы составляют в среднем 1,5-2,5% стоимости реализуемых товаров производственного назначения и 5-15% по товарам бытового назначения. Подготовка рекламных материалов - сложное и ответственное дело, требующее специальных знаний и значительной практики. Надо усвоить ту истину, что по мастерству рекламирования, качеству рекламных текстов и фотографий потенциальный потребитель составляет первое впечатление о нашем предприятии-экспортере и невольно, подсознательно переносит свое мнение о качестве рекламы на выпускаемый нами товар. Чтобы изменить это мнение в лучшую сторону, придется потратить много труда и средств. Поэтому реклама обязана быть безукоризненной, в противном случае она превращается в свою противоположность - «антирекламу». Следует решительно опровергать расхожее мнение о том, что хороший товар в рекламе не нуждается. Напротив, только хороший, конкурентоспособный товар нуждается в рекламе, причем самой интенсивной, а рекламирование товара плохого качества приводит к огромным экономическим издержкам и утрате доброго имени предприятия. На восстановление репутации в этом случае уйдут годы и миллионы. Стимулирование сбыта
Стимулирование сбыта (продаж) - это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. Если реклама призывает: "Купите наш продукт", то стимулирование сбыта основано на призыве: "Купите его сейчас". Можно рассматривать стимулирование продаж более деталь- но, имея в виду, что оно включает: стимулирование потребителей, стимулирование торговли и стимулирование сбытовиков самой организации. Стимулирование потребителей направлено на увеличение ими объема покупок. Используются следующие основные методы: предоставление образцов для испытаний; использование купонов, возвращение части цены или торговая скидка; пакетные продажи по сниженным ценам; поощрение постоянной клиентуры; конкурсы, тотализаторы и игры, дающие потребителю шанс что-либо выиграть - деньги, товары, путешествия; экспозиции и демонстрации вывесок, плакатов, образцов и т.п. в местах реализации продуктов. Связь с общественностью
Связь с общественностью предполагает создание хороших отношений с различными государственными и общественными структурами и слоями путем создания благоприятного мнения о компании, ее продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Связь с общественностью включает также связь с прессой, распространение информации о деятельности компании, лоббист- скую деятельность в законодательных и правительственных органах с целью принятия или отмены определенных решений, разъяснительную работу относительно положения компании, ее продуктов, социальной роли. Итак, в маркетинге также рассматривается политика продвижения, способствующая максимальному сбыту товара, которая помогает предпринимателю лучше выяснить предпочтения покупателя и выбрать наиболее эффективный вид продвижения. Без знания техники продвижения современной фирме невозможно выжить, так как без рекламы (одного из способов продвижения) о не просто-напросто никто не будет знать.
Глава III. Анализ системы управления персоналом гостиницы "Достук"
.1 Исследование кадрового состава и тенденции развития персонала
АО "Достук" - это современная девятиэтажная гостиница, расположенная в самом центре города, имеющая 183 номера, 229 мест. Для гостей здесь предусмотрены все удобства: одно-, двухместные номера "полу люксы" и номера "люкс". Номера уютны и комфортабельны, в каждом номере имеются телевизор и телефон, установлены спутниковое телевидение и международная телефонная связь. В большинстве номеров есть кондиционеры и холодильники. На каждом этаже - холлы для отдыха и мини-бары. Имеется бизнес-центр, где предоставляются услуги компьютера, международная телефонная связь, факсимильная связь, электронная почта, интернет, копировальные услуги. Для проведения деловых встреч, конференций, семинаров отель "Достук" предоставляет 4 конференц-зала и комната для деловых встреч. Вместимость конференц-зала 70 мест. Схема сложившейся организационной структуры управления гостиничного предприятия АО "Достук" приведена на схеме 3.1. Организационная структура гостиничного предприятия АО "Достук" определяется ее назначением, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в отеле "Достук": -административно-управленческая служба;
-служба приема и размещения;
служба общественного питания; инженерно-техническая служба; вспомогательные и дополнительные службы. Административная служба
отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по технике безопасности, противопожарной безопасности.
Служба приема и размещения
занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг.
К этой службе относятся: -портье;
-горничные;
служба безопасности. Портье.
В его обязанности входит:
-принимать по телетайпу и телефону сведения о междугородних и международных переговорах;
-принимать и собирать у гостей оплату за переговоры и своевременно сдавать ее в кассу. Сдавать отчет по переговорам в бухгалтерию;
ежедневно сдавать в ресторан "Аризона" списки гостей на предстоящий завтрак; выдавать и принимать у гостей ключи, при необходимости сопровождать их в номер; осуществлять копирование материалов; отвечать на телефонные звонки, давая различного рода справки о деятельности гостиницы (о тарифах, работе служб гостиницы, дополнительных услуг и т.д.); на основании сведений, принимаемых у дежурных по этажам вести журналы и составлять ежедневные сводки по: движению проживающих, фиксируя в них сведения о предоставлении завтраков; о технических неисправностях в номерах, учету международных и междугородних переговоров, количестве свободных, занятых, убранных и неубранных номерах; в сводках о технических неисправностях обязательно делать пометку об их исполнении; ежедневно представлять менеджеру сводку о занятых, свободных, забронированных, убранных и неубранных номерах; принимать копии заявок от организаций по аренде конференц-залов. Осуществлять контроль за своевременной подготовкой конференц-залов к проведению мероприятий, следить за соблюдением клиентами сроков аренды помещений, хранить и выдавать ключи от конференц-залов; собирать заявки на изготовление ключей и обеспечивать их выполнение; принимать на временное хранение от гостей, проживающих в гостинице ручной багаж и выдавать владельцу квитанцию, выдавать вещи по предъявлению квитанции, распределять вещи по стеллажам и полкам в порядке, обеспечивающим их сохранность и быстрое и надежное нахождение при выдаче владельцу; хранить вещи, забытые гостями, предварительно составив акт, в случае не востребования забытых вещей в установленный срок, докладывать менеджеру службы, размещения и номерного фонда; при смене дежурства принимать и сдавать вещи, находящиеся в камере хранения и сверять при этом с имеющимися документами. О приеме и сдаче дежурства производить запись в журнале установленного образца; уметь изъясняться с гостями на английском языке. Портье имеет право: требовать создания необходимых условий для успешного выполнения своих обязанностей; -вносить предложения по улучшению работы.
Портье несет ответственность за: -неисполнение должностной инструкции;
-нарушение Правил внутреннего распорядка;
точность сведений о международных и междугородних переговорах, неполную и несвоевременную сдачу выручки за междугородние и международные переговоры (обсчет, скрытие выручки и т.д.), за ксерокопирование. Портье назначается и освобождается от работы приказом генерального директора по представлению менеджера службы размещения и номерного фонда и находится в непосредственном подчинении администратора-кассира и менеджера этой службы. Квалификационные требования: Высшее или среднее специальное образование, знание иностранного языка в объеме специального курса, стаж работы в гостиничном хозяйстве не менее 3-х лет, возраст не старше 35 лет, умение работать на компьютере в объеме заданной программы. Портье в своей работе руководствуется "Правилами внутреннего трудового распорядка" АО гостиницы "Достук", приказами и распоряжениями генерального директора, менеджера номерного фонда и службы размещения и настоящий должностной инструкцией. Горничная
. Ее обязанности по этажу:
-наряду, с непосредственной уборкой закрепленных за нею номеров и служебных помещений осуществлять руководство работой горничной по этажу;
-своевременность смены постельного белья, не допускать использования некачественно выстиранного белья:
производить смену белья и сдачу грязного белья после выезда гостей, а при продолжительном проживании - в соответствии с установленными сроками; производить уборку постели: вытряхивать простыни, одеяла, пододеяльники, подушки, заправлять постель; следить за правильностью крепления картин, эстампов, штор, гардин, вешалок; производить уборку с применением дезинфицирующих средств, чистить металлические части оборудования, следить за наличием туалетной бумаги, мыла, шампуня; нести ответственность за санитарное состояние этажа; размещать в номерах гостей, направляемых администратором-кассиром службы размещения, выдавая пульт управления TV, обязательно провожать их в номер, проверяя наличие инвентаря и оборудования, постельных принадлежностей в присутствии гостей; вести учет занятых и свободных мест и номеров на этаже. Ежедневно в 12.00 сверять с администрацией сведения о свободных и занятых номерах; следить за предстоящим выездом гостей и сообщать дежурному портье и референту бизнес- центра об освобождении номеров и мест, уточнив сведения об оплате; после уборки номера по телефону сообщать администратору-кассиру о его готовности; соблюдать правила противопожарной безопасности и техники безопасности; принимать заказы от гостей на бытовые услуги (глажение и ремонт одежды, стирку белья, ремонт и чистку обуви и т.п.); оказывать дополнительные услуги (вызов такси, услуги мини-бара, покупка газет и журналов и т.п.); давать устные справки, касающиеся гостиницы, расположения достопримечательностей города и т.п. Права горничной по этажу: требовать от проживающих на этаже соблюдения правил общественного порядка; -требовать от технической службы выполнения заявок по ремонту инвентаря и оборудования;
требовать от проживающих бережного отношения к инвентарю и оборудованию, находящемуся в номерах, холле, коридоре; требовать от прачечной своевременной стирки и замены некачественно выстиранного белья. Ответственность горничной по этажу: невыполнение должностных обязанностей согласно настоящей инструкции; -материальную ответственность за сохранность инвентаря и оборудования находящегося на этаже и санитарное состояние этажа;
нарушение Правил внутреннего трудового распорядка АО гостиницы "Достук"; некачественную уборку закрепленных за нею номеров и других помещений.
.2 Технология управления персоналом в гостинице "Достук"
Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в гостинице "Достук" зависит процесс управления человеческими ресурсами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников нужно в деталях знать какие задачи они будут выполнить во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, без которой трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения в планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности гостиницы "Достук". Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников гостиницы) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). В гостинице « Достук» используют как внешние так и внутренние источники по набору персонала. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации гостиницы в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора. Если вдруг ощущается недостаток в работниках, достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в гостинице о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.п. Гостиница "Достук" обращается к рекрутинговым агентствам по набору персонала. Через эти агентства находят более квалифицированных сотрудников. Технология управления персоналом в АО "Достук" состоит из следующих этапов, которые выполняются в строгой последовательности. Но это происходит не всегда, иногда присутствуют факты набора персонала по личностным параметрам. Управленческие работники (менеджеры) в АО "Достук" работают по следующей технологии управления кадрами, которая состоит из следующих основных элементов: кадровое планирование, процесс набора кадров, их последующий отбор, составление заработной платы, профориентация и адаптация, обучение (при необходимости), оценка и контроль деятельности, подготовки резерва, развитие персонала, служебное повышение, перевод, совершенствование кадров, увольнение. Ниже рассмотрены подробно данные этапы: . Кадровое планирование
. потребность в персонале (временном и сезонном) возрастает в период май-сентябрь. Поэтому отдел кадров заранее планирует набор.
Кадровое планирование выявляет тенденции в развитии персонала в гостинице, отдел кадров согласно проведенному анализу, описанному в §3.1 данной работы, позволяет своевременно определять качественные и количественные требования к кадровому составу. В процессе планирования (определении потребности в персонале) необходимо учитывать некоторые факторы: Внутриорганизационные:
1.Цели организации(стратегические задания, бизнес- план),
2.Движение персонала(увольнение, выход на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),
.Финансовое состояние, традиции и т. д.
Внешние:
1.Состояние экономики(темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),
2.Развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),
.Конкуренция и рыночная динамика.
Заранее предусматривается установление целей набора (приближение туристического сезона, изменение ситуации на рынке гостиничных услуг), сбор и систематизация данных о будущих претендентах на рабочее место, обработку и качественный анализ, определение глубины планирования (сроки, количество). Следующий этап: . Набор персонала
- отдел кадров гостиницы создает условия необходимого резерва потенциальных кандидатов на необходимые (свободные) должности. Из этого отдел в дальнейшем отбирает наиболее подходящих. Также в процессе отбора кадров устанавливается минимум требований, которыми должен обладать кандидат.
Источниками найма персонала в гостинице постоянны: внутренние и внешние. Преимущества внутреннего источника
(перевод с одной специальности на другую): отдел кадров и руководство гостиницы знает все достоинства и недостатки работника, сокращение затрат на найм. Также существуют и недостатки: своеобразная угроза накопления сложных личных взаимоотношений в коллективе, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Преимущества внешнего источника
(претенденты, пришедшие по направлению из кадровых агентств): выбор из большого числа кандидатов, появление новых идей в работе. Недостатки: долгий период привыкания, неизвестные личностные характеристики кандидатов.
Использовать ту или иную среду принимает решение отдел кадров в зависимости от сложившейся ситуации, но в большинстве случаев - это внутреннее. . Отдел кадров
.
Сам процесс отбора начинается по мере накопления заявок (резюме) от работоискаителей. Производится это путем заполнения анкет, резюме. Далее претенденты по объективным данным (отсутствие опыта, знаний, образования), заявленному опыту отсеиваются (исключаются). Следующие фазы отбора:
Проводя на данный этап отдел кадров, отсеивает наиболее неподходящих кандидатов, поэтому отбор проходит в три этапа, собранных воедино. В целом решение о выборе принимается на основе сгруппированных факторов таких как: образование кандидатов, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личностные качества. В данном случае (в гостиничном бизнесе) большое значение имеют личное дело с претендентами, потому что будущие работники будут сталкиваться непосредственно всегда с клиентами. . Определение заработной платы и льгот
. Одним из важнейших звеньев технологии управления является оплата работникам за выполненную ими работу. В гостинице "Достук" заработная плата устанавливается согласно существующей тарифной сметке по оплате труда.
Также существуют вознаграждения, виды и размеры которых определяются по факторам производственной отдачи, по трудовой дисциплине, что является денежной и мотивацией к улучшению эффективности работы каждого сотрудника в отдельности. . Профориентация и адаптация
.
В следующем пункте системы управления персоналом после принятия на должность сотрудника является его ориентация, адаптация к условиям работ. Отдел кадров при адаптации учитывает все аспекты (тонкости) работ нового сотрудника. Выдаются правила, нормы, льготы для него, а также его специфические обязанности, место и время работы, функциональные обязанности в напечатанном виде. Также программа адаптации включает ознакомление со зданием, расположением отделов в целом.
Процесс ориентации переходит в следующую стадию управления персоналом - в производственные технологии адаптации. В гостинице "Достук" это производится следующим образом. Прежде всего, приступить к работе работнику в течение одного дня моделируют различные гостиничные ситуации, которые могут возникнуть в дальнейшей, будущей его работе. Но функции отдела кадров на этом не заканчиваются. Профориентация в гостинице "Достук" означает некий комплекс мер, связанных между собой экономически, социально, психологически и педагогически направленных на формирование профессионального опыта каждого сотрудника.
.3 Пути совершенствования и развития персонала в гостинице "Достук"
маркетинговый конкурентоспособность управление персонал Гостиница «Достук» как большинство кыргызских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре отеля. Гостиница «Достук» пока еще не дошла до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. Эти причины являются определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно не высокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная». За кадровыми службами закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам, учет движения персонала (приказы о приеме, повышение, увольнении), подбор персонала, обучение персонала. Практически в гостинице «Достук» отсутствует компетенция в кадровой службе по вопросам планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создание резерва персонала, профориентации и адаптации работников и новой должности, определение оплаты труда и льгот, управление дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами. Руководитель гостиницы «Достук» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровой службой. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом - от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышения квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современном, быстроменяющемся мире, когда рыночная конкуренция становится все более жесткой, важнейшим условием коммерческого успеха становится постоянное определение соотношения спроса и предложения товара на основе анализа взаимодействия конъюнктурообразующих факторов. Осуществляя конъюнктурные исследования, предприятия получают возможность обеспечить себя объективной информацией о себе и конкуренте, провести сравнения, правильно оценить ситуацию на рынке и спрогнозировать ее развитие, а следовательно, получить конкурентные преимущества и тем самым снизить уровень коммерческого риска, найти для себя соответствующий сегмент рынка и рыночную нишу, выбрать правильное направление диверсификации, установить оптимальный уровень цен и т.д. Вот почему изучение конъюнктуры рынка является необходимым условием предпринимательства и всей хозяйственной деятельности торговой фирмы. Рыночные исследования предполагает тщательное изучение экономической конъюнктуры, связанной с изучением спроса и предложения на рынке и отдельных его сегментах, емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции. Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения. Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.Похожие работы на - Анализ системы управления персоналом гостиницы "Достук"
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
— подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего производства;
— оценку персонала;
— наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
— обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
— прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
— анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
— мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работы с кадрами.
Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор, наем, развитие, ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.
Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и избыток персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников. Избыток персонала приводит к тяжелой управляемости, дублирование функций и т.д.
Таким образом, цель формирования персонала отеля — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
— обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
— оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
— соответствие численности работников объему выполненных работ;
— согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
— обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами предоставления услуг;
— максимальная эффективность использования рабочего времени;
— создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профиля работников по оказанию услуг.
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПОДСИСТЕМЫ ГОСТИНИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
О. С. Мысова
SPECIFICITY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AS A SUBSYSTEM OF HOSPITALITY MANAGEMENT O. S. Mysova
Цель исследования состоит в изучении особенностей системы управления персоналом в индустрии гостеприимства. Решение поставленной цели осуществлялось в рамках системно-функционального и сравнительно-описательного подходов. В ходе исследования использовались индуктивный и дедуктивный методы, методы анализа и синтеза. В статье представлена схема системы управления персоналом, проанализированы виды кадровой политик в гостиничном предприятии. Уделено внимание выявлению целей управления персоналом в гостинице. Выявлены и проанализированы направления работы кадровой службы в гостинице.
The research objective consists in studying the features of personnel management system in hospitality industryw-hich was done within systemic-functional and comparative and descriptive approaches. During research inductive and deductive methods, methods of the analysis and synthesis were used. The scheme of a personnel management system is presented in the paper, types of staff policies in hotel enterprises are analysed. Attention is paid to identification of the purposes of human resource management in hotels. The spheres of activity of hotels HR departments are revealed and analysed.
Ключевые слова: персонал, управление персоналом, гостиничное предприятие, управление персоналом в гостинице.
Keywords: staff, personnel, human resource management, hotel enterprise, human resource management in hotel industry.
Гостиничный бизнес - это активно развивающая отрасль, не теряющая своей инвестиционной привлекательности даже в периоды экономического спада. Международный гостиничный бизнес как важнейшее направление индустрии гостеприимства характеризуется высокой интенсивностью конкуренции. Гостиничный бизнес - это сфера деятельности, характеризующаяся высокотехнологичным менеджментом и требующая постоянного развития и поиска инновационных форм работы в соответствии с динамично меняющимися тенденциями рынка. Гостеприимство уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов.
Индустрия гостеприимства является собирательным понятием для многочисленных форм предпринимательства, которые функционируют на рынке услуг и связаны с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления этой сферы: размещение, общественное питание, перевозка (транспортные услуги), отдых (рекреация). Это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям.
Однако, в России, обладающей колоссальными туристскими ресурсами, индустрия гостеприимства еще не достигла уровня развития, адекватного своим потенциальным возможностям. Туристские объекты остаются невостребованными вследствие неразвитости индустрии гостеприимства, несовершенства механизмов государственного регулирования на различных уровнях власти, отсутствия мотивации для частных инвестиций и эффективных методов экономического анализа туристского комплекса регионов.
Вопросы управления индустрией гостеприимства, адаптации зарубежного опыта развития данной сферы
активно обсуждаются современными российскими исследователями.
Именно в этой сфере бизнеса персонал является важнейшим ресурсом предприятия, поскольку 90 % услуги, предоставляемой гостиницей, составляет качественная работа её сотрудников. Особую значимость здесь приобретает подбор персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются руководители гостиницы, сопровождая их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит успешность работы предприятия.
Таким образом, обозначенное направление кадровой работы имеет важное значение как для системы управления персоналом, так и для гостиницы в целом.
Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах .
Схематично система управления персоналом представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Система управления персоналом организации
Кадровая политика
Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Кадровая служба - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, функциональными обязанностями которой являются разработка и реализация кадровой политики в соответствии с общей корпоративной стратегией предприятия.
Кадровая политика - совокупность принципов, методов, форм работы с персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации в соответствии с выбранной стратегией и целями развития.
Кадровая политика определяется двумя группами факторов: внешними по отношению к предприятию (законодательство, рынок труда, взаимоотношения с органами власти и т. п.) и внутренними (миссия и цели организации, система менеджмента, состав, структура и динамика персонала, корпоративная культура и т. п.).
Выделяют несколько видов кадровой политики:
Открытая (активное взаимодействие с внешней средой, прозрачность для потенциальных сотрудников) и закрытая (решение большинства возникающих вопросов за счет внутренних ресурсов предприятия);
Пассивная (деятельность сводится в большей степени к функциям кадрового документооборота), реактивная (какие-либо меры разрабатываются только как реакция на какие-либо, как правило, кризисные события), превентивная (какие-либо меры периодически разрабатываются, но без комплексного подхода) и активная (формируется и реализуется кадровая политика как составная часть общей стратегии развития предприятия) .
Главная цель кадровой политики (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.
Выделяют несколько целей организации:
Экономическая - рост прибыли;
Научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;
Производственно-количественная - эффективное производство и реализация;
Социальная - удовлетворение социальных потребностей.
Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:
Обеспечить организацию высококачественными кадрами;
Обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
Согласовать производственные и социальные задачи.
Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей .
Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.
В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных -функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Можно выделить следующие направления работы кадровых служб в организациях: прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах; систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам; организация рациональной системы учета кадров и их ротации (перемещения) внутри организации; осуществление процедуры подбора и расстановки кадров; анализ состава и структуры кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий; организация оценки (аттестации и пр.) кадров; разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их развитию; формирование кадрового резерва и работа с ним; контроль и координация кадровой работы по всей организации; систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур; работа по социальному
обеспечению персонала (страхование и пенсия); организация процесса адаптации новых работников; оценка условий труда; участие в разработке системы стимулирования работников; содействие улучшению психологического климата в коллективах; осуществление кадрового документооборота; управление трудовыми отношениями .
Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее функций. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом необходимо четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации, развитие организационной культуры, наилучшее использование потенциала каждого работника
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции .
В службе управления персоналом в гостинице могут быть: директор (начальник отдела кадров), менеджер (специалист) по подбору персонала, менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер), менеджер (специалист) по развитию персонала, менеджер (специалист) по социальному обеспечению (рис. 2).
Начальник службы управления персоналом
Специалист по Специалист по обучению Специалист по разви-
подбору персонала персонала (бизнес-тренер) тию персонала
Специалист по социальному обеспечению
Рис. 2. Организационная структура службы управления персоналом
Функциональные обязанности сотрудников службы управления персоналом (отдела кадров) .
Директор (начальник) службы управления персоналом - разработка кадровой политики гостиницы; определение основных принципов подбора и отбора персонала, используемых методик; руководство процессом разработки адаптационных программ, программ стимулирования персонала, горизонтальной и вертикальной ротацией (перемещением) кадров внутри организации, проведением аттестаций; анализ причины текучести кадров и разработка мер по ее сокращению.
Менеджер (специалист) по подбору персонала -обеспечение организации кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями гостиницы; подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой документации, информирование работников организации об имеющихся вакансиях; использование средств массовой информации для найма работников, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
Менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер) - составление планов подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации, графиков направления руководящих работников и служащих в учебные заведения для повышения квалификации, оценка результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства, подготовка материалов для представления работников к поощрениям или для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности, проведение тренингов.
Менеджер (специалист) по развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, подготавливает предложения по горизонтальной или вертикальной ротации кадров (перемещение внутри организации), занимается планированием карьеры сотрудников, работая в тесном сотрудничестве с менеджером по обучению персонала.
Менеджер (специалист) по социальному обеспечению решает вопросы социальной помощи сотрудникам, приобретения путевок за счет гостиницы или с частичной оплатой за счет средств гостиницы, вопросы взаимодействия с медицинскими учреждениями и страховыми компаниями (подготовка и контроль реализации договоров страхования жизни и здоровья сотрудников, медицинского обслуживания).
Представленная на рисунке 2 схема организационной структуры управления является типовой. В гостиницах с численностью персонала около 100 человек экономически целесообразно иметь в штате одного сотрудника.
В процессе создания или последующего совершенствования организационной структуры управления разрабатываются «Положение о службе персонала» и должностные инструкции сотрудников.
В кадровом менеджменте выделяют несколько групп показателей работы: показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели); показатели результативности работы с персоналом в гостинице; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала.
Примеры показателей по этим группам приводит Н. А. Зайцева (таблицы 1, 2).
ЭКОНОМИКА | Таблица 1
Нормативы численности специалистов по комплектованию кадров для гостиниц
Количество койко-мест Среднесписочная численность работающих
до 200 201 - 800 801 -1500 1501 и более
Нормативная численность, чел
До 100 1 2 - 2,5
301 - 800 2 - 3 4
801 - 1500 4 - 5 5 - 6
1501 - 3000 5 - 6 6 - 7 8 - 9
3001 и более 7 - 7,5 8,5 9 - 10
Таблица 2
Показатели работы с персоналом гостиницы
Группы показателей Названия показателей
Показатели деятельности гостиницы в целом рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.
Показатели структуры персонала - средний возраст сотрудников; - образовательный уровень; - средний стаж работы в отрасли; - средний стаж работы в данной гостинице
Показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели) - доля затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости); - доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг (в себестоимости); - отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал.
Показатели результативности работы персонала гостиницы - производительность труда одного сотрудника (объем реализации на одного сотрудника); - прибыль на одного сотрудника.
Показатели деятельности службы персонала, в том числе по отдельным направлениям деятельности службы персонала: - выполнение бюджета службы персонала
Подбор персонала - доля вакансий, закрытых внешними кандидатами; - доля вакансий, закрытых за счет внутренних переводов; - среднее время закрытия вакансии; - средняя стоимость закрытия вакансии; - выполнение плана по найму; - доля кандидатов, рекомендованных сотрудниками гостиницы в общем количестве новых сотрудников.
Адаптация персонала - доля сотрудников, прошедших испытательный срок; - доля сотрудников, не прошедших испытательный срок; - доля новых сотрудников, уволившихся (уволенных) в течение первого года работы в гостинице; - доля сотрудников, прошедших вторичную адаптацию, уволившихся (уволенных) в течение первого года работы в новой должности.
Развитие и обучение персонала - доля сотрудников, прошедших обучение; - доля затрат на обучение в общем объеме затрат на персонал; - доля затрат на обучение в общем объеме реализации услуг (себестоимости); - количество часов обучения в расчет на одного сотрудника; - затраты на обучение одного сотрудника; - средняя стоимость одного часа обучения сотрудников.
Кадровый резерв и продвижение персонала - доля сотрудников, сделавших вертикальную карьеру в гостинице; - доля сотрудников имевших перемещение (ротацию) в рамках гостиницы; - доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.
Продолжение таблицы 2
Оплата труда и стимулирование
Среднегодовая заработная плата одного сотрудника;
Среднегодовой доход одного сотрудника;
Доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме затрат на персонал;
Доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме реализации услуг (себестоимости);
Соотношение среднегодовой заработной платы (дохода) одного сотрудника к уровню в среднем по отрасли (региону), городу удовлетворенных системой оплаты (стимулирования) труда_
Перечисленные показатели могут быть уменьшены или более детализированы. Именно они позволяют кадровый менеджмент представить эффективным.
В связи с тем, что в настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров -перед руководителем гостиничного предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности гостей.
Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь-то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая,
целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями гостей, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.
Таким образом, кадровая политика гостиничного предприятия предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал.
Литература
1. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2009.
2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011.
3. Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2013.
4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011.
5. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб: Питер, 2009.
6. Халиулина В. В., Груздев А. С. Управление занятостью на предприятии и проблемы мотивации персонала // Вестник Кемеровского государственного университета. 2009. № 1(37). С. 103 - 106
